大型白酒企業數字化轉型頂層設計研究

唐懷坤，王逸飛

（1.中通服咨詢設計研究院有限公司，南京 210000；2.同方知網（北京）技術有限公司，北京 100000）

1 轉型背景：企業數字化轉型政策分析

當前全球正處于“百年未有之大變局”之中，有專家解讀為四個新：新格局、新模式、新工業革命、新全球治理。其中以數字科技為驅動的新工業革命對制造業的影響最為深遠，因此，國家在政策制定層面，加大了對全社會數字化轉型的引導。

國家層面：在“十四五”規劃中單獨一個篇章提出數字中國，提出以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革。部委層面：推出了數字化轉型的具體指導意見。國家發改委與中央網信辦2020 年4 月聯合發布《關于推進“上云用數賦智”行動培育新經濟發展實施方案》，國資委2020 年9 月下發《關于加快國有企業數字化轉型的通知》，提出了包括四個轉型基礎、四個轉型方向、三個賦能舉措、四類企業標桿、三個實施策略的企業數字化轉型總體指導意見，引領我國經濟在轉型變革中占據國際競爭制高點。地方政策層面：江蘇省2021 年8 月下發了《江蘇省企業首席數據官制度建設指南（試行）》，決定在全省推行企業首席數據官（CDO）制度，提出“首席數據官”作為企業高層管理者，其主要職責是將數據戰略引入企業的商業規劃中，協調企業整體范圍內數據管理和運用，管理企業整體數據處理和數據挖掘過程，并帶領企業構建、激活并保持企業的數據管理能力。這些政策的出臺為我國大型白酒企業的數字化轉型提供了政策引導。

2 轉型特點：白酒行業發展處在雙重轉型期

白酒行業的歷史悠久，因為有余糧才會釀酒，它是伴隨著農業經濟的誕生而出現，已經有6 000 年左右的歷史，喝酒的本質是人的情緒、壓力、情感的宣泄，社交層面的交流與表達的方式。有的小型白酒企業堅持傳統手工工藝，其釀酒工藝穿越了農業經濟、工業經濟，到了數字經濟時代依然存在，但是生產效率低下，無法滿足規?；l展需要，銷售額非常有限。大中型白酒企業在工業經濟時代仍沒有完全采用數字化技術，當前白酒的釀造技術主要以固態法為主，國內白酒的消費群體年齡結構也在發生深刻的變化，當前的消費主力是20～50 歲之間的人群，十年后將是1980—2010 年出生的人群為消費主力，即所謂的80 后、90后、00 后，而這幾代人飲白酒的習慣一般，可選擇的酒類品種也較多，消費也更偏向多元的調制酒、啤酒、柔順低度酒，如江小白、勁酒等，因此，相對于需求側的年齡結構，傳統白酒行業已經處在產業生命周期的成熟期，十年后將面臨衰退期，不得不加快轉型。本文所述的大型酒企，大部分屬于中端酒屬地化引領品牌，即在酒類轉型上，一方面從價格上來說抓緊時間向全國市場的高端酒品牌轉型；另一方面向這代年輕人的酒類轉型，注重酒的品類的創新。

隨著數字化技術的普及，移動互聯網、物流的數字化，電商的興起使消費者實現了個性化定制，當前主要是品類款式的個性化選擇，并伴隨一部分產品特征、組成要素的選擇，未來個性化定制將逐步普及，酒類消費者的需求個性化、多元化特征將更加明顯。因此，需要白酒企業在供給側實現柔性制造、智能制造，并且能夠快速響應消費者在線訂單，實現72 小時之內送到客戶手中，甚至更快，時間效率越高，帶來的價值越大。

另外，白酒種類的轉型設計和企業以客戶為中心的數字化轉型是緊密統一的，新酒的設計轉型必須有消費者參與，通過消費者參與設計能夠及時洞察消費趨勢，準確把握轉型方向，圍繞品牌文化形成自己的“粉絲圈”，這是以互聯網為代表的數字經濟的最大特征，這需要企業有新的組織架構戰略單元與之匹配。柔性制造也會提高酒的銷量和市場滲透率。

3 轉型需求：大型白酒企業數轉的總體需求方向

加快線上推廣擴大銷售區域。從地區銷售結構來說，除了頭部企業之外，大型白酒企業當前的銷售額主要是以所在省為主，占其總體銷售額的80%～90%，省外和國外的酒類消費還有一定市場空間，但需借助數字化技術進行線上推廣而不能粗放式線下發展，因為后者的成本將越來越高。

推動高端定制化銷售模式。當前消費客戶主要分為商務、婚慶、家庭三大類，針對不同的消費群體制定不同的高端定制化消費策略，通過前端的定制化手段豐富產品的外觀設計、包裝設計，傳遞酒企倡導的文化，主打文化理念牌，讓酒成為客戶開展商務活動、推廣企業文化的載體，年輕人婚慶禮儀的信息載體，家庭文化中的收藏品。定制化的響應要快，簡單個性化定制從下單到送達客戶手中時間要縮短在72 小時以內，要能在線看到虛擬的個性化定制產品立體效果圖；參與設計型定制要控制在5～7 天，客戶參與設計后也應該能看到立體效果圖，能夠在一周內收到商品。這些都需要數字化轉型平臺的支持。

企業內部數字化改造。為了響應擴大線上推廣和個性化定制，就需要對企業的數字化前臺、企業生產運營中臺和企業決策后臺進行數字化改造，企業數字化不是單純為了迎合數字化而數字化，其數字化的本質依然是圍繞“聚能”和“賦能”。從聚能的層面來說，大型白酒企業的信息化基礎往往相對薄弱，這與白酒企業釀造工藝特點有很大關系，白酒的釀造工藝往往采用農業經濟時代的手工模式，工業互聯網、車間物聯網、工業機器人等應用非常少見，或者僅僅為做示范工程建小規模的應用，大部分企業的生產工藝還是部分機械化、電氣化輔助的手工釀酒方式。從賦能的層面來說，釀酒企業的生產經營需要產業鏈上下游配合，原材料供應、外包裝設計生產、線上與線下銷售渠道和門店、物流都需要聯動，白酒企業需要進行數字化生態合作，建立或融入白酒產業互聯網。

4 轉型方案：大型白酒企業數字化轉型的總體設計

大型酒企數字化轉型當前最大的障礙并不是沒有信息系統，而是現有信息系統一般來自多個軟件廠家，形成多個子系統，子系統之間通常互不兼容，且企業缺乏整體的、系統化的數字化發展規劃，呈現出系統越多信息孤島越多的現象。因此，總體設計要能整合現有系統，讓現有系統的發展按照頂層設計來演進。既要看到大方向，又要看到當前的核心需求，大型酒企對原材料、庫存的周轉效率要求不高，白酒庫存特點是“酒是陳的香”，中高端白酒儲存時間越久市場價格越高，酒企數字化轉型的核心是滿足定制化的響應速度，通過響應速度的提升來支撐銷售額的快速增長。筆者通過深入調研多家大型白酒企業一線工作車間、企業各職能部門，以及為多個酒企客戶數字化轉型頂層設計做了咨詢方案，并開展了深入的方案交流，歸納總結出一套包括三臺聯動、三技協同及五大保障措施的整體“白酒135”核心方案，在具體的酒企數字化轉型過程中可能具體方案名稱不同，但是內核是類似的。

三臺聯動就是企業數字化后臺、中臺、前臺，對應著企業管理層級的決策層、執行層、操作層。三技協同就是三個管理層級，代表的是MT（管理技術）、IT（信息技術）和DT（數據技術），并且能夠與外部數字化生態進行融合和賦能，最終形成白酒企業數字化的頂層設計架構，如圖1 所示。

圖1 大型白酒企業數字化轉型頂層設計架構

4.1 大型白酒企業數字化轉型的縱向設計：三臺聯動

以客戶需求為驅動力，為了實現線上銷售額的增長、個性化定制需求的增長，白酒企業要盡快實現以客戶為中心的數字化轉型，本質是管理組織形式、信息技術與數據技術的協同變革。

以白酒定制化場景為突破口。前臺：通過主題定制、眾籌定制、服務定制等定制活動，精準了解客戶的個性化需求，進行APP 端、小程序等客戶服務數據的收集，線上線下交互，擴大數據采集范圍，為中臺提供準確多樣的數據。中臺：將所獲取的數據分解到供應鏈和供應商渠道中，原材料的需求與ERP、生產管理、物流管理數據對接，進行數據清洗規范、統一標簽歸類，根據用戶消費記錄、會員信息、關注信息、收藏信息、購買明細等標簽軌跡，輸出用戶畫像。根據用戶畫像對內進行數據驅動和作業驅動，生產定制化產品，同時輸出更精準的營銷手段和營銷策略，指導前臺營銷和后臺決策。后臺：根據大數據分析制定的個性化營銷策略進行精準營銷戰略決策調整，對設計、制造、銷售、服務進行全流程監控，使企業整體營銷方向與用戶需求保持高度協同。

4.2 大型白酒企業數轉的橫向設計：三技協同

三技協同是指管理技術（Management Technology）、信息技術（Information Technology）、數據技術（Date Technology）之間的協同。其中，管理也可以被視為一項技術，自泰勒科學管理開始，管理就被視作一門可以通過學習和演練而掌握的技術，例如研發創新管理的企業質量管理體系、企業環境管理體系、項目管理等國際標準化工作也揭示了管理的技術屬性。在信息技術方面，大部分白酒企業已經有了一些常見信息系統，如CRM（客戶關系管理系統）、ERP（企業資源計劃）系統、財務管理系統等，這些系統在企業規?；l展早期起到了較大的推動作用，但是隨著大數據時代的到來，又出現了數據孤島的問題，數據在系統之間的流動性差導致了很多管理問題和系統協同問題。而數據技術就是為了解決數據孤島問題，但是國外的協同軟件，如德國SAP（思愛普）等軟件比較厚重，如果全部將原來的系統推翻重來，企業便會浪費大量的成本，因此，企業需要通過數據清洗、數據挖掘、數據庫技術協同以上軟件。白酒企業的商業模式、業務模式大同小異，具有共性，但同時每家企業的發展階段和發展基礎不同，企業需要在開展數字化轉型頂層設計的基礎上分步實施。

4.3 大型白酒企業數字化轉型的五大保障措施

常見的思維習慣是突擊式思維、問題導向式思維，企業數字化轉型就是要解決實際問題，還要立足長遠布局保障措施，數字化轉型管理保障上要實現五個“轉”：轉意識、轉文化、轉組織、轉流程、轉方法。

“轉意識”就是企業領導要有整體的數字化轉型知識儲備、數據觀，建議企業要設立企業首席數據官或者首席增長官，無論是什么名稱，最根本的是在決策層要有數字化轉型的意識，并以數據的快速流動來取代人工方案。企業領導者要看清數字化轉型的大方向，而不是跟風炒作熱點技術，要分析每一筆數字化轉型投資的投入產出，總體上把控數字化轉型的戰略大方向。

“轉文化”就是企業領導人明確了數字化轉型的大方向后，通過溝通、培訓、試點示范等措施帶動全員知曉數字化轉型的特點、價值和未來圖景，使數字化轉型深入人心，員工遇到管理問題能夠首先想到是否可以通過數字化解決問題，形成一種思維習慣。

“轉組織”就是當前大部分白酒企業的組織架構還是直線職能式，有些企業為了做好協同已經嘗試采用一些弱矩陣式管理架構，但是本質上沒有變化，上文提到三“技”協同，管理組織架構要與企業數字化架構發展保持同步，實現管理透明化、決策數據化，數字化戰略實施要能分解到具體的執行層和操作層，要形成小中心大協同的局面。

“轉流程”就是企業過去的信息流程是單向流動的，就像一條沒有支流的河流，且與其他大江大河不互通，而轉流程就是對每一個流程節點和數據字段都要想到是否與企業的其他信息管理流程有關聯，從而形成一個互相協同的矩陣，這個流程設計的方式要制度化、規則化，并能納入企業考核體系。

“轉方法”就是在整個企業的數字化轉型過程中涉及大量的數據對接和軟件開發工作，其開發流程要從過去的“瀑布式”向“敏捷開發”流程轉型，快速迭代版本。

總之，白酒企業的數字化轉型與其產業發展特點有很大關系，同時本文中提出的三臺聯動、三技協同的頂層設計方案也可以為其他行業企業數字化轉型提供參考與借鑒。