企業業財融合下財務管理轉型分析

文/王劍（大連智添翼財稅咨詢有限公司）

在當前時代商業模式層出不窮，市場環境復雜多變，企業要實現價值最大化，就需要優化企業的財務管理工作。財務和業務實現融合是當前企業財務工作的基本要求，需要讓財務深入到業務的各領域，從而為企業經營管理工作決策提供支持，幫助企業實現資源整合和價值最大化的目標。但是當前很多企業在業財融合過程中財務和業務脫節，導致企業的管理存在一定問題，不僅影響了企業財務管理工作的開展，也不利于優化企業的管理機制，因此有必要加強對企業業財融合工作的研究。本文從不同視角探討了業財融合下財務管理轉型的建議，對于企業開展業財融合具有一定的價值。

一、相關概念

業財融合指的是企業財務與業務相互配合的方法，業財融合的財務轉型要求企業的財務為業務工作的開展提供支持，并在財務管理的各環節中主動思考業務的實際，以保障企業的財務能夠為業務工作的開展提供有價值的指導。

二、企業業財融合的問題

（一）業財融合理念未深入

很多企業的財務和業務缺乏密切的溝通與配合，沒有站在彼此的角度思考與看待問題。財務和業務之間沒有實現密切溝通，財務僅注重核算業務，業務注重營銷，二者之間沒有實現緊密融合，給企業的發展帶來嚴重不利影響。

（二）財務人員素養不足

長期以來，企業的財務人員忙于日常的核算工作，不了解企業管理過程中的業務實際，業務人員也不具有財務思維，在溝通過程中數據口徑不一致，存在信息差的問題。企業財務和業務沒有實現緊密配合，甚至可能由于溝通的口徑不一致造成矛盾。

（三）信息化建設滯后

很多企業的信息系統建設滯后，沒有通過信息系統實現財務和業務的有效融合。由于企業的信息管理存在著一定漏洞，導致企業的各項業務數據無法及時被財務獲取，業財融合工作難以有序開展。

（四）業財融合具體工作落實不到位

業財融合下的財務轉型要求企業的財務融入業務的各環節，并在財務的預算管理等環節中充分考慮企業業務的實際。但是很多企業的財務和業務工作在具體工作環節并沒有實現緊密配合，無法落實業財融合的要求。

三、企業業財融合下財務管理轉型的建議

（一）重視業財融合

為了促進業財融合工作順利開展，企業需要讓財務部門和業務部門的全體人員明確業財融合工作的具體要求。長期以來財務和業務看待問題的視角不同，溝通過程中存在一定的隔閡，二者之間的隔閡阻礙企業工作的開展。為了有效地改進企業的業財融合，讓雙方能夠站在彼此的角度看待問題，財務要能夠站在業務的角度分析工作中存在的問題，并主動為業務環節的工作提供建議與支持，業務也需要為企業的財務提供價值支持[1]。只有彼此之間實現高效的配合與密切溝通，才能有效落實業財融合工作規劃。

（二）提高財務人員素養

長期以來，企業的財務人員受制于核算工作的影響。業財融合需要財務人員打破固化思維，主動融入業務流程中，幫助企業分析各環節工作的風險，并主動防范風險，規避企業管理過程中的不合規問題。企業的財務人員需要具有系統化思維，能夠站在企業整體的平臺，從宏觀環境進行分析，對企業的整個管理環節存在的問題提出建議，并將不規則數據轉化為規則數據，為企業的工作提供支持。因此財務人員需要提高自身專業素養，形成大數據思維和平臺化思維[2]。同時還需要能夠了解專業的信息系統操作知識，通過信息系統分析企業各環節工作的問題。

（三）強化信息化建設

企業要改進業財融合效果，需要優化企業的信息系統建設，在業財融合的背景下，將財務信息和業務信息集成在同一個平臺，根據企業財務信息的需求，通過多維度的數據分析機制，提高企業的財務管理效率以及數據分析的及時性。企業需要結合信息系統的實際，健全新系統的管理體系，確保信息系統能夠打通財務和業務之間的壁壘，實現財務和業務的一體化管理，統一財務和業務的語言口徑和數據標準，從而提高企業數據獲取的效率[3]。企業可以通過建立ERP、SAP等信息系統，將企業的各類數據集成在信息系統中，并通過信息系統為企業管理工作的開展提供支持，從而有效改進企業的管理機制。當財務部門需要相關信息時，能夠及時通過信息系統獲取各環節數據，以幫助企業改進管理水平。

（四）企業業財融合下財務管理轉型路徑

1.業財融合下的全面預算管理

企業的全面預算管理是企業管理中的重要環節，也是企業管理工作的重點，企業的財務要和業務實現緊密配合，才能確保企業實現業財融合工作的目標。財務和業務的配合需要企業改進企業財務管理機制，確保在預算管理的各環節考慮企業的業務實際，保障企業的業務目標順利達成。

第一，優化企業預算管理的組織。企業的預算管理組織體系要實現有序分工，就需要明確相關工作要求，確保財務和業務人員主動參與到其中密切配合。企業可以成立管理會計小組，由管理會計小組負責預算管理的日常管控工作。管理會計小組的成員由企業的財務部門和業務部門骨干成員組成，負責對企業預算工作進行全面管控。傳統的管理模式下，企業的預算管理工作僅由企業的財務部門參與，缺乏其他部門的配合，容易導致企業內部的成員缺乏對預算工作的重視。因此企業需要改進管理體系，促使企業的財務和業務工作緊密配合，并在預算管理的環節中實現高效溝通，針對企業的各種事項進行協調，以保障企業的預算管理各環節得到管理會計小組的全面參與。

第二，改進預算編制。首先，明確企業預算編制的目標。企業在預算管理過程中需要確定預算的目標，通過合理的目標指導企業工作。企業的預算目標必須要符合企業的業務實際，保障企業的預算能夠為企業業務工作開展提供價值支持與建議。因此企業預算管理工作目標是站在企業戰略規劃的導向下，對企業的業務進行全面分析，并以此為企業的管理體系提供支持。企業開展預算管理需要結合企業的實際，將戰略目標分解為具體的預算分目標，再分解到企業的各部門，讓財務部門和業務部門的成員都了解預算工作的具體要求。其次，明確企業預算管理的流程。企業的預算管理體系需要得到業務的參與，通過優化企業的預算管理流程，以上下結合的方式調動全員參與預算，提高員工工作積極性。企業在每年10月初需要由預算管理委員會分析企業下一年度的工作規劃，并分析預算目標，在此基礎上明確企業的預算工作具體要求。管理會計小組結合預算管理委員會的預算目標明確企業各部門的具體要求，并明確各部門需要配合的要點，以確保各部門在預算工作中各司其職。各部門在內部進行積極溝通的基礎上，按照管理會計小組的相關要求編制預算，編制完成之后，部門負責人初審，初審通過由管理會計小組進行檢查，判斷是否基本符合企業的工作實際，是否有效實現了業財融合，并針對工作中存在的問題進行分析，對不合理之處提出調整意見。

在預算經過改進之后，管理會計小組將預算提交預算管理委員會進行審批，針對不合理之處提出修改意見之后提交董事會審批，審批通過下達執行。

2.業財融合下的財務分析與業績評價

第一，優化企業的財務分析。業財融合下的財務分析要求財務融入業務的各環節。業財融合下企業的財務分析更加關注企業業務的實際，通過對企業財務數據的信息進行挖掘，對企業財務數據變動的成因進行分析，通過財務分析幫助企業了解經營實際，并針對預算執行以及財務指標中存在的問題制定完善的解決對策，為企業管理工作的開展提供支持，幫助企業改進管理體系，并以此確定績效考核指標的環節。企業在財務分析的過程中，需要建立多維度的財務分析體系，不僅需要確定績效考核指標的環節，還需要分析如何為業務開展提供支持，從而提高財務分析工作的實效性。企業的財務分析報告應該在每月的第一周之內出具，讓企業管理層針對財務分析報告分析如何優化自身的管理機制，保障企業的管理體系有序開展。首先，盈利能力分析。企業的盈利能力分析要求立足于企業供產銷環節對企業的收入、成本、費用等方面的變動給企業盈利能力帶來的影響進行分析，判斷企業不同品牌、不同渠道的盈利情況變動，并結合盈利預測和差異產生的原因進行對比，提出改進企業盈利管理機制的方案，結合所分析的方案判斷管理機制的合理性。例如A企業在盈利能力分析的過程中，對企業的主營業務收入指標進行分析，發現在2022年5月A企業的主營業務收入預算沒有達成，此時A企業通過使用更為激進的應收賬款管理政策，提高企業的營銷費用優化企業的銷售方式，從而讓A企業在2022年6月達成了主營業務收入預算的預期。

表1 A企業盈利能力分析表

其次，營運能力分析。企業的營運能力分析要求分析企業的應收賬款周轉率等方面的周轉率，判斷企業各類資源是否得到高效的運作，通過分區域、分品牌進行分析，幫助企業判斷預算工作中存在的風險，通過判斷企業的產品是否滯銷、應收賬款是否及時收回等因素，為企業業務工作的優化提供參考。

再次，產品分析。企業的產品分析作為企業管理工作的重點，產品分析是企業管理層關注的重點。在開展產品分析時，需要圍繞企業的各類產品進行細致分析。在產品上市之后，就需要跟蹤產品的盈利情況并進行跟蹤預測，針對產品的成長性指標進行判斷，結合產品生命周期判斷產品從企業到消費者終端的情況，并根據企業管理層的需求判斷產品的毛利率、邊際貢獻率、營銷費用等方面的情況，為企業的產品銷售以及產品研發提供支持。

第二，優化企業的績效管理體系。企業的績效管理需要圍繞企業的財務分析結果制定策略。長期以來，很多企業的績效考核工作不注重企業的財務分析結果，績效考評機制僅按照人力資源部門經驗制定，且績效考核的方案一經確定之后長期不變，這樣的考核方式容易導致企業績效考核的指標嚴重滯后，無法幫助企業的員工按照企業的管理規劃執行任務。因此企業需要優化績效管理機制，企業在開展財務分析的基礎上，需要結合財務分析的結果判斷企業各管理環節存在的問題，并結合管理的問題分析企業工作中存在的不足之處，通過梳理企業的業務流程形成各環節相關聯的指標體系，明確企業需要完成的管理規劃，并以此確定各部門的考核指標。

3.業財融合下的應收賬款管理

企業需要改進授信管理流程，授信作為應收賬款管理的首要環節，財務部門需要參與到營銷的授信過程中。傳統模式下企業的授信工作分別由企業的營銷部門和財務部門負責，二者之間沒有進行密切配合，不利于幫助企業實現業財融合工作的目標。

企業在當前的時代背景下要優化管理機制，就需要讓財務和業務針對管理流程做好配合。財務人員需要參與到數據分析、企業授信工作中，并為企業制定信用標準。財務部門在對客戶的資金條件進行分析時，需要分析客戶各方面情況，確保分析機制盡可能全面。

通常而言，企業可以通5C評價法對企業不同層面的指標進行分析，結合企業客戶的品質、能力、資本、抵押、條件五方面因素判斷客戶是否有足夠的能力還款。通過對客戶的評價制定對客戶的授信，并結合客戶的實際設置相應的賒銷賬期與賒銷額度，從而確保企業的銷售機制更加科學。

4.業財融合下的目標成本管理

企業的目標成本管理要求企業的財務部門參與到目標成本管理的各環節，通過各環節的全面管控，幫助企業優化管理機制，針對管理工作中存在的不足予以完善。

首先，改進研發階段目標成本管理。研發階段是產品設計的環節，研發階段支出的成本較低，但是對后續投入的人力、原材料等方面產生較大影響。企業在研發時財務需要判斷是否能夠利用新材料、新工藝開展生產，并優化企業產品的功能，保障所設計的產品能夠被客戶接受，避免不必要的功能導致企業的成本虛高使客戶流失的問題。企業在研發階段必須要確保企業的產品質量不受影響，防范在研發過程中由于節約成本而導致產品質量受影響，影響企業聲譽的問題。其次，優化企業采購階段的目標成本管理。企業在確定了研發所需要的材料之后，財務部門需要針對相關材料分析最佳采購量。企業在采購階段需要優化目標成本管理機制，分析采購過程中的原材料質量、原材料價格等方面因素，并通過與重要供應商簽訂戰略合作伙伴協議，結合企業的實際購買材料，節約采購環節成本。再次，優化企業的生產階段管理。企業的生產階段需要優化員工工作效率和材料使用效率，減少返工的問題，保障企業產品質量不受影響的情況下盡可能改進對材料的使用以及員工工作效率，從而保障企業的各類資源得到高效利用。財務部門需要分析生產階段的材料使用率、人工工作效率，并結合相關情況為企業制定優化方案機制，防范企業的采購環節效率低下的問題，保障企業采購階段效率得到提高。最后，優化企業營銷階段成本管理。財務部門需要參與到營銷階段，對企業營銷費用投入產出率進行判斷，結合不同產品的營銷費用投入情況及主營業務收入情況判斷營銷費用投入的效果，并為企業營銷費用的投入提供支持。

四、結語

在信息化時代，企業的財務和業務實現融合和是企業財務工作的必然趨勢，也是財務管理轉型的要求。企業的財務部門要學會挖掘企業業務的信息，為企業的管理層提供工作支持。在當前，越來越多企業業財融合工作不斷深入，通過業財融合能夠為決策層提供更加有效的支持。在未來，企業財務需要懂戰略、懂業務，為企業的各業務環節提供支持，從而幫助企業財務工作實現轉型。