平臺模式在國有煤炭企業內部市場化中的探索

邊崗亮

(國能神東煤炭集團公司企業管理部，陜西 神木 719315)

近年來，許多國有煤炭企業競相引入了內部市場化運營機制，在降本增效、提質增效、減人增效等方面起到了顯著的促進作用，并得到了廣泛的支持和認可，但隨著市場化機制的深入推進，國有體制機制、企業組織結構、內部管理模式對內部市場化的運行形成了制約，尤其是單一的內部市場主體無法形成競爭機制，導致內部交易成為“獨門生意”，無法充分發揮內部市場化作用，在國有體制下，似乎這個問題已成為內部市場化的頑疾。平臺模式的出現對國有煤炭企業深入推行內部市場化提供了非常有益的借鑒。

1 國有煤炭企業內部市場化現狀

1.1 內部市場化組織架構

按照行政隸屬關系，煤炭企業一般包括公司、礦(中心、專業化服務單位)、區隊、班組、崗位五個層級，為了便于推進，內部市場化組織架構依托行政組織結構分為“公司-礦/中心、礦/中心-區隊、區隊-班組、班組-崗位”四級市場。一級市場以公司為主體，包括與生產礦井、專業化服務單位、職能部門之間的內部交易；二級市場以生產礦井為主體，與所屬區隊、專業化服務單位之間的交易；三級市場、四級市場分別以班組、崗位為主體，與其有業務往來關系的組織、個人之間的交易，具體組織架構如圖1所示。

圖1 國有煤炭企業內部市場化組織架構圖

1.2 內部市場化七大要素

內部市場化包括市場主體、市場客體、市場規則、市場類型、交易價格、交易量、交易平臺七大要素[1]。國有煤炭企業內部市場化要素的具體內容見表1。

表1 煤炭企業內部市場化七大要素及具體內容

公司與生產礦井、專業化服務單位通過簽訂績效考核責任書，明確生產經營任務指標和結算價格，生產礦井與專業化服務單位通過簽訂內部市場化服務協議，確定各項服務價格。礦井/專業化單位與區隊按照一級市場方式確定任務指標和相應的價格體系，區隊與班組、班組與崗位之間采用計件工資制或計時工資制。

2 國有煤炭企業內部市場化的問題

2.1 缺乏競爭機制

國有煤炭企業的內部市場化是在內部單位之間交易的基礎上建立起來的，內部單位具有不同的業務和職責分工，交易雙方是協作與配合的關系，企業內部沒有兩個具有相同業務的單位，在此場景下產品和服務的交易是“獨門生意”，無法形成競爭與淘汰機制[2]。

2.2 缺乏價格機制

價格是內部市場化的核心，價格機制是內部市場化管理中最敏感、最有效的調節機制，可以有效地促進資源的合理配置。然而，國有煤炭企業內部市場化的價格確定方式多是通過各項成本、目標利潤疊加計算得到的，由于競爭機制的缺失，內部價格不會隨著供求關系、工作質量、市場價格的變化而變化，未能發揮價格的調節和約束作用。

2.3 缺乏授權機制

內部市場化運營機制倡導自主經營、自負盈虧，但當前國有煤炭企業仍然施行金字塔式組織管理，在物資采購、人事調整、薪酬分配等關鍵領域仍是統一指揮、集權管理，下級單位沒有充分的自主經營權，只能被動地執行命令，內部市場化難以落地[3]。

2.4 缺乏激勵機制

國有煤炭企業工資總額還未完全實現與效益掛鉤，倘若員工的工作效率整體提升，就只能降低勞動單價，員工得不到與付出相匹配的薪酬。另外，內部市場化未與晉升、培訓、榮譽等激勵機制聯動，當前內部市場化給員工帶來的好處僅僅體現在收入的增加，而員工在其過程中展現出的領導力、創新力、執行力卻沒有得到重視與認可，沒有充分激發員工的積極性[4]。

3 平臺模式

3.1 平臺模式介紹

3.1.1 平臺模式的概念

平臺模式是指聚合鏈接兩個或多個特定群體，并為其提供互動平臺和機制，從而滿足所有群體的需求。平臺模式是一個開放的系統，是去中心化的概念，是互聯網時代最重要的一種經營形態[5]。國有煤炭企業內部市場化的平臺模式指在企業內部市場引入外部資源，與內部單位形成競爭關系，借鑒“鯰魚效應”，激發內部單位的活力。

3.1.2 平臺模式的特征

與傳統的內部市場化運行機制相比，平臺模式具有兩個顯著特征。①供需群體多。無論需求方還是供應方的數量都在兩個以上，為各級市場主體多樣化選擇提供了可能。②市場化機制。供需雙方自由選擇對方，自主協商價格，交易價格不再是企業內部定價，隨著外部市場的變化而實時調整。

3.2 平臺模式的作用

平臺模式對國有煤炭企業內部市場化起到了如下作用。①引入競爭。在企業內部市場中引入多個社會資源，打破原有市場中一家獨大、市場壟斷的窘境，解決了內部交易中的“獨門生意”問題。②提升質量。由于平臺中引入了多個產品或服務供應商，需求單位可根據自身情況選擇價格上、質量上、時間上最適合的產品和服務，另外由于競爭的存在，迫使供應商持續提質降本。③減少用工。沒有競爭內部單位就沒有壓力和動力，職工人數不斷增加，引入平臺模式后競爭促使內部單位不斷提升工作效率，減少用工人數[6]。

3.3 平臺模式建立方法

3.3.1 引入社會資源

由企業引入多個社會供應商，對各個供應商的資質嚴格審核把關，形成供應平臺，社會供應商的引入需把握兩點。①多個資源。同時引入多個社會資源，如數量較少容易形成壟斷，難以形成競爭。平臺中供應商的數量越多，平臺的作用越大。②優質資源。從事煤炭企業井下工作必須具備相應的資質，這是引入社會資源進入平臺的基本條件，另外必須保證產品質量或服務質量，防止出現“劣幣淘汰良幣”的現象。

3.3.2 拆分內部單位

將內部規模較大的單位拆分為兩個單位或多個單位，與引入企業的社會供應商共同形成供應平臺，拆分后的單位應具有兩個特點[7]。①功能完整。拆分后能夠獨立完成業務，與其他單位業務邊界清晰。②獨立核算。能夠清晰地界定本單位的業務成本和收入，能夠進行獨立核算。

3.3.3 平臺運行機制

1)自主選擇。平臺中的服務雙方完全可以自由選擇對方，完全按照市場規則運行，企業不得以任何方式干涉雙方的選擇。

2)自主定價。平臺中所有供應商的產品和服務施行自主定價，包括內部單位和外部供應商，如某項產品或服務明顯偏離市場價，企業需進行審查，正常情況下企業不得干涉價格。

3)自由出入。平臺應具有開放性，隨時接收新供應商的申請，資質審核通過后即可進入平臺，供應商也可以隨時退出平臺。

4)地位平等。平臺中的內部供應商與社會供應商完全平等，企業對所有供應商統一管理，統一規則，公平競爭[8]。國有煤炭企業平臺運營模式如圖2所示。

圖2 國有煤炭企業平臺運營模式示意圖

4 完善管理制度

4.1 建立以效益為中心的薪酬機制

國有煤炭企業應逐步建立起以效益為中心的薪酬分配機制，無論是對生產礦井還是專業化服務單位，薪酬結算都以價值創造為核心評價指標，改變傳統的平均主義思想，引導各級單位和員工建立多勞多得、優勞優得的按勞分配理念。效益目標值的確定要科學合理，將短期利潤和長期發展統籌規劃，給基層單位核定必要的、充足的，為長遠發展而進行的基本投入，并非當期利潤越大越好，不能僅僅考核基層單位的當期利潤，企業要嚴格監管，防止基層單位采取以財務指標為重心的殺雞取卵、急功近利的短期行為[9]。

4.2 建立以互信為基礎的授權機制

市場主體具有較大程度的決策權是平臺模式內部市場化的基礎，生產礦井、生產區隊要在經營管理、生產接續、物資采購等方面具有自主決策權，這樣各級單位才能在平臺中自由選擇供應商，真正為自己的經營成果負責，進而充分調動其積極性。國有煤炭企業金字塔型集權式的管理導致決策慢、效率低，因此國有煤炭企業要建立信任機制和授權機制，管理人員要充分信任基層員工的能力和責任心，在此基礎上為基層單位充分授權[10]，管理人員要抓大放小，把方向管大局，不能事無巨細地投身于具體工作中，任務執行中的一些決策要充分授權給基層，讓經驗更豐富、更加了解任務的員工去決策，往往會更加準確。基層單位要敢于負責，敢于決策，已經有規定或者成為慣例的東西，應快速通過[11]，這樣既能保證企業方向的正確性，又能調動基層積極性。

4.3 建立以質量為核心的考核機制

4.3.1 考核機制

一是項目單項考核，每項產品使用結束和服務到期后，需求方要按合同約定標準對其質量和工期進行評價，評價結果與服務費用直接掛鉤；二是年度考核，每年年底企業對每個供應商的單項考核結果進行匯總形成年度考核結果，結果應用可以使用末位淘汰制(排名靠后的退出平臺)、等級評定法(評為優良中差等級，每個等級服務價格有所差異)、達標法(達到某一固定分值即可)等多種方式。

4.3.2 結算機制

產品或服務的價格由供應商在平臺上明碼標價，服務雙方可以對價格進行談判，確定后通過協議、合同、契約等形式加以明確。所有使用單位和服務單位通過平臺進行結算費用，使用單位將費用支付給平臺，平臺統一向各供應商支付。

4.4 建立以正向為主導的激勵機制

按照馬斯洛五層次需求理論，不同層級的員工需求不同，因此國有煤炭企業應將物質激勵與精神激勵相結合，建立多跑道、多層次的激勵機制[12]。

4.4.1 獎金激勵

借鑒科學管理理論中勞動定額思想，為可量化的工作制定科學、準確的定額標準，以具體數量為依據確定薪酬[13]。除了工資結算外，借鑒超額利潤分享機制，每年根據超額利潤給予額外獎勵，調動員工持續奮進活力。

4.4.2 晉升與培訓

當員工表現優異時，應賦予其適當的管理職能或外出培訓機會，培養其管理能力，以不斷激發其工作潛力，保持積極性和上進心，當管理能力達到一定程度后提升職務等級，從而為企業培養優秀的管理人才和管理梯隊，保證企業及員工的穩步成長和健康發展[14]。

4.4.3 榮譽激勵

按照雙因素激勵理論，物質激勵屬于較低層級的激勵，激勵作用持續性相對較短，且邊際效用呈逐漸遞減的趨勢[15]。真正能激發人的動力的是精神激勵，包括榜樣激勵、榮譽激勵、認可與尊重等，因此，當員工或者單位表現突出時，上級應及時給予表揚和贊賞，并在企業內進行宣傳，通過樹立典型、給予榮譽等方式進行鼓勵。

5 結 語

內部市場化的目標在于通過競爭不斷提升員工的經營意識和經營能力，國有煤炭企業受體制機制的影響，造成內部市場化僅僅停留在交易機制上，缺乏競爭機制、價格機制和激勵機制。如果內部市場只有結算，沒有競爭，就無法讓員工真實感受到競爭帶來的壓力和動力，因此國有煤炭企業要借鑒“鯰魚效應”，學習平臺化模式先進經驗，在企業內部引入社會資源，使內部單位與社會資源同臺競技，從而激發內生動力，同時需要建立相應的薪酬機制、授權機制、考核機制、激勵機制，真正發揮出內部市場化的激勵作用，促進企業實現高質量發展。