科技賦能驅動中小銀行揚帆遠航

邢煒

中小銀行作為多層次、廣覆蓋、有差異、合理分工的銀行機構體系的重要組成部分，其數字化轉型進程備受社會關注。中小銀行發展數字金融賦能實體經濟并非靠一己之力，需要監管機構、行業組織等發揮合力，才能實現數字化轉型內在價值、業務價值、市場價值和社會價值同步躍升。本文將結合前述問題和難點，基于各方優勢作用提出針對性對策。

數字經濟是全球未來的發展方向，也是中國經濟實現質量提升、效率變革、動力轉換的重要驅動力。根據工信部相關數據，2021年我國數字經濟規模占國內生產總值（GDP）的比重達到39.8%，數字經濟總量位居世界第二，僅次于美國。數字技術正全面滲透至經濟社會發展各個領域，對銀行業經營管理帶來的影響程度之深前所未有。數字技術在提高金融服務水平和經營效率的同時，也在不斷創新金融產品和業務模式，改變支付、信貸、投資等領域的競爭格局。

中小銀行作為多層次、廣覆蓋、有差異、合理分工的銀行機構體系的重要組成部分，其數字化轉型進程備受社會關注。為清晰把握中小銀行數字化轉型整體情況，了解不同類型中小銀行在數字化轉型過程中的異質性，中國銀行業協會分別對46家城商行、24家農商行、8家農村信用社共78家中小銀行進行了問卷調查。以下將重點結合調查情況，闡述中小銀行數字化轉型現狀、面臨的問題和建議。

中小銀行數字化經營現狀

近年來，中小銀行依托數字技術，在服務實體經濟、金融供給側結構性改革、防范化解重大風險方面取得明顯成效，金融工作政治性和人民性不斷增強，金融服務普惠性和競爭力有效提升。以數字化轉型為潤滑劑，不斷優化金融與經濟社會重點需求的適配性，持續聚焦服務民營小微企業、“專精特新”制造業、戰略性新興產業、新市民金融服務、鄉村振興等重點領域和薄弱環節，中小銀行投放的“三農”貸款和小微企業貸款占比分別達到39%和46%。以數字化轉型為驅動力，回歸本源和專注主業得到進一步夯實，金融風險由發散趨于收斂，5年來中小銀行累計處置不良貸款5.3萬億元，絕大多數中小銀行監管評級處在安全邊界內。

面對數字經濟浪潮的機遇與挑戰，中小銀行憑借組織結構扁平、管理機制靈活、決策鏈條短、貼近客戶需求等“船小好掉頭”的獨特優勢進行變革應對，不斷鞏固傳統優勢，探索出一條適配實體經濟需求的數字化轉型之路。

選擇與自身相匹配的轉型模式

數字化轉型策略和技術路徑選擇不盡相同，但只有與自身整體實力和業務發展需求相適配的轉型模式才是最好的。在組織架構選擇上，主流方式是單獨設立金融科技一級部門牽頭數字化轉型工作，由主要行領導分管。部分銀行還成立了數字化轉型小組，由董事長或行長擔任組長，提高各部門協同轉型進程。此外，頭部中小銀行則相繼成立金融科技子公司，不僅能進一步加強與母行的協同效應，激勵科技類人才，同時也方便市場化運作，面向同業輸出金融科技產品，從長遠來看，更有利于提高其科技競爭力。在轉型路徑模式選擇上，主要采取自建與共建相結合、合作共建和區域聯盟三種模式。

一是頭部中小銀行采用自建與共建結合模式。對于資金實力和人才儲備具有領先優勢的頭部中小銀行，在數字化建設方面的投入意愿和能力都相對較高，往往采取自主建設與合作共建相結合的模式，依托第三方場景應用進行獲客活客，積極搭建開放的金融服務生態體系，集成統一各類內外源數據的開放平臺，構建綜合金融生態圈。

二是中等實力中小銀行采用合作共建模式。規模實力處于中游水平的部分城商行和農商行多數采取與第三方科技公司合作共建的模式，借助合作方成熟穩定的技術成果穩步推進數字化轉型，有效解決因自建而產生高成本投入，降低研發失敗風險。

三是部分農商行采用區域聯盟籌建模式。對于數量龐大的、資金實力和技術能力薄弱的農商行，因其自身試錯容錯成本高，信息科技建設主要依托于省聯社統一進行系統開發和維護，采取由省聯社牽頭成立科技服務平臺，集中為轄內農商行提供科技支撐服務，可以有效解決分散投入規模不經濟的問題。如浙江省聯社提出的“小法人+大平臺”模式正是其典型代表。

推進線上線下渠道雙向融合

加快布設線上渠道，對線下渠道進行智能化升級。大部分中小銀行均開通了網站、手機、微信等線上渠道服務平臺，積極推進信貸業務線上化、自動化和智能化，線上發放貸款余額占比上升較快。傳統物理網點是連接銀行和客戶的橋梁，特別是在部分業務流程仍須線下開展的情況下，網點仍是中小銀行攬客獲客的重要渠道。中小銀行有效借助數字手段優化網點業務辦理流程，加快智能柜員機建設推廣，進一步提高運營效率、增強服務能力、提升客戶體驗，打造輕型化、便捷化的社區網點服務模式，線下網點渠道成為轉化和維系高價值客戶和銀發群體的核心渠道。

線上線下渠道融合互促。在保留和改進傳統金融服務方式的同時，聚合各類線上服務入口，打造一站式、全場景綜合服務平臺，賦能激活線下網點。在線上完成批量獲客后，線下渠道主要承載做優客戶營銷、體驗和推廣等活客導流服務，對客戶使用線上渠道出現的問題和困惑進行詳盡解答，近距離提升客戶體驗度和忠誠度。線下高品質服務體驗和口碑效應也可向線上服務進行正向傳導，從而提升線上服務渠道客戶黏性。

全鏈條升級服務模式

研發本土化金融產品體系。憑借人緣和地緣優勢，深入挖掘本土客戶的金融需求，通過數字標簽、分析、建模，加強客戶全生命周期管理，因地制宜研發基于數據信息的金融產品。在小微企業貸款方面，聚焦“短、頻、急”的融資特性，打造線上快審快貸產品，提升需求響應效率，有效降低綜合融資成本。在企業現金管理方面，實現個性化定制現金管理方案，助力提升企業資金管理能力。

打造全方位智能營銷服務體系。推動營銷服務數字化，全面建設線上營銷、遠程營銷、場景營銷與傳統走訪營銷、廳堂營銷相結合的智能營銷體系，提升客戶經理數字營銷理念和場景化批量獲客能力。

升級智能客服體系。將智能機器人、自然語言學習、智能外呼系統等智能交互技術深入運用到客戶服務領域，實現成本更低、效率更高和風險可控，為目標客戶帶來全天候、全渠道的金融服務體驗，可以即時隨地隨心獲取服務。

構建智能化風控體系

提升反欺詐識別能力。收集如個人支付、其他信貸等與個人借貸信用相關的信息數據，通過基于設備信息、用戶行為等多維度的非結構化數據搭建精準模型和策略，借助多樣化識別技術對用戶身份進行智能核驗，生成反欺詐黑名單，實現貸前風險有效識別。

提升信用風險管理能力。利用大數據、知識圖譜等技術整合內外部數據資源，對企業數據進行多維度關聯分析，綜合評估企業客戶的信用狀況，圍繞客戶評級、授信機制、風險定價、額度管理等進行個性化定制，動態監測資金流向和客戶還款能力，實現智能化控制資產質量。

提升內部控制管理能力。圍繞股東股權管理、資本補充、合規風險等方面逐步完善內控體系智能化建設，建立風險預警機制和權力制衡機制，加強對關聯交易、侵占資金等問題的動態監測和合規管理。

持續加大資源投入

在后發優勢和低基數效應下，以城商行和農商行為代表的中小銀行金融科技資金投入呈現高速增長態勢，同時不斷強化專業化復合型金融科技隊伍建設，金融科技人員占比明顯提高。根據中國銀行業協會2021年陀螺評價指標體系顯示（見表1-表3），綜合能力排名前十的城商行金融科技投入占營業收入的平均比例達到2.92%，金融科技人員占比平均比例為4.38%；排名前十的城區和縣域農商行金融科技人員平均比例分別為5.1%和5.8%。近期，協會對北京銀行等62家城商行金融科技投入和人員配備情況進行調查顯示，62家城商行2021年金融科技投入達234.4億元，金融科技人員為1.5萬人。

表1 2021年“陀螺”（GYROSCOPE）體系之體系智能化能力

表3 2021年“陀螺”（GYROSCOPE）體系之體系智能化能力

中小銀行數字化轉型面臨的主要問題

雖然中小銀行數字化轉型取得了積極成效，但總體來看，中小銀行數字化轉型速度仍相對較慢。在問卷調查中發現，約六成銀行認為其數字化轉型與特色業務協調程度不夠。究其原因，大多數中小銀行的數字化轉型面臨從戰略到組織、從資金到人才、從數據到合規的全方位困境。

戰略規劃落地難，數字化轉型缺乏實質性進展

調查顯示，盡管大多數受訪銀行已將數字化轉型納入全行發展戰略規劃，但多數中小銀行對數字化轉型戰略規劃缺乏系統性、全局性設計，缺少對自身和目標市場的精準分析，且往往更注重短期業務提升，缺乏對整體創新能力的長期培育。問卷調查顯示，近七成銀行轉型尚未有實質性進展，或效果尚未明顯體現在經營業績中。此外，多數中小銀行敏捷化組織建設只停留在對組織架構簡單調整，并未對客戶經營、場景響應、技術架構等進行全鏈條敏捷化再造。同時，決策鏈條依舊較為傳統，多數銀行以產品為中心的部門制度相對割裂，從識別客戶需求到交付產品和服務的流程冗長、繁瑣，無法快速響應客戶不斷變化的需求。

表2 2021年“陀螺”（GYROSCOPE）體系之體系智能化能力

資本實力弱，持續投入能力不足

數字化轉型需要持續不斷地加大資金投入，且短期內投入產出比較低，這對于資本實力較弱、資金相對短缺的中小銀行來說是極大的挑戰。雖然近幾年中小銀行的科技投入不斷增加，但從投入的絕對金額看仍與大型銀行有明顯差距。在投入有限的情況下，中小銀行大多采取跟隨策略，這也使其數字化轉型成效與預期目標偏離度較大。

科技基礎薄弱，人才短缺問題難解

成功的數字化轉型需要專業人才隊伍支撐，但人才短缺卻是多數中小銀行的痛點。調查顯示，受訪中小銀行普遍認為影響其數字化轉型的最大問題是人才缺失、人才競爭力不強，并且近七成銀行認為這一問題難以解決。事實上與大型銀行相比，中小銀行科技基礎較弱，專業人才儲備不足，現有技術人員素質不高，九成以上的受訪銀行表示存在金融科技人才缺口。同時，受經營區域、薪酬待遇等限制，多數中小銀行的外部人才引進也面臨困難，而依靠內部人才培養，又面臨周期長、成本高等問題。此外，由于缺乏專業人才積累，部分中小銀行存在數字化轉型“預算充足但預算難花”的問題。

數據治理基礎薄弱，難以支撐線上業務

數據是銀行數字化轉型的基礎和核心，雖然大多數中小銀行已開始建立相應的數據治理機制，但在數據收集、整理、分析、運用等方面仍存較大不足。一是中小銀行的客群基礎較為薄弱，在數據收集上存在先天不足；二是底層的數字化基礎架構不夠完善，管理體系建設落后，使得數據分散、標準不統一、整合難度大；三是數據抽取、聚合、分析等能力相對較弱，數據對中小銀行線上營銷、智能風控等方面的支持作用有限；四是數據服務便捷性不高，數據平臺和工具的豎井效應和重復建設等問題仍不同程度存在，無法快速響應各條線業務需求。

較為依賴外部合作機構，面臨一定合規壓力

由于資金、人才、數據等方面的劣勢，中小銀行更多通過尋求外部合作來拓展線上業務，部分銀行甚至過分依賴合作機構。如獲客方面依賴互聯網科技企業導流，風險管理方面依賴第三方數據廠商所提供的已加工切片數據或者第三方合作機構的客戶信用評估和風險決策。在平臺企業金融業務整改持續推進的背景下，一些外部合作機構的穩定性和持續性存在諸多不確定性，且容易造成合規問題。近期，個別村鎮銀行通過內外勾結、利用第三方平臺等方式非法吸收并占有公眾資金，給銀行業帶來較大的負面聲譽風險。

中小銀行數字化轉型的政策建議

中小銀行發展數字金融賦能實體經濟并非靠一己之力，需要監管機構、行業組織等發揮合力，才能實現數字化轉型內在價值、業務價值、市場價值和社會價值同步躍升。本文將結合前述問題和難點，基于各方優勢作用提出針對性對策。

中小銀行：差異定位、聚焦重點、強化基礎，持續推進數字化轉型

一是差異定位，提升服務實體經濟能力。中小銀行應以小微企業、村鎮企業、農民、當地居民等為主要服務客群，與大型銀行錯位競爭，發揮比較優勢，通過大數據、云計算等技術提升精準營銷、差異定價、個性服務能力。充分利用屬地優勢，依托當地政府資源，全面融入公共服務平臺數字化建設工程，聯合政府打造民生場景應用生態圈，建設醫療、養老、教育、交通等民生服務渠道，提升社會服務的便捷度。

二是聚焦重點，強化科技賦能業務發展。建議選取與業務最直接相關的環節如渠道建設、客戶營銷、風險管控等進行試點，堅持成熟一個試點一個，穩步推進、連點成面。同時，積極拓展線上業務渠道，把依靠人緣地緣優勢積累的客戶基礎轉換為線上“流量優勢”。加強場景建設和網格營銷，開發融入地方特色的應用板塊，開放端口引入地方企業和商戶等，構建本土生活消費生態圈，拓展客群基礎。

三是立足自身，夯實數字化轉型基礎。要夯實數據要素基礎，完善數據治理和應用體系建設。加強內部數據分類分級標準建設，打破部門間數據壁壘，通過數據倉庫、數據湖、數據集市等將全行范圍內數據資產進行標準化和工業化后轉換為可信賴可使用的信息。做好數據信息管理，通過業務數據化帶動數據業務化，真正將數據轉化為資產進行運營。提升數據應用能力，整合內外部數據資源構建數字化價值應用體系，培育數據文化和數字化理念。加快數字化人才培養體系，從內部挖掘熟悉業務且學習能力強的員工，建立健全有針對性的晉升機制和激勵機制。在培養體系建設上，可以積極對接中國銀行業金融科技師（CFT）認證課程培訓項目，更好地培養既懂業務和技術，又具備宏大視野和本土應用能力的復合型人才隊伍。

監管機構：實現監管的動態演進

一是加強對信息科技外包風險管理。降低外包機構特別是對關鍵流程和核心系統等重要外包的集中度風險。適當增加針對科技公司主體監管的“白名單”或“負面清單”，對平臺經濟實施常態化監管，通過在監管部門或者行業協會備案等方式，為金融機構遴選服務商提供有效參考。

二是進一步優化監管沙盒的類型、周期和實施。建議發展針對特定領域的“快速沙盒”，尤其是將科創金融、綠色金融、農村金融、普惠金融項目納入其中，并適用相對于一般監管沙盒更為簡單、快速的規則。強化入盒期間的監測、評估，將入盒時間分為多個檔次并進行階段性評估，對于入盒期間創新風險無法評估的，可以申請延長觀察期。優化監管沙盒業務實施流程，突出風險防范，做好產品認證和項目審批的合理區分，實現標準實施和測試評估的規范專業，企業風險處置和監管風險防控的無縫銜接。

三是進行包容性、差異化監管。基于中小銀行技術創新試錯成本和風險較高的問題，應堅持審慎包容的監管導向。同時，充分考慮不同類型和規模中小銀行所屬區域、科技實力和業務需求的差異，建立差異化評價考核機制，提供更多激勵性政策，有效解決中小銀行數字化轉型基礎先天不足的問題。

行業協會：發揮行業平臺作用

一是豐富行業協同機制。銀行業協會作為行業自律組織，將持續打造案例庫、人才庫、技術庫，組織開展中小銀行數字化轉型的業務研討會、培訓交流會等活動。借助各類傳媒渠道廣泛分享陀螺評價體系有關數字化轉型優秀案例，幫助中小銀行更好地把握數字化發展趨勢、業務模式、技術方案、經驗教訓等，凝聚數字化轉型的合力。

二是推進研究賦能與標準制定。銀行業協會將持續做好前瞻性、引領性研究，從戰略和頂層設計層面推進中小銀行數字化轉型。另外，探索構建中小銀行金融科技人才評價體系，做好技術、管理、創新、評價等各方面的標準制定和宣貫工作。

三是構建行業幫扶平臺和機制。在監管部門鼓勵大型金融機構向中小金融機構進行科技賦能的政策背景下，銀行業協會將積極打造賦能平臺或者以結對幫扶的方式，探索可持續、高效的場景落地模式，加快推動技術賦能輸出。