基于企業轉型視角的組織領導力研究

任藝錦 京東科技

從經濟學角度來看，企業的生命周期并不是一成不變的，具體而言，可分為企業轉型、學習創新以及市場重塑等。從時機來看，我國的學者多將眼光放在企業發展的成熟期和衰退期，但是這樣的選擇也意味著高成本和高風險。從企業轉型的類型來看，有著主動和被動之分；但是從實際狀況來看，我國企業的轉型方式多表現為混合型轉型，即在主動轉型失敗時導致被動轉型，而對于被轉型的企業而言也能夠通過適當的機會化被動為主動。除此之外，學者對于組織領導力的研究也由來已久，文章中所提到的組織領導力是個人能力、團隊能力以及兩者相互關聯的一種合力。

一、組織領導力在企業轉型中的決定作用

組織領導力在轉型企業中有重要作用，其行為主體包含工作人員以及工作團隊。企業轉型中，個人領導力以及團隊領導力有一定概率會發生相互消耗的現象，因此其不能決定企業轉型，但組織領導力可以決定。

（一）個人領導力

在我國，有部分企業在轉型時利用了個人領導力，但卻沒有充分考慮個人領導力可能在企業轉型中出現的弊端，比如相互消耗等，這對企業轉型有很大影響。企業在轉型時把個人領導力當作主體時，會出現三種不同的關系，即正相關、負相關和不相關。所謂正相關，指的是在發展期企業轉型時個人利用其領導力提升自身領導力。負相關則是企業中有領導力的個人在該企業有重要職責，其可以主宰轉型，但是當高領導力的人遇到決策問題時，若做出錯誤的判斷，則會對企業造成非常大的影響，這種影響甚至是不可逆的。不相關指的是企業地位較低的人員，其接觸不到企業轉型時所需做決定的事項，自然不會對企業轉型造成影響。

（二）團隊領導力

團隊領導力在企業轉型時的影響較大，其與團隊在企業的地位、規模、職能都有很大的關系，團隊的地位在企業中占據重要位置的話，在企業轉型時可以起引導作用；若地位低，則只能由企業高領導團隊實現企業轉型，這也是團隊領導力的不相關。在企業中，地位較高的團隊往往對企業轉型的影響較大，當團隊決定要轉型時，團隊會盡全力去實現轉型，這也就是團隊領導力的正相關。若團隊不認可轉型時，他們會在企業轉型時不支持，甚至反對、通過負能量等形式對轉型進行破壞，這就是團隊領導力的負相關。

（三）組織領導力

組織領導力，即上述兩種領導力的結合所形成的合力。其在運作時不會偏向于個人或團隊領導力，會對二者進行融合互動，并且是對二者內部影響以及其產生的合力進行研究所形成的。從我國企業轉型過程來看，組織領導力的強弱直接影響到轉型的成功與否，而成功轉型的企業所得的經驗又將促進組織領導力的提升，因此，組織領導力是企業轉型的首選。組織領導力較弱的企業往往面臨著轉型時成功率不高的窘境。而在其轉型失敗的經驗之中，個人及團隊領導力起著重要的負面作用。由此可見，企業要想提高組織領導力，就必須掌握好個人以及團隊領導力的合力，同時，企業還需要預測企業轉型過程中會出現的阻力，尤其是可能導致企業轉型失敗的阻力，要做到及時發現、及時排除。

二、成長期企業轉型的組織領導力結構

通過上述分析，組織領導力和企業轉型呈現顯著的正相關關系。這就說明，企業若想提升轉型成功的幾率，首先要提升組織領導力。組織領導力的強弱直接能夠影響到企業轉型成功與否。另外，在企業進行轉型時，要考慮以下問題：轉型方向（where）、依靠什么轉型（who）、怎么實現轉型（how）、什么時候開始（when）、下一次轉型可借鑒什么（what），在對問題進行分析解決后，可大幅提升轉型成功的概率。成長期的企業一般都屬于上升期，其對自身特點不夠了解，因此企業要積極調動各部門的能力以提升綜合組織領導力，并且發揮其產生的合力作用。

（一）戰略能力

戰略對一個企業來說是非常重要的。戰略方向指的是企業未來的發展朝向，有回答“轉型方向（where）”的重要作用。成長期企業一定要充分理解并探究自身的戰略能力，因為企業戰略能力的強弱會直接影響企業發現新機會、捕捉市場動態的能力。而這種能力需要非常扎實的專業知識以及豐富的實踐經驗。還在成長期的企業一般來說更依賴于領導人的戰略洞察力去觀察社會的變化。

（二）人才能力

由于還在成長期的企業正處在企業發展的上升期，其面臨著人才資源短缺等問題。成長期企業在確定轉型方向目標后、啟動轉型計劃之前，需要著重考慮“依賴誰轉型、誰來實施轉型（who）以及如何在有限的時間內解決人才資源短缺”等問題。對于部分上升期企業已經滿足了轉型人才需求的，就要對人才職位、配置資源等問題進行討論，為轉型服務做出保障。對于一些有潛力但是不適合本次轉型的人才，要對其進行培訓并且實行試崗制度，在培訓試崗時要增加其信心與相關能力。

（三）組織能力

組織能力是企業配置資源一起發揮作用的能力，同時也是成長期企業的戰略能力轉化為實際結果的重要要素之一。組織能力是回答“怎么實現轉型（how）”的重要因素。其主要作用體現在轉型企業內部組織結構的調動、相關業務流程的規劃、工作人員職位、企業文化營造以及獎勵員工等方面的能力。對于大多數成長期企業來說，這些方面還沒有成型或剛剛成型，因此其組織慣性小，轉型方案與組織體系、企業文化之間的矛盾小，這個時期的企業對于這些方面的調整較為容易。

（四）把控能力

對于成長期的企業來說，在轉型過程中可能遇到各種風險。比如，損失當前企業利益以及轉型失敗等，都屬于嚴重轉型風險，這可能導致企業直接破產。因此，企業在決定轉型前，要充分對轉型方向和進度節奏進行把控，若把控能力掌握得好可以很好地避免風險產生。企業在轉型戰略形成后，要著重對轉型的過程進行把控，做到進程監控、定期評估以及轉型預算。在轉型前要對績效進行預估，在過程中要對實際績效與其進行對比，隨后再對“什么時候開始、介入時間（when）”進行回答并調整，企業要充分利用把控能力把握轉型的節奏，盡量避免轉型產生的風險。我國現階段有很多成長期的企業在考慮轉型，但是因為“不轉型等死，轉型怕轉死”一直沒有下定決心，若這些企業有足夠的把控能力，對風險進行預估，就可以提高轉型成功的概率。

（五）學習能力

企業轉型不是一蹴而成的，是需要長期經營的。在此過程中，可能遇到很多問題需要調整轉型計劃。對于進入成熟期或者衰退期的企業來說，可能需要經歷多次轉型。成長期的企業若進行轉型肯定是一次對未知市場的探索，必定會遇到從未遇到過的問題。在沒有可借鑒經驗的時候，企業就必須要具備學習能力，要從每一次轉型中總結經驗，回答“下一次轉型可借鑒什么（what）”的問題。另外，企業的領導者需要從經驗中進行反思，為未來轉型儲備能量。

戰略能力、人才能力以及學習能力是提升個人、團隊組織力的重要能力，組織能力和把控能力是組織領導力合力的有效保障。針對成長期企業來說，在計劃轉型的時候，要充分考慮其戰略能力。實施轉型的時候，人才、組織、把控能力是最重要的。企業在轉型后，學習能力是很重要的。企業轉型的每個步驟都離不開這五種能力，只是在不同時期的作用有所差異。企業要注意這五大能力必須相輔相成形成一個完整的體系，這樣才能夠保證合力發揮出最大協同效用。

三、成長期企業轉型領導力開發策略

（一）組織環境

從組織環境層面來看，成長期的企業在轉型時主要從兩方面入手：一是選擇轉型領導者。拉姆·查蘭（2010）在提出領導力轉型“績效/潛能九宮格”的時候特別強調，一個領導者在當時職位上工作表現優秀，不能證明其具備晉升至更高領導層的能力（領導能力、時間管理能力等），企業不可以將當時工作優秀領導者直接選為轉型領導者。二是創造支持轉型環境。轉型企業要鼓勵評選出的轉型領導者，給予其足夠的權利，這樣才可以讓轉型領導者發揮出最大效用，但在授予權利時要適當控制。

（二）轉型領導者

組織領導力固然重要，但更重要的還是轉型領導者的能力，若領導者能力強，則轉型成功概率大，反之失敗的可能性較大。領導者的領導力可以直接決定轉型成敗。轉型領導者在工作的時候，要格外注意自身是否滿足轉型能力的要求，要定期與轉型追隨者進行溝通，還可以邀請追隨者參與共同愿景的相關計劃，在此過程中要對追隨者給予鼓勵與支持。

（三）轉型追隨者

凱勒曼認為追隨者能有效影響領導力的發揮。因此，追隨者在企業轉型時是必不可少的，其可以幫助企業推動轉型進度，促進企業發展。成長期企業在轉型時，需要追隨者的支持鼓勵，從而促進企業更好地實現轉型。

領導者以及追隨者都是轉型的重要因素，二者與組織環境一起形成了成長期企業轉型組織領導力的重要開發策略，合力提升企業的戰略、人才、組織、把控以及學習能力。在組織環境、轉型領導者和轉型追隨者的共同效用下，可以最大限度地激發領導組織力，從而促進成長期企業轉型成功。

四、轉型挑戰及展望

在企業的轉型期內必然會面臨著巨大的挑戰。具體而言，首先是決策的艱難，如今的市場經濟呈現出復雜多樣的局面和態勢。在這樣的背景之下，是否轉型、什么時候轉型以及轉型的方向如何都需要決策者進行充分考慮，與此同時，在看似高枕無憂的時機進行轉型勢必會造成很大的壓力和對抗，這也意味著必須要有挑戰現狀的魄力和能力。其次，成長型企業在轉型過程中的風險較大，在以往經營過程中謀取的利益可能受損，在轉型過程中將會面臨人才不足、組織結構不合適等多種困境。最后，轉型過程是需要磨合的過程，若磨合期難以逾越，成長型企業將會舉步維艱。但是，市場環境的變化對于企業而言也是機遇，我國經濟發展長期向好的局面不會改變。筆者認為，企業在其成長期做好準備能夠及時防范風險，在轉型期充分發揮組織領導力的正面作用能夠切實促進企業的長期發展。

五、結語

從我國目前的市場環境來看，企業若想實現長遠發展就必須重視企業轉型的重要作用，企業決策者只有把握機會積極主動地促使轉型過程的有序進行，才能切實提高企業的經濟效益和社會效益。與此同時，企業主動轉型的過程并不是隨意進行的，必須高效發揮組織領導力的正面作用。我國目前在組織領導力方面的研究仍有所欠缺，因此，文章立足于企業轉型視角，從組織領導力是企業轉型的決定力量、企業轉型中組織領導力的內容框架以及開發企業組織領導力的現實路徑三個方面展開了相關論述，認為企業在其成長期做好準備能夠及時防范風險，在轉型期充分發揮組織領導力的正面作用能夠切實促進企業的長期發展。