淺析EPC工程總承包設計管理的實施

文／張志忠 中冶西北工程技術有限公司 內蒙古包頭 014000

1、EPC工程總承包模式概述

傳統工程建設組織模式經常出現預算超概算、工程進度拖延的問題，且項目發生問題后難于鑒定追究責任，工程項目管理質量和效率有待提升，為解決單一項目實施主體對工程質量、進度、安全、費用目標負總責的問題，EPC總承包模式應用而生。

EPC(Engineering Procurement Construction)設計采購施工一體化，是工程總承包的主要模式，工程總承包是指從事工程總承包的企業按照與建設單位簽訂的合同，對工程項目的設計、采購、施工和試運行等實行全過程的承包，并對工程的質量、安全、進度和造價等全面負責的承包方式。EPC工程總承包模式優勢在于通過設計采購施工深度交叉融合，有效縮短工程建設周期，提高工程建設質量，有效控制工程造價。隨著國家工程建設的政策導向，EPC模式逐漸成為工程總承包市場的主流。近年來大型工程總承包項目在市場中所占合同份額越來越大，且市場競爭激烈，對工程總承包項目管理能力的要求也越來越高。設計管理作為EPC項目管理的首要環節，其重要性和緊迫感日益凸顯。

2、設計管理的原則及應對的主要風險

2.1 設計管理的原則

（1）合規性原則

設計管理工作要嚴格執行國家設計規范、技術標準相關要求，實施過程嚴格設計輸入資料審批、設計方案論證、設計成果文件輸出審批工作，保證設計成果文件滿足安全可靠、施工便利、合規性的要求。

（2）符合性原則

設計管理工作要深度研究項目合同有關設計范圍、設計標準、功能要求等條款，嚴格審核設計成果質量，確保設計單位的設計產品輸出和服務符合項目合同要求，滿足項目功能需求。

（3）經濟性原則

設計管理要充分考慮設計方案的經濟性，在滿足業主使用功能要求的前提下，通過設計多方案的經濟性比選，嚴控項目概算，保證施工圖預算金額不超設計概算限額，降低項目投資，增加項目利潤，實現工程總承包單位與建設單位互利共贏的效果。

（4）全壽命周期原則

EPC項目設計管理是從項目介入開始，根據項目特點和合同條件，貫穿從設計開始到工程投入運營辦理項目移交的全過程全生命周期的管理。

2.2 設計管理應對的主要風險

（1）合規性風險

因對設計規范、技術標準、設計單位設計資質、專業設計人員設計資格要求、技術與商務等管理不到位，未能有效管控而造成的合規性風險。

（2）質量安全風險

因設計各環節設計產品質量不佳，安全性不足或未滿足使用功能需求，產品不符合建設單位的要求等，給項目帶來質量和安全的風險。

（3）進度控制風險

因設計計劃不合理或計劃執行落實不到位，導致項目建設進度失控，或未能充分甄別建設單位的要求是否合理并進行有效的協調，導致出現反復、無效設計，給項目工期履約帶來風險。

（4）成本控制風險

因設計各階段技術經濟指標制定、分解控制不合理，導致可研估算深度不足、施工圖預算金額超設計概算限額、項目建造成本增加的風險。

3、EPC設計管理的實施

3.1 建設設計管理體系

3.1.1 成立設計管理組織機構

工程總承包合同簽訂后，根據設計管理工作范圍，組建設計管理團隊，設計管理團隊包括項目經理、設計經理、總經濟師、總工程師、專業設計負責人等成員。項目經理負責設計管理工作的總體推進與實施，設計經理負責設計管理日常工作的組織與協調。現場設計管理人員配備需要充分考慮以下三個要素：有設計背景，有施工技術管理背景，有商務背景。EPC項目設計管理部至少配置2至3名專職設計管理人員，包括建筑、結構、機電專業。工程總承包單位要按照“小前方、大后臺”的思路進行EPC設計管理工作，小前方根據項目需求配備設計管理人員，大后臺配備全專業的專業技術人員。

3.1.2 明確設計管理職責

EPC總承包項目部的設計管理部，執行與落實EPC項目設計管理工作，設計管理職責主要包括：

（1）組織對設計輸入資料的審核，組織設計、商務、技術對設計輸出資料進行會審，組織對重大設計技術方案進行評審論證。

（2）協助施工單位完成專項設計、二次深化設計，從設計整體性考慮制定計劃，對二次設計和深化設計單位圖紙質量和深度進行審查，確保設計界面及接口，避免錯漏碰撞等設計難題。

（3）深度參與設計過程，密切溝通設計單位，嚴格控制設計出圖的真實進度及圖紙質量，關注圖紙對工程造價的影響。

（4）復核設備技術參數，防止設備品牌指定或技術壟斷，避免設備采購損失，爭取設備采購利潤最大化。

（5）從預算及施工工藝措施等角度與施工進行深度融合，找出施工的利潤點，采取設計優化措施達到項目利益最大化。

（6）對初步設計概算進行評估，找出超概子項風險點，形成概算評估報告。將施工圖預算與合同價清單及初步設計概算對比分析，為設計優化提供方向，為相關決策提供技術支持。

（7）負責施工圖優化，完成內部評審，把控施工圖的完整性及技術合規性等技術問題，與設計院溝通將優化意見落實到圖紙上。

（8）配合完成設計技術交底，并完成圖紙會審意見。

（9）配合完成竣工圖編制工作，參與項目專項驗收及工程竣工驗收工作。

（10）編制項目設計管理服務完工報告，進行設計優化問題后評估，總結設計管理創效。

3.1.3 制定設計管理制度

（1）建立溝通機制

結合設計單位與設計管理組織架構設置合適的溝通交流的機制及溝通渠道，通過組織活動等方式形成朋友式的交流，確保信息暢通及時，設計過程中針對設計供方提出的疑問，設計管理人員應限期給予書面答復。

（2）召開會議制度

設計管理團隊每周要組織召開設計周例會，由設計院各專業匯報本周工作進展及下周工作計劃，存在的進度、質量等問題及需協調事項，會上提出的問題要及時給予協調解決。根據工作需要隨時組織召開設計方案評審論證會、設計交底會、圖紙會審會、設計協調會等，相關會議要形成會議記錄留檔備查。

（3）建立設計優化激勵制度

建立與設計施工融合相適應的產值劃分、設計優化創效激勵制度，在制度上為設計施工融合提供有力支撐。通過設計優化激勵機制，激發設計人員主動權衡設計方案對施工便利性的影響，主動開展限額設計、設計優化，主動關注設計方案對成本的影響，從而有效控制工程成本，充分發揮EPC工程總承包設計引領的前端優勢。

3.2 做好設計管理策劃

設計管理團隊、設計單位要深度研究招標文件、承攬合同中的重要條款，明確設計原則、設計范圍、設計標準、工藝流程、總圖方案、主要經濟技術指標等內容，針對不同合同模式及計價方式確定不同的設計管理策略，設定限額限量設計指標等，梳理項目的盈利點、虧損點、風險點形成設計優化清單，明確優化方向，圍繞質量、進度、成本控制目標，開展設計輸入審核、設計方案論證、限額設計、兩算對比、設計優化、深化設計審批等工作。

設計進度控制充分發揮設計-施工-采購三階段交叉介入的優勢，保證施工圖出圖時間滿足施工現場進度的需求。設計質量管理要充分了解建設單位設計意圖，充分發揮EPC優勢，在設計出圖階段，總承包項目部組織圖紙內審，提前發現質量問題以減少施工過程設計變更的發生。成本控制嚴格按照設計管理策劃要求，通過與概算對比分析，設計過程重點控制系統設備、建安費用。

3.3 設計進度管理要點及措施

設計進度關系著項目工期的履約，做好設計進度控制工作至關重要。要根據項目總進度計劃制定合理的設計進度計劃，設計進度計劃應確保設計、采購、施工、運行關鍵節點有效銜接，避免因提資延期等問題導致設計延誤。根據計劃內容可以與建設單位、設備供貨商、施工單位共同確認，保證計劃的嚴肅性。設計單位要詳細分解設計進度，提出匹配建設進度要求的設計節點，例如設計輸入資料提資時間、資料互提時間、方案論證時間、施工圖預算編制時間、兩算對比時間、施工圖送審時間、施工圖圖審合格、深化設計、二次專項設計完成和提交等時間節點，要詳細到周計劃表。項目實施過程中建立關鍵節點預警機制，充分利用好設計合同中逾期處罰的條款，督促設計單位分階段按時出圖。設計進度控制措施如下：

（1）施工圖設計與初步設計報批工作要合理搭接，縮短時間間隔。

（2）合理細化內部設計時間節點，結合項目施工進度策劃完善設計進度，根據需求及時調整。

（3）為便于設計過程及時溝通，有條件時采取設計團隊駐場設計的模式。

（4）建立設計進度完成情況與考核掛鉤的管理機制，強化實施過程監督考核。

3.4 設計質量管理要點

設計質量對整個工程項目的安全可靠有決定性的影響，設計管理團隊要加強選用設計標準、規范的把控，保證設計工作的合規性。要加強對外部設計輸入資料的管控，對地質勘察報告中有關地質條件、氣候條件、地下管線敷設等情況進行深度研究，為設計工作開展提供準確可靠依據。與建設單位就總體規劃設計條件進行確認，保證項目方案資料的準確性和完整性，與業主單位及項目所在地的相關市政接口部門對項目的外網情況、接口位置、管徑壓力、走向等逐一進行落實。設計管理要加強設計專業會審會簽工作的管控，保證各專業資料的一致性，避免由于資料不一致導致的碰撞、遺漏、錯誤等問題。加強對設計輸出成果的審核，確認圖紙滿足現行規范要求，并符合規劃部門、初步設計審查咨詢單位、圖審機構等各階段對圖紙設計深度及質量要求。加強二次設計、專項設計質量的管控，保證二次設計、專項設計跟總體設計要求匹配，接口關系正確。在設計工作前期嚴格審查的基礎上，項目施工過程中嚴控設計變更的發生。設計質量管控措施如下：

（1）加強設計輸入資料審核管理。

（2）定期組織召開技術會議，施工方參與共同討論確定合理方案，設計施工融合互相補位。

（3）對重大技術方案提請公司組織召開專題評審會議，必要時邀請外部專家召開論證會。

（4）嚴格執行多專業及項目部會審會簽制度，避免錯、漏、碰、撞等質量問題。

（5）嚴格執行設計成果文件三級校審審核制度。

3.5 項目成本控制要點

EPC工程總承包項目具有投資可控的優勢，工程總投資是業主關注的重點，設計階段對工程造價的影響是決定性的，若在設計階段不能有效管控項目投資，將會導致整個項目設計的失敗。通過加強設計管理控制工程投資即是工程總承包單位履約的要求，也是自身提高項目管理追求利潤最大化的內生動力。要高度關注設計方案的經濟合理性，通過多方案技術經濟論證比選，選用技術安全可靠、價值工程高的技術方案。設計管理成本管控措施具體如下：

（1）做好設計管理工作，發揮設計團隊技術優勢，對發至現場的施工圖紙與初步設計概算圖紙做充分對比，從方案上、技術上把控風險，嚴格實施限額設計。

（2）做到預算先行，預算完成要在施工前，進行合同價清單、初設概算與施工圖預算三算對比，對超概子項內容提前預警，反饋設計化解風險。

（3）實施過程中嚴控項目設計變更，降低方案變更對工期及工程造價的影響。

（4）實施過程及時與建設單位溝通開展材料設備認價工作，提前策劃好采購成本，防止認價過低風險。

（5）嚴格控制好初步設計概算時所計入的材料費用，做好材料采購計劃，合理安排采購工作，降低材料漲價風險。

（6）強化事前監管，加強對項目實施過程的監控，嚴控項目造價。

3.6 設計采購施工深度融合

項目實施階段充分發揮設計帶動的作用，特別是建筑、結構及裝飾專業，設計充分考慮各專業施工方面的便利性，通過對建筑及結構工程優化、設備工程優化、安裝工程優化、總圖布置與施工組織相結合、永臨結合、降低施工措施費、提高設計質量及降低運營成本等方面的深度結合，促進設計與施工融合，提升項目建造品質。通過設計與采購進度結合、設計參與設備采購技術談判、采購和施工結合等方面的交叉融合，促進設計與采購融合，提升設備采購質量。設計帶動，設計采購施工融合創效，盈利項做增量、虧損項做減法，實現為總承包單位利潤最大化而設計、助力項目履約創效的目標。

4、EPC設計管理存在的不足與改進建議

4.1 存在的不足

4.1.1 設計管理意識不強

據不完全統計，目前市場上工程總承包項目采用聯合體模式的居多，且多數以施工單位作為工程總承包聯合體牽頭單位，施工單位仍存在著施工總承包項目傳統固有"按圖施工"管理思維模式，多數施工單位偏重于施工過程管理，缺乏設計管理意識，相對忽視了設計管理工作，導致設計方案存在預算超概算、合規性、施工便利性不足等方面的風險。

4.1.2 設計管理能力有待提升

當前，EPC設計管理能力有待進一步提升，設計管理人員缺乏設計工作經歷，設計管理缺少系統觀念，既懂設計又懂施工技術及商務管理的專業人員儲備不足，設計管理溝通能力不足，這也必然導致在EPC項目管理過程中管理效率不高的問題。

4.1.3 設計與施工融合度不高

工程總承包項目管理能力的核心是通過設計管理實現設計與采購、施工的深度融合，以達到通過設計優化施工組織措施，通過施工措施的優化反哺設計方案的效果。但目前EPC項目設計人員對施工組織措施了解不透徹，缺乏對施工工序、工法以及材料性能的了解，不能完全設計出便于施工的設計方案和提出便于施工的優化意見；施工管理人員不熟悉設計規范、設計標準，對設計方案的設計意圖理解不透徹，缺乏對工程項目技術方案系統的把控能力，導致EPC項目管理通過設計優化施工和通過施工反哺設計的集成優勢沒有充分發揮，設計與施工融合能力有待進一步提升。

4.2 改進建議

（1）轉變設計觀念，強化設計管理意識

EPC工程總承包模式有別于傳統施工總承包模式，其自身特點對設計人員素質提出了更高的要求，設計方案不僅要滿足相關設計規范、技術標準，更應兼顧施工便利性、方案經濟性等要求，要嚴格按照投資限額開展設計工作，保證施工圖預算不超設計概算。建立設計優化創效獎懲機制，引導設計人員積極開展設計優化工作，實現設計與施工的共贏目標。

（2）提升技術與商務管理水平

EPC工程總承包模式的主要特點是具備設計采購施工系統集成、深度融合的優勢，設計管理團隊應當提升技術與商務管理知識水平，同時了解設計單位的工作流程，有策略的開展對等的專業交流，這樣既能提出合理的訴求，又不容易被設計單位拒絕。當我們自身的專業水平不足以說服設計單位時，可以充分調動和利用外部資源，開展重點環節評審工作，利用行業專家的意見促使設計單位與施工單位達成一致意見。

結語：

EPC工程總承包模式在政府政策的強力引導下，將成為建筑市場新的增長點，成為工程建設組織實施模式的主流，而目前工程總承包模式多為設計施工聯合體，設計管理的意識及能力普遍不高，EPC模式設計引領的優勢未充分體現。設計管理要樹立命運共同體的思想，要換位思考，把握業主與設計院的訴求，利用好相關方資源，主動溝通多方協調，通過限額設計、兩算對比、設計優化、設計輸出成果審核等措施，進一步提高設計與采購、施工的融合度，提升EPC項目項目管理的質量和水平，助力項目完美履約、提質增效。