某新能源車企整車項目預算管理方案探究

王 佳

(恒大恒馳新能源汽車研究院(上海)有限公司，上海 201616)

1 某新能源車企整車項目預算管理現狀

在汽車行業進入薄利時代的今天，降低成本費用是挽救企業利潤的重要途徑。要控制好項目開發成本，就必須依靠預算，對項目預算執行過程進行嚴格控制，通過精細化管理降低隱性成本、優化流程，從而有效地全面降低企業運營成本。

通常，研發項目投資預算管理通過對研發項目的預算編制、預算審批、預算管控、預算分析四個方面描述研發項目預算管理的核心內容。

某新能源車企(以下簡稱某公司)，項目預算采用呈批報告的形式，由業務部門發起呈批，一事一呈批，根據公司相關授權進行審批。審批通過后，業務部門向采購部門提出需求申請，并附上呈批報告，采購部門完成招投標流程后，簽訂合同，再根據合同約定條款履行情況提報資金計劃，完成付款。項目組中，設有項目預算經理，由項目經理收集和匯總預算呈批、跟蹤合同簽訂及付款情況，缺少事前、事中、事后預算管控。具體存在問題如下。

第一，缺少項目全預算概念，無法預知項目從啟動到SOP的投資總額。呈批金額會隨著時間的推移，越來越多。實際情況亦如此，對比同行業，全新開發純電動車型，大約15億元，某公司6款車平均投資已超過30億元。

第二，缺少動態現金流預測，各模塊都將自己認為緊急的付款內容提報資金計劃，由綜合管理部門進行資金計劃審核，而綜合管理部門無法對業務的真實性和合理性進行判斷，導致有些款項提前支付，有些真正緊急的款項沒有及時支付。缺少合理的資金規劃，未將資金計劃與融資相掛鉤。導致資金充足時，所有的資金計劃全部付款；資金緊張時，所有的人力都投入到爭搶資金額度上。

第三，缺少預算合理性審核判斷。目前，已簽合同與呈批報告金額差異很大，大部分原因是，呈批報告的預估金額都是工程師估算，預算經理未參與呈批報告的審核簽字。

第四，缺少預算執行情況分析。通常，預算申請審批通過后，需要進行預算釋放，再走招投標流程。后續需要對預算釋放和合同簽訂金額進行差異原因分析，找出問題所在，為以后的項目定點提供經驗參考。

2 項目全預算管理方法

結合某公司的上述項目預算管理現狀，從預算編制、預算審批、預算管控、預算分析四個方面進行改善。

2.1 預算編制

首先,要明確編制項目預算的輸入輸出物，如表1 所示的項目預算輸入輸出物；其次，采用WBS編碼規則來設置項目預算模板，制定模板填寫要求；最后，需要確定各預算科目的范圍及預算標準。

表1 項目預算輸入輸出物

2.2 預算審批

根據預算業務分類，重新梳理預算審批權限和預算審批流程。

2.3 預算管控

預算管控主要包括預算釋放、資金支付管理、合同臺賬管理、項目預算采購申請及采購訂單管理、預算變更管理、樣車樣件領用管理、設計變更管理。

2.4 預算分析

預算分析主要分為合理性分析和合規性分析。

第一，合理性分析。一是分析預算與實際業務開展是否及時、準確；二是分析項目研發活動是否全部納入研發項目預算管理；三是分析項目投資預算是否符合預算標準。

第二，合規性分析。一是分析研發項目費用發生是否在資金預算控制范圍內；二是分析研發項目預算調整和預算外支出是否符合預算管理審批流程；三是分析各部門發生的研發項目費用是否與項目業務內容相符。

預算分析的輸出物為項目預算執行分析報告。項目預算執行分析報告分為定期報告和不定期報告。定期報告分月度分析報告、年度分析報告、節點報告等，全面分析項目預算執行情況。

3 項目全預算編制表

某公司的項目預算分為13大科目，項目預算科目表見表2。項目預算編制時注意WBS號與業務內容的對應關系，正確填寫。

表2 項目預算科目

4 項目全預算管理應用分析

梳理完上述方法和模型后，結合某公司的現狀，將某公司的項目分為兩類。一類是前期的老項目，另一類是尚未啟動的或者剛啟動的新項目。先用1個月時間，整理老項目的累計發生數，并結合13個預算科目，重新收集一版預算。通過多輪預算評審后，形成項目全預算，再走預算簽批流程，后續采用新的預算管理模式。新項目所有的業務全部按照新的要求執行。以某公司某全新開發的A0級SUV為例。

4.1 預算編制及審批釋放

項目啟動后，根據G7閥計劃，倒排項目預算編制計劃。同時，召開啟動會，給項目組全員培訓項目預算編制模板及注意事項，宣貫項目預算編制計劃，每日通報最新進展，到期后，通報各部門提報情況和提報質量，對于延遲提報和數據反復填錯的部門在項目組內通報。預算經理根據初步的提報內容，組織各模塊進行多輪評審，最終確定一版預算作為G7閥總投資預算。

G7閥通過后，預算經理召開專題會申請預研預算釋放并完成線下簽批工作，要求釋放金額不超過總預算5%。

項目組提供定點計劃和SOR后，預算經理根據定點計劃，定期組織召開目標澄清會。邀請各專業總監、采購總監、項目總監最后一次澄清需定點零部件的技術參數、工藝要求等，確保信息對稱，會后，同步完成預算使用申請簽批和目標釋放簽批。

采購根據定點計劃，SOR和預算使用申請，開展招投標工作。最后根據目標釋放金額，開展定點工作。

4.2 預算管控

4.2.1 資金支付管理

預算經理聯合資金管理部門，共同制訂資金計劃收集模板，為保證資金的合理調配，每月收集兩次，分別安排在上半月和下半月，資金計劃歸口人：項目預算經理。

已簽合同，由采購員提報資金計劃，并經項目組相關模塊負責人確認業務進度，采購和業務部門共同確定付款優先級。

未簽合同，由各業務部門資金計劃接口人提報。財務部門每日反饋付款臺賬，預算經理更新至預算跟蹤表和資金計劃表。

預算經理還需要注意，是否提前付款，是否超期未付，以及相應的原因。在預算跟蹤表中，要用單獨的sheet表，記錄每一筆資金計劃變更的原因。

4.2.2 項目預算采購申請及采購訂單管理

業務部門根據項目需求，提交紙質采購申請單，經項目組內部完成評審后，根據審批流程完成簽批，最終在系統中創建采購申請。

采購申請金額應為項目全預算中相應業務預估金額，若采購申請金額大于采購訂單總額，可通過修改采購申請的金額，釋放系統多占用的預算。

4.2.3 合同臺賬管理

采購部門接受項目組提交的采購申請單后，進行詢議價工作，詢議價結果以價格審批形式提交公司領導審核，審核完后，采購中心依據價格審批結果及項目組簽訂的技術協議與供應商簽訂商務合同。合同審批流程簽批完后送閱項目預算經理，項目預算經理據此完成合同臺賬登記工作。行業內，很多公司啟用合同管理系統，如采用合同管理系統，則可以批量導出合同臺賬及付款進度。由于某公司尚未啟用合同管理系統，目前只能人工登記。

4.2.4 預算變更管理

因業務變化或外部原因導致預算需要進行調整，可以發起預算變更，填寫預算調整/追加表，并根據審批權限簽批；每月將預算調整/追加事項報總裁閱。

在原有預算不適用的情況下(由于設計變化、預算編制前提變化、市場變化等原因導致)，允許在部門內/專業內、跨部門/跨專業進行預算調整，調整金額需在總投資預算范圍內。由于重大變更導致預算總額突破原總預算，需要按照預算追加流程完成審批。

4.2.5 樣車樣件領用管理

項目開發過程中領用樣件、輔助材料需要通過《領料單》來領取。試制車由項目組提供試制試驗需求計劃和臺數，經制造部門審核后，項目預算經理參考車型單臺標準，提報試制投產費，具體試驗車管理參考公司內部的試驗車管理規定。

4.2.6 設計變更管理

設計變更分為早期變更和正式變更。區別在于早期變更發生在研發設計方案凍結前，正式變更發生在研發設計方案凍結后。業務需求部門根據設計變更清單及設計變更方案剔除設計變更需求，設計變更引起的投資預算變化一般發生在G5節點之后，明確G3之后原則上不允許發生。結合行業標準，設置設計變更的審批權限。

工程變更由技術方案變更引起的變更費用，統一使用項目風險金。其他原因(如造型、配置、供應商變更、遺漏項等)引起的變更費用增加不能使用項目風險金，需向集團總裁專題匯報是否調整目標成本、目標預算或量價。若決策不調整，由項目總經理牽頭制定相應的方案內部消化或沖抵其他節約金額。

4.3 預算分析

首先，分析整體預算執行情況，如13個預算科目的預算總額、當前累計釋放金額，累計合同簽訂金額，累計付款金額、下一階段需要釋放的金額等。

其次，結合預算執行率，分析占總金額80%以上的差異部分的差異原因。

再次，單獨列示當期重點合同簽訂情況和付款跟蹤情況。

最后，結論部分提出預算管控過程中的風險點和機會。

5 結論

通過對某公司預算管理現狀的梳理，提出的新的項目預算管理模式，在某公司廣泛應用。一方面，讓高層管理人員及時了解項目預算總額、已簽合同金額、已支付金額、預算結余金額、待支付金額等；另一方面，為融資部門提供合理的融資需求，方便財務部門對資金進行合理資源調配。經過半年的運行，該項目預算管理模式已經被公司全員接受，讓公司自上而下有預算管理的意識，大大提高了預算管理和資金管理水平，驗證效果良好。