改革創新錨定高質量發展

文／本刊記者 付嘉欣／馬獻珍 付緒凱

華北石油局聚焦油氣生產、配套完善機制，逐步向高質量發展階段邁進。

“預計今年增加原油產能0.51 萬噸，年底新建天然氣產能有望達到14 億立方米目標！”針對華北石油局推動高質量發展取得的新成效，該局高級主管孫慶偉頗為激動。

產能增加的背后是華北石油局持續改革創新。特別是近兩年，華北石油局聚焦油氣生產、科研等單元、配套完善機制，使企業進入規模可持續發展，并逐步向高質量發展階段邁進。

做精油氣，優化管理

進入華北采氣一廠生活基地，穿過寬敞的公寓樓，跟隨熙攘的人流走進駐地食堂，頓時飯菜的香味撲面而來。

“寧夏的西瓜，可甜了。”采氣一廠開發研究所主管師彭神奇把切好的西瓜端來，看著排隊打飯的員工，臉上是止不住的喜悅。“我們這兒的伙食比較豐富，肉菜新鮮，營養也均衡。不過以前可不是這樣，又抓生產，又做后勤，牽扯很大精力。直到2019 年華北石油局提出‘做精油氣’，才真正給我們油氣生產單位減了負。”

在華北石油局，每個分布在前線的油氣生產單位，都有屬于自己的生產駐地和生活駐地。從前駐地中的后勤工作都由各單位親自管理，事情繁瑣，給各單位上產工作帶來了負擔與壓力。從2019 年起，華北石油局分別把生產基地、生活基地、辦公物業逐步從油氣生產單位剝離，轉移到專業化單位統一管理，使各單位能夠輕裝上陣、聚焦主業、專注油氣生產。

●攝影/馬獻珍

不僅如此，采氣一廠區域沙蒿猖獗，每到6 至9 月很多員工就會引起過敏性鼻炎，特別耽誤上產。華北石油局將剝離出來的一些后勤人員專門解決這些事情，不僅及時給員工配備了藥物，還在辦公樓和宿舍樓安裝了新風系統，降低沙蒿對員工的傷害。借助信息化進一步給員工減負，2021 年，華北石油局圍繞“百人百萬噸”目標，以采氣二廠為試點，打造以生產指揮中心為核心、內外操一體化運行，責任明確、界面清晰的“集中監控、無人值守、有人巡檢、專業維修”的生產運行組織方式。阜陽分公司“撤銷采氣管理區，將管理區人員優化到生產指揮中心內外操崗位，通過“5+1”的標準化建設，使現場每一個崗位都有明確的工作職責，每一項任務都有具體執行標準，每一個井站場都能全程可視化，每一項工作信息都能自動傳輸，坐在辦公室利用電子巡檢就能直接定位問題井并查找生產異常。不僅改善了員工的野外工作環境，阜陽分公司還大大降低了員工的工作強度，從而促進油氣產量的提升。

阜陽分公司如今，困擾員工的包袱卸掉了，工作環境改善了，員工全力聚焦油氣生產，提升產量有了保障。截至9 月20 日，大牛地氣田年累計產氣21.41 億立方米，在上古生界投產新井28口，達到方案設計105%，中高效井比例75%，硬穩產基礎進一步夯實。

做強科研，揭榜掛帥

“你看，這里裂縫挨得特別近，要是把他們像糖葫蘆一樣串起來，一定會有很大的收獲。”身處采油一廠，樓道里既整潔又寬闊，辦公室內嶄新的設備、熱鬧的討論聲和隨處可見的地層研究圖令人印象深刻。

這里是鄂南原油滾動開發方案創新項目組的辦公地，作為滾動開發方案研究的“尖刀班”班長、項目組組長梁承春指著樓道里寫滿的關于增儲上產的豪言壯語頗為自豪。

“一年前可不是這樣的。當時面對鄂南原油許多板塊無法動用的情況，如何提升儲量開發，是企業要急需解決的問題。”梁承春說。

為了突破鄂南困境，2021 年華北石油局首抓部署龍頭，推行了“揭榜掛帥”制度。“揭榜掛帥”是推進科研攻關團隊新模式創建的舉措，在整個華北石油局范圍內開展演講競聘，使有能力、有自信的員工通過競聘擔任項目長一職。梁承春正是那時在毛遂自薦的基礎上，“過五關斬六將”競聘為項目長。項目長擁有選人用人權利，可在全局內挑選成員，并再通過雙向選擇組建一支屬于自己的新團隊。

項目組組建后，梁承春帶領團隊研究創新方案，開展物探發現和地質研究，不斷推動理念創新、認識創新和技術集成創新。

“項目組就是為攻克難點難關而組建的，我們存在的意義就是要做出優質方案，做好井位部署，擠壓出鄂南原油區塊的潛力來。”梁承春領著大家走入每一間辦公室，所經之處都是新繪制的圖件。不同類型的斷層和裂縫一覽無余，尤其是地層分布圖和構造圖，其描繪之精細，將每一處地層狀態和斷層裂縫分布都展示得非常清晰。

為了有更好的工作氛圍，華北局給予項目組更大的自主管理權，不僅有寬松和安靜的工作環境，在本就明確的獎勵之下，還擁有績效分配的權力。“作為項目長，可直接采用各類激勵措施，這對員工有很大的激勵作用。”梁承春說。

項目組的成立，為持續實現增儲上產提供重要支撐。如今，深化“斷縫體”油藏認識，明確斷縫體高產模式，初步形成精細識別刻畫技術，成功落實斷縫體優質未動用儲量146 萬噸。此外，今年部署的2 口短水平段水平井自然投產均獲10 噸以上高產。

機制創新，配套完善

體制改革后便需要機制改革進行配套完善，華北石油局在2019 年開啟了三大體系建立，不斷加強責任機制，從而提升公司效能。

以往公司在運行過程中界限較多，領導層各分管一段業務，有時只從自身業務來考慮，這樣一來，有時會錯失良機。2019 年，為打破業務分管界限，華北石油局建立了事權為綱的責任體系。每項業務都要以事權領導為主，以事權領導為核心。新業務到達時，相關人員和事權領導會聚在一處展開討論，改善了因領導層意見不一致使下一環節無法及時做出準確決定的情況。

從部門來說，華北局對牽頭部門實行首問負責制度，規定誰來牽頭，誰就要對項目進行全過程的管控和責任追究，以此來賦予牽頭部門一管到底的責任和管理權力，改善下屬單位鐵路警察各管一段的現象，避免主輔不清的情況。

不僅如此，在市場體系部分，華北石油局堅持以效益為導向，建立一體化市場管理體系。針對內部市場，設立供各單位富余人員、設備相互轉移的公共平臺，促進調配互供，使每個單位都能有足夠的上產力量，也使每位員工都能發揮出自己的最大價值。

“這些用來排水采氣的抽油機、發電機方艙、野營房等都是通過設備公共平臺，從采油一廠轉移到采氣二廠的，有效避免了重復購置。”華北采氣二廠設備管理室主任光輝介紹。

“我們還建立了531 內部市場運營體系，將制度、價格、業績評價、交易核算、服務協調等所有市場信息納入系統，員工可在平臺上操作，誰發布、誰承攬，包括價格結算都能一目了然。”孫慶偉說。

通過體系建設、機制創新，如今華北石油局投資管控與降本有了明顯改善。2019 年天然氣10 億立方米產能建設投資為29.66 億元，創新后的第一年就減少到了27.5 億元，第二年年底達到了25.8 億元。

向深化改革要內生動力。華北石油局正是通過為基層減負、做強科研、體系創新等硬招實招，使企業經營創效活力不斷釋放，全面推動企業向高質量發展大跨步邁進。