目標成本管理在房地產企業中的應用策略探討

王應峰

（南京中交建設發展有限公司，江蘇 南京 211899）

近年來，在國家宏觀政策不斷調整的背景下，房地產企業面臨諸多的風險與挑戰。風險意味著轉型，挑戰意味著機遇。為了保證企業正常、長久的運營，需要對項目總成本進行嚴格的規劃，實現合理的資金配置。所謂項目總成本，即房地產項目產生的所有費用，一般由工程和非工程兩方面因素決定。工程方面支出的成本主要包括土地開發費用、項目準備費用、建材支出費用等；而非工程方面的支出主要集中在勞務管理、工人工資、財務管理、多種稅務及其他小額支出等。不同地區的土地開發成本有所不同。例如，在我國，一般基于“一線、二線、三線、縣城、鄉鎮”等經濟發展形勢的差異，房地產的運營成本會有“階梯式”的差異性。隨著國家宏觀政策的不斷調整，為了保證房地產企業的正常運營，需要采取一定的成本管理方式來提高企業的核心競爭力。從當前的市場運營情況來看，目標成本管理是提升企業競爭力的重要對策。

一、目標成本管理的特點與優勢

企業成本管理方式有很多種，基本上對保證房地產企業正常運營均有不同層次的效果。多年來，有關房地產企業成本管理的方式從不匱乏。在當前競爭壓力日益加大的情況下，房地產企業選擇目標成本管理來促進企業的發展，這主要在于目標成本管理的特點與優勢。目標成本管理具有以下幾個方面的優勢。首先，與傳統的房地產企業成本管理相比較而言，目標成本管理始終貫穿項目成本管理的全過程，而最重要的是其體現出成本支出后的絕對把控權。從房地產開發的各階段出發，每一個階段之間既有聯系而又相對獨立，因此，財務權利的集中至關重要。雖然項目的整體都隸屬于企業，歸屬與最終解釋權也掌握在企業管理者手中，但在一環接一環的實際運營中，依照傳統形式的成本管理卻會出現“管理斷層”的現象，這對于企業的成本管理而言是十分不利的。基本的支出成本無法掌控，管理者就會逐步失去對企業的控制權，與此同時還會涌現出一系列的“以公充私”現象，這嚴重地影響企業的管理成效。其次，目標成本管理涉及財務及出納的任何一個環節，包括購買土地權、建材定價、購買渠道、建筑設計、價格定位、施工設計與費用、竣工結算、物業簽約與辦理等。大到億，小到分，都會經過“目標成本管理”人之手，以避免中間的“偷費、漏費”等各種問題。企業成本運營系統變得干凈、整齊、有據可依，有助于實現高層管理者對企業運營的動態控制。

目標成本管理對運營成本的有效性控制還體現在：在房地產開發項目的初期，即在可行性研究階段就已經參與其中，從探討某一項目的形成可行性研究中，就介入對預算成本的控制，因此，在后期的實際運營中，幾乎百分之百地依照這一預算來進行。有出入的地方會通過申請或者是上會討論環節來決定是否通過。實際上，對于批準“增加成本”的現象會限制層層關卡，將增加成本變成極為困難的事情，杜絕各種形式的“成本外漏”與“提升成本”現象。

除此之外，與傳統的成本管理方式相比，目標成本管理在效果上也明顯突出：傳統的成本管理方式會將一系列的成本以“估算”的方式呈現，在通過資金批準后，實際的金額卻往往高出預算很多。但是，這些高出去的部分因為無人管轄或者因為相對數目不高等，最終導致無人問津。反復如此，就會過度“開發”房地產企業的運營成本。而應用目標企業管理的方式，則能夠將成本預算的差額控制在一個既定的數量范圍內，從而保證項目在順利開展的同時，能夠較大程度地減少成本運營的損失。目標成本管理貫穿于整個房地產開發階段，因此，對每一階段的預算都會相對獨立地預留出部分空間，減少上一階段與下一階段之間因為交接而產生的各種問題，從而最大限度地降低企業的成本和運營風險。

二、目標成本管理的確定與實施

在實際應用目標成本管理之前，需要根據不同項目在不同階段的目標成本做出嚴格的確定與實施，主要包括以下幾方面內容。

（一）可行性研究階段的確定

任何一個項目的開發都需要經過股東大會與常任理事會的多方面研究與審定。因此，在這一階段就需要“目標成本管理”的相關人員加入大會討論。通過對當前經濟發展情況、人均收入等多方面的考量，形成項目的可行性研究報告，并根據這份研究報告來組織財務管理，對成本預算進行分階段、分層次的嚴格控制，以此作為項目的原始可行性目標成本管理。

（二）計劃目標成本

房地產開發項目離不開市場調研。因此，在確定好原始可行性目標成本管理后需要開展市場調研，通過多方的走訪調查，得出更加契合實際的市場調研報告，然后根據市場調研報告再次組織企業大會，敲定計劃目標成本管理報告。這份報告的真實程度與應用效果，與項目的進一步開展具有直接的關聯。

（三）目標成本管理報告的修改與敲定

經過企業大會再一次的討論與研究，根據市場調研情況對原始目標成本管理與計劃目標成本管理做出相應的修改后，基本確定出執行目標成本管理的方案，以及時地控制實際成本支出。從項目開工前一直延續到項目開工與竣工，這份報告具有充分的話語權與決定權，無特大事故與意外不得更改。也正是由于這份報告的威嚴性與強制性，才會在之后的成本支出中顯現出“目標成本管理”的巨大優勢。

三、房地產企業應用目標成本管理的現實意義

就當前某些房地產企業的項目成本管理現狀而言，有不少房地產企業仍處于竣工結算才進行管理的階段。殊不知，當完工后再進行成本管理早已落后了，這不僅對項目的整體施工動態沒有及時地把握，也會讓更多的項目資源在施工過程中無規則地外漏，失去項目整體的控制權。從房地產項目工程的角度看，對造價起決定性作用的仍在于購買土地權、產品設計、價格定位等方面。而這些真正對成本價格起決定性作用的幾個方面，在傳統的成本管理中卻常常被忽視，導致流失了很多的項目資源，影響整體的項目收益。目標成本管理剛好能夠彌補這些空缺，還能夠保證在整體運營中凸顯管理者的話語權等。

四、目標成本管理在房地產企業中的應用策略

（一）在設計階段的目標成本管理

房地產企業的某一開發項目工程成本目標確定后，需要在任何一個階段都堅持同一個施工設計目標。項目在設計階段必須圍繞這一特定的目標，結合設計師對方案設計的明確要求，進行單向的主要技術原則的界定。也正是在這個階段，目標成本管理報告開始發揮作用。在不影響整體運營的基礎上，通過限額設計對設計階段的成本加以控制。同時，材料設備的成本支出在這一階段也是重點，需要適當地進行性價比對，根據項目的具體定位，在同等價位中選擇相對應的品牌，同時也需要注重對材料的環保節能特點進行篩選。在裝修環節中，目標成本管理也是其支出的核心參考標準，如果超出了目標成本，就應當在此基礎上進行調整，非必要條件不做上述申請。

（二）在項目實施階段的目標成本管理

在房地產項目的整個環節中，實施階段是周期最長、成本支出最高、受影響因素最復雜的環節，所以，存在較多不可控制因素，從而影響工期的完成。這中間涉及投標、招標、中標、施工、簽訂合同與現場管理等多方面內容，因此，在這一階段需要目標成本管理對流程的把控和工期進度起到良好的監督作用，從而保證在每一個環節減少不必要的人力、物力與財力消耗，最限度地實現目標成本管理。在實際投標與招標過程中，要盡可能地選擇與市場價相統一的項目承包商，從而在根本上杜絕劣質承包所帶來的麻煩與工程阻力。在選擇施工隊伍時，要盡量保證“貨比三家”，選擇有較高資質與上升潛力的隊伍進行承包，在保證施工質量的同時，最大限度地節約建筑成本，實現“開源節流”。另外，簽訂的施工合同要依照法律的相關要求，做到全面、完善、互不侵權。在施工合同中明確承包商和業主雙方各自的義務與權利，將“有完善、節約、優化使用材料與資源的行為，業主方應當給予相應的獎勵”這一條寫進合同，從而激勵施工隊伍順利地完成工期。

（三）在工程技術方面的目標成本管理

任何一個施工隊伍都需要有監理、老工與小工的合理搭配。所以，從節約成本的角度考慮，需要從以上三個群體下功夫。為了保證每位參與者都能夠勞有所得，需要在保證其工作量的同時對他們的分工與搭配情況作出合理的計劃。根據每一階段的施工情況與勞務者的實際情況，對施工隊伍的工作進行合理規劃與分配，按照每平方米完成時間與整體完成量的綜合評估計算工費，從而保證資源的合理化運用，以實現目標成本管理的效能。

（四）在項目建設過程中的目標成本管理

每個項目都應當有處理工程進度、工款核實、工款支付情況、承包商是否索賠以及業主是否反索賠等相應的管理人員。因此，在過程管理中需要做到以下幾個方面的成本控制工作。

首先，加強工程進度款的支付和控制。依據建安工程成本的支付數據庫，在一定時間內進行核實，并注意篩查其是否全部在目標成本管理的控制范圍內。如果實際進度款已經超出目標成本管理數據庫的相關數據，那么就應當對一系列環節進行重點審查，并逐一核定。同時，尋找其背后的形成原因，然后進行上報和處理。如果有不良行為，需要對牽涉的行為人做出相應的嚴格處罰，并在后續的工程中指導其如何改善以確保同樣的問題不再出現，從而將目標成本管理落到實處。

其次，強化建安工程成本的動態化管理。要協助項目承包商將所有的建筑與安裝材料的采購價格壓至最低，從而實現成本的動態控制。雖然保證低價，但同時也應關注產品的質量是否合規化，必要的時候進行批量采買。只有在保質保量的前提下，才能將每一環節的工程做到合格。另外，在實際的施工過程中，需要對設計變更進行有效的控制。雖然在每一次項目進行中，發生設計變更是家常便飯，但也應將變更率壓到最低，畢竟設計變更得越多，就意味著目標成本的加大，從而導致目標成本管理的效益降低。對于實際施工過程中出現的需要增加成本的設計變更，應在必要的情況下進行變更，更要增強施工隊伍節約成本的意識。

最后，注重索賠與反索賠問題研究。在實際施工過程中，容易不受控制地出現一系列索賠情況，企業需要關注的重點是盡量避免承包商提出索賠問題，同時也要增強針對承包商的反索賠意識。一旦出現這類情況，應當按照合同中的有關規定進行合理的索賠，以保證索賠項目金額不超出目標成本的管理限度。

五、結語

目標成本管理在當前的房地產企業項目管理中占據著重要的位置，這不僅體現在當前的發展趨勢中，更重要的是其對企業成本管理的實施和優化具有重要的現實意義。房地產開發項目是一項復雜的工程，其成本控制更是一個長期的系統工程，涉及項目的方方面面。從初期的可行性研究階段到后期的竣工報告階段，都能夠看到目標成本管理的身影。目標成本管理在當今的房地產市場中，以其科學、明確、全面、負責、動態管理等優勢在企業管理中廣泛應用。因此，有必要在房地產企業開發項目前期就鎖定目標成本管理方式，為實現企業利益的最大化，將項目動態時刻掌控在管理者手中。成本支出是項目進行的有力支撐，只有做好項目成本的科學規劃，才能夠最大限度地推動項目實施，讓企業在市場競爭中站穩腳跟，從而為企業開發更多優質項目，實現企業高質量發展提供重要的管理支撐。