淺析EPC模式項目管理中存在的問題及措施

許陽

金陵科技學院基建處 江蘇 南京 211169

引言

如今，在經濟社會全面發展的背景下，EPC工程總承包模式迎來巨大契機，依托城市化及基礎設施建設優勢，不斷在實踐中獲得廣泛的應用。在EPC總承包模式下，有助于各方目標的實現，包括投資目標、進度目標及質量目標等諸多內容，為工程項目各方帶來穩定的經濟效益。但在近年來的實踐中也發現，EPC模式在實際的應用場景下，雖然在深度與廣度上有所建樹，但其仍然面臨著多樣化、復雜化的問題亟待解決，因此想要切實發揮EPC總承包模式的優勢，必然需要依賴于嚴格的管理與科學的控制，竭力提供相關企業的改革與創新能力，確保工程項目管理能夠處于穩定高效的狀態，不斷為工程項目管理創造出更大價值，從根本上解決當前的難點問題。

1 工程項目管理中EPC總承包模式概述

EPC即Engineering（設計）、Procurement（采購）、Construction（施工）的組合模式，由工程總承包企業依據合同約定，承擔工程項目的設計、采購及施工任務，同時對工程項目的造價、工期、安全及質量等內容負責，目前這種模式依托其獨特的優勢，已然獲得社會的廣泛認可和實踐[1]。具體而言，其優勢主要反映于3個方面：首先，適應普遍的工程項目管理的需求，可以在工程建設管理中發揮融合主導性，實現設計、采購及施工的全過程貫穿，能夠大幅實現工程項目實施方案的優化。其次，改變了傳統工程項目管理模式，避免工程項目設計、采購及施工等環節脫節矛盾，更利于不同工程項目管理階段的銜接，為建設進度、成本控制及質量優化提供了積極保障，對工程項目各方效益發揮著保障作用。最后，EPC總承包模式使責任主體更加明確，避免了外部因素所帶來的干擾，可以為工程項目建設質量提供支撐。工程項目管理中EPC模式的應用，實現了工程項目管理的大幅優化，改變了以往傳統的分散式承包的格局，增強了工程項目管理的統一性[2]。在EPC總承包模式下，業主僅需要與工程總承包商之間訂立合同，總承包商再根據合同的約定將相關的業務委托給下屬分包商，包括部分的設計、采購及施工等內容，分包商主要是向總承包商負責，而非直接向業主負責，這使得工程管理責任獲得統一融合，這對于總承包商而言風險與收益并存。

2 工程項目管理中的EPC模式應用問題分析

2.1 總承包商項目設計推進遲緩

工程項目管理中的設計環節，在實踐中占據著極為重要的比重，但在實際的操作及實踐過程中，往往會出現總承包商與設計人員之間的理念分歧。具體而言，工程項目設計中需要涉及諸多的環節，必須要充分掌握相關的設計要素，才能夠最大化提供合理的設計方案，包括考慮工期、投資及土地情況等，而受業主實際需求及資金投入的變化，會出現復雜的設計變化狀態，最終導致設計與施工的脫節以及工期的延誤，可見注重工程項目的設計環節的優化至關重要。

2.2 缺乏必要的信息整合

針對EPC總承包的特點來看，無論是設計階段還是施工階段，最關鍵的是實現各類信息的有效整合，具體是指需要加強工程項目管理內容的交流與討論，及時掌握相應的信息資源，從而避免出現內外部的干擾因素[3]。但正是由于管理環節的不暢，導致各類工程項目變更增加，極大地增加了工程的設計與采購成本，并且對于工期推進造成顯著影響，在實際施工環節會與設計方案產生不適應性，從而對工程項目造價產生連鎖影響。

2.3 工程項目監理機制效益不佳

基于EPC總承包管理模式，總承包商在實踐中往往僅關注如何利用技術進行成本控制，而對于技術的嚴謹性缺乏必要的評估，因此會嘗試在施工環節進行技術變更，對于業主的需求和意見有所忽視，導致工程項目管理質量大打折扣，而工程監理單位在其中扮演著監督者的角色，但由于監理機制缺乏科學性，仍然保持著相對傳統的模式，只注重圖紙及質量，而對于工期及成本并不在意，在面對技術變更時通常無法有效解決。

2.4 EPC模式本身存在諸多風險

根據EPC總承包的具體形式和需求，使得承包商必須承擔更多的責任和風險，如設計、采購及施工等領域，均需要由總承包商加以管理和控制。從整體上分析，這些內容的融合無疑也會大幅增加面臨的風險，且遠大于傳統的工程承包模式，如在具體的工程項目管理中，總承包商管理所涉及的內容復雜，加之政治環境、自然環境及市場環境等客觀因素影響，均使風險的機率大幅增加。同時，目前國內對于EPC模式的應用仍處于探索和發展階段，仍然需要依賴于管理及技術保證，因此對于風險的規避仍然需要進一步優化。

3 工程項目管理中EPC模式的優化措施

3.1 注重實施全過程設計優化工作

設計是工程項目建設的前提和根本所在，對于EPC總承包模式具有重要的影響。為此，要切實展現EPC總承包模式的優勢，則必須要竭力關注設計領域的優化，從根本上解決好設計與施工矛盾，保證各方意見的有機統一[4]。具體來說，業主作為工程項目的投資者，在工程項目管理實踐環節，應當提供相關的信息數據及具體需求，明確工程項目的功能、定位及檔次等指標，并明確設計任務書。特別是在EPC模式下，業主在前期的參與度明顯高于后期，因此為避免工程項目頻繁變更，以及保證項目管理的質量及效益，應當加強設計方與施工方的密切溝通與合作，增強設計方案的專業性和契合性，保證能夠適應實際的施工場景及用戶需求[5]。總承包商在具體的施工作業前，也需要組織相應的技術培訓和交底，及時解決設計中的疑難問題，保證與各個施工環節保持通路，制定明確的設計管理工作流程，發揮出工程項目管理的協調作用，推動EPC模式的有效應用。

基于EPC總承包模式下的工程項目管理，必須要協同各方進行相關方案的設計論證，充分考慮其中的各項影響因素，完善相應的管理工作流程，營造出業主與承包方的雙贏局面。

3.2 持續強化項目采購管理工作

在工程項目管理過程中，應當給予采購環節必要的關注，尤其是從工程項目管理的實際出發，加強采購人員的培訓與管理，能夠對所采購的物資及材料進行鑒別，保證產品的質量和降低采購成本，符合工程項目的相關技術要求。一方面，編制明確具體的采購計劃，明確業主及EPC總承包商的相關責任及采購范圍，相關負責人則應當依據采購方案明確資金的使用，嚴格控制好采購環節的成本。另一方面，在實施成本控制的同時，需要以質量控制為前提，注重材料及設備的質量把關，切實保證所投入的材料及設備滿足工程項目需求，避免資源的浪費和資金的占用[6]。需要特別注意的是，采購計劃的制定應當與工程進度相匹配，以推動工程項目施工的有序實施，具體需要達到三大目標統籌管理，其關系如圖1所示：

圖1 采購管理及各目標關系

3.3 竭力發揮工程項目監管職能

完善的監管機制是工程項目質量的保證，在項目設計完成后需要交由業主審查，根據業主的需求及意見進行調整和完善，再根據最終的設計方案進行公示，并以此為依據落實相應的監督管理。除此之外，還可以積極引入第三方咨詢機構，通過深度合作的方式對工程項目管理方案進行分析研究，保證專業機構的充分參與和監督，從宏觀與微觀視角合理分析工期及成本問題，及時解決工程項目管理中面臨的困境。同時，要注重管理機制的優化，突出管理制度在工程項目管理中的重要性，特別是要突出專業人才的應用，保證其能夠在管理中能夠獨立收集、分析及處理信息，滿足工程項目建設發展的目標，實現各項管理內容及環節的優化[7]?；贓PC總承包模式的應用實際，在管理中應當注重方法的創新，落實好各類信息的收集與監測，并做到記錄與分析，如在相關的工程項目建設過程中，應用全新的綜合管理系統平臺，在施工前制成立體的三維圖形，并利用軟件優勢檢測可能存在的設計沖突點，再由監督人員進行分析和處理，從而避免工程項目監管的漏洞，保證工程項目管理的整體質量。

3.4 合理規避工程項目風險

工程項目管理風險是EPC模式下難以回避的話題，因此需要引起足夠的重視與警覺，在實踐中要始終圍繞風險管理進行分析。比如，在某國際工程承包項目中，海外業主將工程項目承包給國內總承包商，而該承包商并不具備相應的技術，隨后將其轉包給其他分包商進行施工，通過公開招標確定了兩個合作企業，其中某個中標企業由于缺乏海外施工經驗，加之工程進度受到雨季的影響，導致工程無法順利實施，嚴重延誤了工程項目的進度。另外，由于該地區復雜的社會環境，大量的工程物資被盜竊，嚴重阻礙了工程項目的開展，給工程項目造成了巨大的風險[8]。從該案例中可以發現，在EPC總承包模式下，需要關注諸多的風險因素，因此在工程項目的風險控制上，應當積極建立相應的風險清單，包括政治、經濟、社會、自然環境等內容，最大限度地規避可能存在的風險問題，同時還需要考慮支付能力、合同變更、工期延誤等諸多因素，增強風險防控的全面性和針對性。

4 結束語

綜上所述，工程項目管理中的EPC模式應用，逐步成為工程領域的首選，因此需要不斷加強該領域的深入研究，使工程項目管理內容更加明確，滿足項目質量及成本的控制要求。在日益復雜的市場環境中，總承包商在加強與業主之間協調的同時，還需要加強內外部管理，及時破解其中存在的各類問題，避免由于外部因素的影響而導致的損失。目前，EPC總承包模式已然被貼上了創新管理的標簽，也相繼被賦予了全新的內涵，從工程項目管理的角度看，必須要把握好市場發展的動向，及時調整實踐方式及發展戰略，穩固自身在該領域的發展地位，依托獨特的發展優勢獲得競爭先機，在激烈的市場競爭中占據一席之地。