國有企業員工績效考核中的問題分析與思考
——以A 環保公司為例

李 冉

（中鋼集團天澄環保科技股份有限公司，武漢 430205）

0 引言

近年來，隨著生態文明體制改革不斷推進，“綠水青山就是金山銀山”的理念深入人心，綠色發展、循環發展、低碳發展成為社會共識，國家也在不斷出臺環保行業相關的利好政策，促使環保市場迎來了越來越多的入局者。隨著大量民營環保企業進入市場，環保行業競爭愈加激烈，多種因素疊加使得環保市場細分化程度越來越高。為了能在這種競爭環境中繼續生產和發展，國有環保企業對核心競爭力這一要素越來越重視。要培養企業核心競爭力離不開人才的支撐，管理要業績，歸根結底在于人，因此，企業需要結合自身實際建立科學有效的績效考核體系。

A 環保公司成立于2001 年，為國有企業，是大氣環保，能源及利用領域的研發、設計、生產，工程總承包，第三方運營以及能提供環保技術咨詢及服務的專業化公司。企業目前有員工300 余人，其中設計研發人員103 人，市場營銷、工程管理人員91 人。公司設置了3 個業務部門、3 個業務支撐部門、6 個職能部門和1 個研發中心。

1 現有績效考核體系

1.1 年度績效指標的制定

根據公司戰略目標，人力資源部年初將公司當年經營業績目標及重點工作任務進行層層分解，制定出各部門及中層干部年度KPI 指標，經公司總經理辦公會審議通過后備案執行。

員工原則上由隸屬部門制定年度KPI 指標，人力資源部每年初集中梳理公司設計、營銷、項目管理序列核心崗位的年度KPI 關鍵指標框架，再由部門細化制定員工KPI 考核目標值，確保公司年度重點工作由上至下層層分解到員工崗位。

1.2 部門、中層干部的考核

由人力資源部牽頭，成立由各部門經理組成的績效考核工作小組，財務、運營等相關部門提供考核評分基礎數據，工作小組負責對各部門及全體中層干部進行考核評分。

1.3 員工的考核

各部門自行組織成立部門內部考核工作小組（組員3～5 人），部門經理任組長，黨支部書記任副組長，負責對部門所管轄的員工進行考核評分。員工考核等級由部門決定并統一報送至人力資源部備案。

1.4 考核結果運用

（1）按業務部門、業務支撐部門、職能部門3 個隊列進行部門考核得分排名，每個隊列年度優秀、良好部門比例均為25%。優秀部門績效系數是1.5，良好部門績效系數1.2，合格部門績效系數1.0，待改進部門績效系數0.8，不合格部門績效系數0.6。

（2）年度優秀的部門內部，優秀員工占比15%，良好員工占比25%，合格員工占比45%，不合格員工待改進員工和不合格員工占比15%。年度良好的部門內部，優秀員工占比10%，良好員工占比20%，合格員工占比50%，不合格員工待改進員工和不合格員工占比20%。年度合格的部門內部，優秀員工占比10%，良好員工占比15%，合格員工占比50%，不合格員工待改進員工和不合格員工占比25%。優秀員工績效系數為1.5，良好員工績效系數為1.2，合格員工績效系數為1.0，待改進員工績效系數為0.8，不合格員工績效系數為0.6。

（3）發生安全質量責任事故、違反公司專項重點工作分解責任目標的員工，經績效考核工作小組批準可一票否決。

2 對現有績效考核體系的評價

2.1 優 點

（1）運用KPI 關鍵績效指標法，通過設置多維度可量化的和企業生產經營相關的績效考核指標，把部門和員工對企業的貢獻度關聯起來，體現了團隊績效的關鍵性，發揮了績效考核指揮棒的作用。

（2）指標評分結果能夠客觀量化部門的業績，同時還可量化部門經理對員工的主觀感受，公司、部門不再需要主觀平衡各方關系，提高了績效考核效率。

（3）考核結果為未來績效面談、升降薪、升降職提供了客觀依據，績效考核和收入直接掛鉤，使績效考核真正發揮杠桿作用。

（4）通過強制分布推行待改進和不合格員工的比例一定程度上給予員工危機感，形成內部競爭的氛圍，有利于員工增強提高綜合素質和業務能力的意識。

2.2 缺點和不足

（1）部門KPI 考核目標值設置存在一定的內部不公平性，影響考核結果。業務部門KPI 中財務類指標權重超過70%，單項指標得分對考核結果至關重要，但由于缺少規范的指標值測算方式，指標值主要靠“財務測，領導定”，常出現業務能力強的部門考核目標值設置高、業務能力弱的部門考核目標值設置低的情況，最終以指標完成情況與不合理的目標值的相對關系作為依據實施考核獎勵，考核或激勵出現不公平。

（2）各部門內部考核評價尺度不一致，對整個績效體系帶來了消極影響。雖然公司給各部門提供了關鍵崗位的指標框架，但考核目標值仍由各部門自行制定，由于制定標準和考核評分尺度不一致，出現“績效不好的部門，4 分以上員工的人數反高于績效好的部門，3 分以下的員工人數卻遠低于績效好的部門”等現象；當員工在不同部門之間流動時，不同的評分尺度使來自不同部門的分數即使加權后，仍然無法使用；不同部門相似崗位員工的分數沒有可比性，使員工業績的跨部門比較成為難題，為未來公司優秀員工的選拔和發展增加難度；雖然得分排名最末員工的績效等級被強制分布評為待改進或不合格，但是員工的KPI 考核分數并不低，為未來績效結果應用的執行埋下隱患。

（3）強制分布在部門及員工中的應用出現局限性。對部門進行強制分布賦予績效等級時，排名隊列較多，排隊短小，一個隊列僅4 個部門，各部門只關心隊列中的競爭對手，專心爭奪自己部門的分數和在隊列小組內的排名，對公司其他部門的管理和業績漠不關心。同時，通過強制分布賦予員工績效等級的方法在人數較少的職能部門中運用難以落地。

（4）部分部門在給員工賦予績效等級時的“特殊”操作，影響了績效考核的成效。在考核過程中，部分部門將優秀、良好的名額輪流分給高崗級員工，以避免出現矛盾；一部分領導為了穩定上下級關系，照顧私人感情，不愿意考評下屬老員工，抑或是對得分低、排名靠后的老員工網開一面，不愿意執行績效考核政策，破壞考核規則，影響了考核公信力。

（5）績效考核結果雖已與員工的績效工資掛鉤，但激勵程度有限。考核優秀對應的績效系數為1.5，考核良好對應的績效系數為1.2，兩個系數相差不大，存在根據績效系數核算出來的績效工資與員工實際貢獻度不相匹配的問題，一定程度影響業績突出、貢獻大的員工的積極性，導致出現“當年有所保留，為下一年度藏業績”的潛在風險。

3 改進的思考和建議

3.1 統一部門的KPI指標框架，讓各部門在一個游戲規則下競爭

（1）針對業務部門。統一指標數量及結構框架，將指標與公司的經營策略、經營目標相結合，使各部門能在相似的工作難度下被考核評價。

（2）針對業務支撐部門。統一部門多數指標和權重，提高各部門績效表現的可比性；從公司管理提升要求、支撐公司業績實現的高度設置目標值，提高各部門指標的挑戰性；通過設置一些質量評價的指標，將考核重點由“做”向“做得好”轉變。

（3）針對職能部門。統一部門部分指標和權重，提高各部門績效表現的可比性；在保證考核客觀性的前提下，設置少量主觀評價指標，以考核職能部門做的質量、效果和過程，同時將指標和目標值與上級公司管理要求、公司的經營風險管理等高質量發展指標相結合，實現將服務與管理相結合的考核導向。

3.2 保持考核目標值設置的相對科學及公平

（1）制定部門KPI 目標值時，堅持貫徹“自上而下的目標分解”原則，做到從公司戰略目標分解到部門，再從部門層層分解到各級崗位。針對業務部門，制訂科學的指標值測算方案，即根據部門年度結轉和市場需求，判斷部門間目標值的邏輯關系，以保證部門間目標值分解不出現明顯的不公平；根據部門的能力和歷史業績，決定部門間目標值的差異，也可以把上年的完成值作為當年的最低值。若出現上年的完成值與目標值差距過大不宜作為當年最低值的情況時，可以將目標值的80%與上年實際完成值取平均后作為當年的最低值，同時通過增加砣指標來緩沖目標值設置帶來的內部不公平。針對職能部門，指標框架保持統一結構，指標內容涵蓋公司重點管理工作，指標值設置以“蹦一蹦才夠得到”“管理職能提升”為原則，同時引入少量主觀評價指標，讓直管領導、被服務部門評價做的質量、效果和過程。

（2）制定員工KPI 目標值時，需做到：同序列不同職級員工的考核目標值不同，即職級越高，目標值越高；同職級不同薪點員工的考核目標值不同，薪點越高，目標值越高。

3.3 針對明顯不合理的評分結果，需人為調整干預

部門領導可以以部門KPI得分為參照，在上下0.2分的范圍內，規范自己部門全體員工的整體平均分，平均分超出合理范圍的部門，可能存在某些崗位評分“放水”“有些分該減的沒有減”等情況，公司績效考核工作小組有權要求責任部門調整員工分數。

3.4 減少排隊隊列，擴大單個隊列內得分樣本數量，提高排名強制分布的有效性［3］

無論是部門排名還是部門員工排名，如果隊列設置得多，勢必會分散排名對象數量，原本在“長隊伍”里績效排名只能評合格等級的部門或員工，一躍到“短隊伍”里得了優秀或良好等級，對于管理者來說，更愿意接受這種“皆大歡喜”的局面，但同時也會導致參與排名的對象過多關注游戲規則和自己的考核得分，為了避免這種情況發生，應盡可能減少排隊隊列，將原來的3 個隊列調整為2 個隊列，或者將所有部門放入1 個隊列進行排名。對于職能部門員工，也可以通過增加“互評指標”、統一KPI 指標框架等方式，打通部門壁壘，將所有員工匯集到1 個隊列進行排名，提高強制分布方式的有效性。

3.5 建立將采購、設計和項目管理員工的考核獎金與項目利潤提升相結合的、系統的短期激勵機制，作為對現有KPI績效考核體系的補充

這個短期激勵系統將以設計員工為核心，一方面可以提高激勵效果，有效解決當前客觀存在的激勵差距不大以及高崗級員工、老員工占據優勢資源的問題；另一方面，可以從貢獻出發，“突破資歷和背景”，體現“能者多勞，多勞多得”，將業務員工的業績實現，與公司的績效實現，尤其是利潤實現緊密結合。

（1）設計員工與銷售員工共同參與的銷售獎金分配計劃。在傳統的銷售獎金激勵中，銷售獎金的取得往往只覆蓋了銷售員工，但在實際操作中，尤其在以“咨詢式營銷”為先導的公司中，設計前移的新常態越來越多地將設計員工推到營銷最一線：客戶交流、需求分析、方案設計、成本預算……設計員工在市場開發及高階段工作中的貢獻變得舉足輕重，甚至在很大程度上決定了投標或商務談判的成敗以及工程項目的目標利潤（標后利潤）。所以在這個階段，充分調動設計員工的積極性，提前釋放他們的創新能力已經成為當務之急。讓設計員工參與銷售獎金的分配，是推動設計員工轉變角色定位，積極走到前臺，承擔營銷責任的重要手段。

（2）設計員工與項目管理員工共同參與的項目獎金分配計劃。在公司過往的項目獎金分配計劃中，獎金發放的依據更多地基于項目的規模和項目部員工的辛苦程度，是一個以工程現場管理員工為主、采購員工為輔的獎金分配體系。隨著經營要求的提升，當前這個獎金體系正在表現出不容忽視的問題：項目的利潤目標是公司事前下達，事后考核的，所以項目組對成本的控制要求較為松散，只要不超就達標，并沒有真正激發項目組提升項目利潤的主觀能動性。建議建立“基于項目利潤增量的項目獎金計劃”來替代原有的方案，將項目現場管理員工、采購員工和設計員工整體納入獎金分配計劃中，以項目利潤增量為依據提取項目獎金池，依據項目現場員工對施工計劃、現場簽證等工程成本的管理成效，采購員工對物料、設備采購成本節約的貢獻，以及設計員工在項目執行過程中對設計的持續優化效果，來分配項目獎金，讓成本節約成為項目組每個人的責任，并切實落實到員工每天的工作中去。

（3）建立整體的設計員工工作量量化考核機制。對設計員工的評價，一方面要考優化，這表現的是設計員工的專業能力和附加價值；另一方面還要考工作量，這體現的是設計員工的基本工作內容和基本貢獻。設計員工的專業能力和附加價值可以在銷售獎金和項目獎金中體現，設計員工的基本工作量是設計員工內部的工作比較，可以從設計員工的量化考核中來體現。

設計員工的量化考核與員工個人的薪酬水平成正相關關系，工資水平越高，工作量的目標值越高；設計員工的量化考核與設計工作的難度相關，設計工作難度越大，其單位任務獲得的標準圖紙設計量越多；設計員工的量化考核與設計員工完成的工作內容相關，高階段、圖紙設計、客戶交流、業務建設、團隊管理，所有的工作內容都會折算成標準圖紙設計量，計入個人工作量統計中。

設計員工工作量的量化考核，迫使高職級、老資歷員工必須充分發揮自己的技術專長和設計經驗，無法渾水摸魚；推動年輕員工從畫圖量、技術能力和工作質量等方面快速提升自己，促使提升員工個人綜合能力成為員工自己的責任。

4 結語

本文以國有企業員工績效考核體系為研究對象，結合績效管理相關理論知識，在深入分析A 公司部門及員工績效考核現狀及問題的基礎上，對考核體系進行了優化設計。優化設計后的績效考核體系，更加科學有效，實現了考核管理的精細化、系統化、標準化，加強了績效管理與業績目標的有效結合，促進了公司核心競爭力提高及整體價值提升。