領軍企業創新鏈的嵌套式結構與協同機制
——基于華為的案例研究

邵記友，盛志云

(南京大學 商學院，江蘇 南京 210093)

0 引言

當前，我國正從創新大國向創新強國轉變，從參與世界經濟逐漸走向引領世界經濟。在全球創新格局重大變革、國際經貿關系深度調整的背景下，加快建設世界科技強國是我國現代化發展的必由之路。科技領軍企業作為國家戰略科技力量的重要組成部分，掌握著核心技術，在國際競爭中占據引領地位，肩負著加快建設創新型國家的時代使命。改革開放40余年的發展經驗表明，科技領軍企業在推動中國經濟創新發展的同時，也提高了自身競爭力。然而，在強調鏈接和融合的“互聯網+”時代，領軍企業間的競爭范式發生了巨大改變，從早期企業個體間競爭轉向企業嵌入的價值鏈間的競爭，并可能發展為未來的商業生態圈競爭[1]。這種競爭范式轉變使得領軍企業的創新范式從獨立創新轉變為協同創新，相應的功能結構也發生改變，從早期依賴企業自身資源的點式創新結構轉向以領軍企業為核心的鏈式創新結構，即領軍企業創新鏈結構。

領軍企業創新鏈可視為以創新為共同目標，領軍企業為主導，產學研用多元主體分工協作形成的產業功能結構。過往研究對領軍企業創新鏈的探討較少，僅有的研究只是分析領軍企業創新鏈的協同創新理念、沖突解決機制問題[2-3]。這些研究內嵌的基本假設是多種類主體同質，即將領軍企業視為與其它主體同質的節點。然而，信息技術的發展促使領軍企業進行無邊界化變革，以提升自身的環境適應性[4]，由此出現領軍企業內外部創新參與者深度融合的創新鏈新形態。但截至目前，學界尚缺乏對領軍企業內外部創新參與者之間鏈接關系和協同機制的探討。

為彌補現有理論研究不足，本文試圖探究領軍企業是如何構建創新鏈的，采用探索式案例研究方法，選取華為公司為典型案例展開分析，剖析無邊界組織情境下領軍企業創新鏈的獨特結構和協同機制。與過往研究發現不同，領軍企業創新鏈在演化過程中，逐步形成內外系統嵌套的獨特結構，并涌現出多重協同機制。本文揭示出新結構下參與者之間鏈接關系和協同機制的作用邏輯，打破了原有理論將領軍企業與創新鏈上其它主體視為同質節點的限制，可為領軍企業協調創新鏈中成員間協作關系提供個案借鑒。

1 相關研究評述

1.1 領軍企業創新鏈內涵

領軍企業是能夠引領產業技術進步并實現關鍵核心技術突破的行業引領者[5]。領軍企業創新涵蓋從科學新發現到高新技術產業化的全過程[6]，涉及基礎研究、應用研究、試驗發展等環環相扣的創新活動，所有這些活動的序列集合可以用創新鏈表示[7]。

目前，學術界對領軍企業創新鏈的研究比較匱乏，尚未形成統一的概念界定。有研究將領軍企業創新鏈界定為以領軍企業為主體，圍繞共同創新目標，各創新主體之間通過某種關系對創新資源進行耦合，以產生價值增值的過程[2]；也有研究認為領軍企業創新鏈是由秉持不同制度邏輯的行動者組合而成的混合型組織[3]。雖然學界對領軍企業創新鏈的概念界定尚未達成共識，但相關研究都突出領軍企業在創新鏈中的主導作用[8]，并一致認為領軍企業唯有主動與高校、科研院所、客戶、供應商等產學研用多元主體協同創新，方可實現創新鏈整體價值創造和價值增值[2-3]。因此，基于現有研究，本文將領軍企業創新鏈視為以創新為共同目標，領軍企業為主導，產學研用多元主體分工協作形成的產業功能結構。

1.2 領軍企業創新鏈構建規律

關于領軍企業創新鏈的構建規律，過往研究比較關注創新鏈結構設計和協同機制問題。從結構—功能視角看，領軍企業需要設計結構合理的創新鏈，以確保鏈中不同類型創新活動有序開展[9]，并采取有效協同機制保障多元主體高效協作完成各種創新活動，以創造1+1>2的協同效應[2]。

關于創新鏈結構，有學者指出，創新鏈具有縱向鏈式結構特征。如王玉冬等[10]基于創新鏈的鏈式結構特征，研究中國高新技術產業創新鏈中各子系統間的有序度；江鴻等[11]也認為創新鏈具有鏈式結構特征，并重點分析鏈式結構中不同環節的關鍵障礙識別問題。與縱向鏈式結構特征對應，也有學者認為創新鏈具有橫向網絡結構特征。如周雪亮等[12]認為，創新鏈的網絡結構可以驅動科技園區軍民科技協同創新發展；康健等[13]基于不同類型創新參與者所處二級網絡位置，提出創新鏈可以由政治網絡、技術網絡、商業網絡構成。

關于創新鏈協同機制，過往研究主要檢驗宏觀政府干預手段對創新鏈協同效果的影響。如馮澤等(2019)檢驗研發費用加計扣除政策對企業創新鏈中不同創新活動的激勵效果；王斌等[14]研究表明，科技財政補貼對創新鏈中高校、科研院所、產業企業、資金機構的互動具有促進作用；原長弘等(2013)研究企事業單位資金投入對創新鏈中高校主體論文和專利產出的影響。

1.3 以企業為主體的產學研協同創新

從領軍企業創新鏈的概念界定不難看出，領軍企業創新鏈協同創新體現的正是以企業為主體的產學研協同創新內涵，即企業發揮主導作用，主動組織整合產學研各方優勢和資源，實現共同參與、風險共擔、合作互動和利益共享，最終把合作研發成果應用到企業中而進行的合作知識共享、知識創造和知識應用的協同創新活動(原長弘和張樹滿，2019)。

關于以企業為主體的產學研協同創新，過往研究關注企業與外部系統成員的協同創新和企業內部系統成員間的協同創新兩方面。對于企業與外部系統成員的協同創新，已有研究明確企業不再只是采用新技術的主體，而是會主動參與到產學研合作創新體系中，主導將科學新發現孵化為產業新技術并最終實現產業化(洪銀興，2012)。基于此認知，學者們對企業主導產學研協同創新的內涵、實踐進行了初步研究。如原長弘和張樹滿(2019)基于中國轉型經濟情景，進一步廓清以企業為主體的產學研協同創新內涵，并提出以企業為主體的產學研協同創新管理框架；王海軍等(2020)結合典型案例，考察平臺型企業主導的產學研用協同創新實踐和演化軌跡，構建基于平臺模塊化的產學研用協同創新系統模型。

對于以企業為主體的產學研協同創新，企業主導者地位意味著需要分析企業內部系統成員間的協同創新，因為只有當企業內部成員加強溝通與合作，企業乃至整個產學研協同創新體系才能取得卓越的創新成果[15]。對于企業內部系統成員間的協同創新，現有文獻著重分析影響企業內部系統成員協同創新的要素、激勵結構。如張方華等(2016)從技術、戰略、組織等多層面識別影響企業內部成員協同創新的要素，并檢驗要素全面協同影響創新績效的內在機理；Robinson&Zhang[16]指出，員工股權和利潤分享有助于鼓勵內部員工協同創新；孟慶斌等(2019)發現，員工持股計劃通過利益綁定功能，提升員工在創新過程中的個人努力、團隊協作和穩定性，最終提高創新效率。

綜上所述，學者們對領軍企業創新鏈、創新鏈結構及協同機制、以企業為主體的產學研協同創新等理論進行了探索性研究，為本研究奠定了堅實的理論基礎。但仍有以下幾點需要進一步探究：首先，領軍企業內部組織結構的“黑箱”尚未被打開。過往研究最基本的假設是把領軍企業創新鏈上各類型主體高度抽象化為同一類型主體，考察的是作為同質性節點的主體在創新鏈中扮演的角色[2-3]。研究大多從宏觀角度出發，探究大的系統內各獨立參與者之間的關系及行為，并未嘗試將領軍企業與其它主體區分開來，從而廓清領軍企業的組織邊界，探究企業內部各級參與者同外部其它主體之間的鏈接關系[17]。其次，領軍企業發揮主導者作用，組織產學研各方參與者協同創新的機制仍有待揭示[8]。盡管學者對以企業為主體的產學研協同創新進行了初步探討，但對領軍企業主導的產學研協同創新機制缺乏分析。與一般企業主導的產學研協同創新實踐不同，領軍企業能夠把握產業界面臨的真實前沿挑戰[5]，并且具有較強的研發領導能力與抗風險能力[18]，其主導的產學研協同創新實踐具有更廣泛意義上的價值共創情境(王海軍等，2020)。

因此，打破原有理論研究將領軍企業與創新鏈上其它主體視為同質節點的限制，探究領軍企業內部各級參與者同外部其它主體之間的鏈接關系，以及領軍企業發揮主導者作用，組織產學研各方參與者高效協同的機制，有助于厘清領軍企業創新鏈中多主體之間的復雜交互影響關系，并從新情境拓展以企業為主體的產學研協同創新相關研究。

2 研究設計

2.1 研究方法

本文采用探索性單案例研究方法進行分析。原因如下：首先，本文聚焦的是領軍企業創新鏈結構及該結構下參與者之間的協同機制，屬于“What”和“How”的問題，案例研究方法能夠較好地挖掘現象背后的理論邏輯與規律，在解答此類問題時有明顯優勢[19]；其次，由于缺乏探究領軍企業創新鏈結構特征及協同機制的文獻，因此采用探索性案例研究方法；最后，單案例研究設計可以保證案例研究的深度描述和故事化[19]，對案例場景的深度描述和詮釋有助于實現理論深化和拓展(毛基業，2020)。

2.2 案例選擇

本文遵循案例選擇的典型性和代表性原則，在理論抽樣原則基礎上，聚焦所要探索的問題，通過對案例材料進行詳實比對分析，最終確定以華為公司作為案例研究對象。原因在于：首先，華為公司是ICT產業領軍企業。數據顯示，早在2015年華為就以608億美元的營業收入超過思科公司(492億美元)，一舉成為全球第一大通信設備商。在技術創新方面，華為的專利技術領先于同時期產業主導技術，并通過積極參與標準化工作，對產業技術迭代更新起到極大引領支撐作用，帶動產業鏈上下游伙伴技術升級。其次，華為一直致力于打造創新鏈，其很多行為和模式都走在行業前列，具備典型性和獨特性，也取得了比較顯著的創新收益[20]，說明其做法具有一定正面效果，具有可參考性。最后，研究者具有案例企業進入權，對華為創新實踐理解深刻。研究團隊與華為公司保持長期、良好的合作關系，能夠獲得真實有效的一手資料。

2.3 數據收集

案例研究需要多樣類型的數據，形成三角驗證，以保證研究信效度水平[21]。研究團隊從2014年7月就開始對華為進行跟蹤研究，先后進行7次企業實地調研，收集到豐富的一手訪談資料。同時，為保證訪談信息的可靠性，研究團隊還通過查閱企業內部資料、網絡資料，對相關問題進行資料補充、驗證，從而有效避免回溯性解釋、印象管理等影響研究信度的問題[21]。數據收集具體過程如下：

(1)半結構化訪談。在調研之前，研究團隊通過收集整理公開資料，先系統性了解華為公司的發展歷程、內部組織結構、創新現狀等內容，然后聚焦創新管理研究主題，研討形成訪談提綱。在確定訪談對象時，主要選取在華為工作時間較長、工作職能與研究內容契合度高的人員，這些人員的職位涵蓋公司董事、部門經理、業務經理、技術專家、項目負責人等多個層次。訪談主題包括“企業如何設計研發流程”“研發中分別與哪些組織進行合作”“合作過程中遇到了什么問題”“如何激勵大家積極參與到合作中”等題項。為確保準確理解訪談資料，研究人員在征得對方同意后對訪談內容進行錄音，并及時對訪談筆記進行翻譯整理。現場調研結束后，還利用郵件、電話等通訊工具進行補充調研，并將編碼的資料向案例企業求證，以提高資料的準確性。訪談數據資料匯總如表1。

表1 訪談數據資料匯總Tab.1 Summary of interview data

(2)檔案資料。研究團隊從企業和行業兩個層面收集與華為公司創新相關的檔案數據資料。企業層面數據主要包括：①華為領導人講話、電視訪談等數據，了解企業高層創新理念、創新實踐信息；②華為官方網站公布的企業簡介、大事記、經營年報等數據，了解企業文化、創新事件等信息；③華為創新管理研究成果，通過知網、Web of Science、JSTOR等數據庫，檢索華為相關創新研究成果，了解學術界對華為創新的研究動態。行業層面數據主要包括ICT產業市場格局、ICT產業技術演變路徑、行業標準組織運作模式等。

(3)現場觀察。本文第一作者曾經對案例企業進行長達5年的現場觀察，通過參與企業各部門日常工作，對企業內部業務流程、與外部組織的合作模式等建立了基本認知。這些現場觀察數據有助于識別華為創新模式，也能對訪談數據進行直接佐證，從而建立起理論基礎。

2.4 數據分析

數據分析是案例研究中理論構建的核心，遵循已有研究提出的數據分析范式[21]，本文按照構建引文庫、“背靠背”編碼、歸納研究主題3個步驟進行數據分析，并基于分析提煉理論觀點。

(1)構建引文庫。對所有數據資料進行匯總，根據數據來源進行編碼，編碼過程中使用如表2所示的編碼規則。同時，對相同來源的重復信息進行歸一化處理，形成一級引文庫。一級引文庫可以提高研究者對重要主題的敏感度，并幫助研究者確定所研究案例的規律模式。

表2 數據編碼規則Tab.2 Rules of data Coding

(2)“背靠背”編碼。將研究團隊分為兩個研究小組，采用“背靠背”方式對一級引文庫中的素材進行編碼，以識別和驗證基于案例數據歸納出的經驗主題。為避免個人偏見或主觀性導致結論片面，保證所獲信息的完整性，另邀請一位項目組成員對案例原始材料進行檢查和核對，當編碼結果出現不一致時，組內進行修正、討論、驗證和補充，直到達成一致意見。

(3)歸納研究主題。遵循Gioia等[22]的研究規范，將一階條目歸納為二階主題，然后再將二階主題歸納為聚合維度，在新興類別與原始數據之間來回循環，直至達到理論飽和。當一階條目在邏輯上存在關聯時，將其組合在一起，形成一個二階主題，二級主題也遵循同樣步驟，以形成聚合維度。編碼形成的數據結構如圖1所示。

3 案例分析

3.1 華為創新鏈嵌套結構

在創新鏈相關研究中，領軍企業被視為封閉節點獨立參與到宏觀創新鏈運作中，即作為一個整體在宏觀創新鏈中扮演一個或多個角色[2-3]。本文試圖打開領軍企業內部組織結構的“黑箱”，分析領軍企業創新鏈的內外系統嵌套特征及多元主體間的鏈接關系。

3.1.1 華為創新鏈內外部系統嵌套特征

打開華為內部組織結構的“黑箱”發現，華為內部同樣存在完整的創新鏈系統。華為內部創新鏈的階段劃分遵循R&D活動的階段演進規律，具體分為基礎研究、應用研究和試驗發展3個階段。其中，基礎研究主要是指為獲得關于現象和可觀察事實的基本原理性新知識而進行的實驗性或理論性研究，如華為2012實驗室主導開展的新一代通信原理、熱實驗、結構材料與力學實驗、先進力學研究等(S1)；應用研究主要是指為確定基礎理論研究成果可能的商業用途而開展的創造性研究，這些研究往往具有特定實際目的或目標，如華為產品線研發部門主導開展的原型設計、工程實驗等(I1)；試驗發展主要是指為生產可以大規模商用的新產品而開展的系統性工作，如由華為產品解決方案部、制造部等部門聯合主導開展的生產工藝改進、集成安裝測試等(I1)。華為通過在內部打造完整的創新鏈系統，利用內嵌于創新鏈的確定性流程和方法[7-8]，有效應對創新過程中難以控制的混亂局面，確保各項創新活動有序實施。

在開放式創新理念指導下，華為通過平臺化和數字化變革，使得內部創新鏈系統中各級組織單元的自主權得到放大。內部創新鏈系統中各級組織單元在主導開展創新鏈各階段創新活動時，可以相對自主獨立地與外部高校、科研院所、供應商等各類主體進行點對點協同創新。由此，華為主導構建的創新鏈形成內外嵌套的獨特結構。所謂嵌套，是指華為創新鏈由內部和外部兩層創新鏈系統構成，內部系統參與者為華為內部各個組織單元，外部系統參與者包括學術界的高校、科研院所等科研主體和產業界的客戶、競爭者、供應商等商業主體(如圖2所示，實線代表華為與外部主體之間的活動，虛線代表華為內部組織單元之間的活動)。在該結構中，華為內外部創新參與者通過兩種途徑創造價值：一方面，學術界主體、產業界主體與華為進行兩方或多方合作，共同創造價值，具體活動主導者為華為公司，如華為與薩里大學、畢爾肯大學、中科院等學術界科研主體，以及沃達豐、展訊、三星等產業界商業主體協同研究和開發5G技術產品(I1、S1)。另一方面，華為內部各組織單元基于自身業務需求，直接與學術界科研主體或產業界商業主體合作創造價值，如華為西班牙代表處直接與西班牙電信Telefonica合作上線SDP業務交付平臺(I1、S2)。

3.1.2 華為創新鏈多元主體間鏈接關系

對于具有嵌套式結構特征的領軍企業創新鏈而言，內外部兩層系統能否實現有效鏈接，直接決定系統整體運行效率。深入調研后發現，華為為實現內外部主體間的有效鏈接，建立了一套耦合內外部需求和技術資源的供需匹配系統，主要由研發體系的具體業務部門構成(見圖3)。在技術需求側，華為打造專門的需求管理系統負責收集來自內外部主體的需求信息。其中，外部需求主要來源于客戶側，通過分散在全球各區域代表處的“鐵三角團隊”(CC3)，以問題聯絡單的方式導入；內部需求則是通過內部交易方式導入。在技術供給側，華為擁有完整的技術資源管理組織架構。其中，分散在全球各地的實驗室、研究所負責對組織內部儲備的技術資源進行管理，同時設立不同流入渠道獲取不同功能屬性的外部技術資源，如創意、知識等會被反饋到實驗室進行前沿技術研究，而產權歸屬于外部主體的成熟前沿技術，則會被研究所直接收入技術資源儲備庫，以供需求方使用。華為內部研究所主要由3個團隊構成，即負責與學術界科學家對接的科技外交家團隊(具體人員為分散在各業務領域的技術專家)，負責搜尋全球技術資源并主導將這些技術導入企業內部的技術規劃部、標準和專利部等技術導入團隊，以及負責收集整理產品線技術需求并進行技術拆解匹配，然后分發技術資源的技術開發部。除上述3個主要團隊外，還有很多支撐團隊，如信息安全部、法務部、質量與運營部等。華為通過打造技術資源的供需匹配系統，使得創新鏈內外部主體能夠有機嵌套在一起開展協同創新，實現創新資源的高效利用。

圖1 案例材料編碼過程Fig.1 Coding process

3.2 華為創新鏈協同機制

已有研究指出，領軍企業作為創新鏈的主導者，需要采取有效協同機制，以確保內外部創新參與者高效協作，進而實現創新鏈整體價值創造與增值[2]。通過對案例數據進行編碼分析，歸納出華為創新鏈的5種協同機制，這些協同機制組合在一起相互支撐，從而創造更優協同效果。華為創新鏈的多重協同機制內涵及不同協同機制的組合作用關系如圖4所示。

圖2 華為創新鏈嵌套式結構Fig.2 Nested structure of Huawei's innovation chain

圖3 華為創新鏈內外部技術資源供需匹配系統Fig.3 Supply and demand matching system of technical resources in Huawei's innovation chain

圖4 華為創新鏈協同機制Fig.4 Collaborative mechanism of Huawei's innovation chain

3.2.1 華為創新鏈的多重協同機制

(1)市場合同約束。市場合同約束是指華為與外部組織(學術界科研主體和產業界商業主體)協同創新時，在事前簽訂合同或協議，利用正式契約手段減少協作各方的機會主義行為。比如，華為高層領導人在多個公開場合倡議，將契約精神貫徹到整個組織內部(S1)。華為內部也明確規定各業務部門在與外部組織進行技術合作時，對具體項目要以書面語言簽訂具有法律效力的合同，并從流程規范上要求相關部門(研發、財務、法律、交付等)組織聯席會議，對合同規定的交易條款內容(如交易價格、質量、績效期望、交付周期、雙方各自的責任和義務、監督和爭議解決方法等)進行詳細審視，以確保簽訂合同的有效性和可執行性。已有研究表明，組織間協同創新過程中，創新的高風險、高不確定性會誘使參與方采取機會主義行為，繼而降低協同創新績效(徐二明和徐凱，2012)。市場合同約束可以對協同創新各方起到牽制作用，有助于降低因機會主義行為產生的績效損失風險[23]。

(2)社會資本分享。社會資本分享是指華為與學術界科研主體協同創新時，科研主體在整個群體中享有較高的社會地位，并在取得成果后利用注明出處、公開表彰等方式將成就分享給科研主體。比如，華為在5G技術取得成功后，在深圳總部舉辦隆重的頒獎儀式，為5G Polar碼的發現者——土耳其Erdal Arikan教授頒發特別獎項，致敬其為人類通信事業發展作出的突出貢獻(I1、S2)。一般而言，科研型組織中的研究者具有高成就動機[24]，而成就動機是推動研究者積極分享知識的重要社會性動機和內在動力因素[25]。當華為分享社會資本(名望、聲譽、成就等)給科研主體，滿足其成就動機后，其就會愿意分享嵌入在大腦中的隱性知識，進而確保創新合作項目的有效實施。

(3)商業利益捆綁。商業利益捆綁是指華為通過利益分享，將來自產業界的客戶、競爭者、供應商等商業主體捆綁在一起，形成創新聯合體。比如，華為在主導轉化Polar碼技術方案為產業技術標準的過程中，以專利交叉許可、共建專利池等方式，與中興、中國聯通、中國電信、中國移動、大唐電信、展訊、信威通信、聯發科等產業鏈上下游商業伙伴進行創新合作，形成“一榮俱榮，一損俱損”的創新聯合體(I1、S2)。創新聯合體一旦形成，參與各方之間就建立起較強的聯合依賴關系[26]。嵌入性邏輯表明，更高水平的聯合依賴必然會增加各參與方的互動頻率，驅使各方產生更強的關系導向[27]。關系導向增強反過來帶動聯合行動水平提高，使行動各方產生更高水平的信任，進而創造更有利于信息交換的條件，使各參與方能夠頻繁互動交流，提升研發效率[28]。同時，由于具有共同的商業利益目標，創新聯合體中各參與方會將競爭焦點轉向群體外的企業，各方行動將聚焦于價值創造而非價值分配，彼此會盡量避免因價值分配產生的沖突[29]。

(4)內部市場設計。內部市場設計是指華為通過下放決策權和經營權、確定內部交易價格等手段，使內部各組織單元建立經濟紐帶關系，利用經濟紐帶關系串聯內部創新鏈各階段工作任務。比如，華為內部各個產品線、區域代表處自負盈虧，當各個產品線或區域代表處向研發部門購買技術時，需要提交工單提供申請。申請通過后，研發部門派駐技術人員提供支持，期間技術人員的工資、獎金需要購買方支付，部門之間以工時折算的方式進行交易。當然，如果研發部門的技術資源價格高于外部市場價格，資源購買方也可以走正式采購流程從外部購買(I1)。在企業內部設計市場，有助于組織將集中統一的管理模式轉向放權制衡的管理模式，從而充分發揮市場配置資源的優勢，將企業創新過程中的不確定性分攤給各組織單元，實現風險分攤[30]。同時，組織內部市場導向行為將對員工和部門績效產生直接影響：一方面，內部市場導向可以改善員工態度與行為；另一方面，內部市場導向行為可提升部門協調性，提高內部協作效率[31]。

(5)科層權威治理。科層權威治理是指華為從整體戰略出發，對組織內部各個自主管理自身事務的組織單元實行基于科層權威的治理。比如，華為通過將接口人分級等制度管理與控制內部具有極高自治權的產品線、代表處，確保各自主經營單元的行動不損害公司整體利益(I1、S1)。科層制具有主體間聯結緊密、主體間溝通渠道明確、主體行為規范性強等特征[32]，這些特征有助于企業高層管理者的創新戰略決策快速傳遞到基礎執行單元，并牽制各組織單元行為一致地開展各項工作，從而提高整體創新效率。而且，科層組織內嵌的管理者權威，有助于組織在遇到創新突發事件時，能夠從全局角度及時調整優化資源布局。

3.2.2 多協同機制組合作用關系

(1)市場合同約束與社會資本分享之間的組合作用關系。通過分析發現，華為與外部主體協同創新時，通過事前擬定具有約束力的市場合同，明晰各參與方的價值創造和分配原則，能夠有效減少各方事后利益沖突[33]。也即，市場合同約束是確保華為與外部主體高效協同創新的制度基礎。然而，華為與學術界科研主體協同創新的目標是借助科研工作者的隱性知識，幫助自身確定技術研發方向或解決技術難題，協同創新效果的好壞依賴于科研工作者在多大程度上共享嵌入在其大腦中的隱性知識。但是，隱性知識的模糊特性使之難以被掌握、評估或交易，這意味著只依靠市場合同約束難以有效牽制科研主體的隱性知識共享行為。社會資本分享機制的存在，有助于激勵學術界科研主體自發共享隱性知識，實現科研工作者隱性知識的社會化。因此，市場合同約束與社會資本分享兩種機制組合在一起，可以創造更優協同效果。

(2)市場合同約束與商業利益捆綁之間的組合作用關系。在華為與產業界客戶、競爭者、供應商等商業主體協同開展新產品上線、發展完善新技術標準、改進原材料與元器件功能、優化生產工藝流程等活動時，也采用市場合同約束確保各類活動順利實施。但是，由于華為掌握著最前沿的技術知識，其本身的技術知識儲備處于優勢地位，而技術知識的流動通常是從高位勢企業流向低位勢企業[34]，這意味著產業界商業主體即便在不付出較高程度努力的情況下，仍然能從合作項目中獲得收益。然而，市場合同難以就合作者的努力程度作出明確界定(王智生和李慧穎, 2016)。這種情況下，創新的高風險性、高不確定性會增加商業主體采取機會主義行為的動機[47]。商業理論捆綁機制的存在，有助于提高華為與產業界商業主體之間聯系的緊密程度和互動頻率，催生行動各方形成共同的價值主張和行動目標，從而有效降低行動各方的機會主義動機。因此，市場合同約束與商業利益捆綁兩種機制組合在一起，可以創造更優協同效果。

(3)內部市場設計與科層權威治理之間的組合作用關系。在華為創新鏈的嵌套式結構中，華為內部組織單元不再只是公司整體戰略任務的實施者，其可以根據各自業務需求自主選擇與內外部主體進行點對點協同創新。為提高內部組織單元之間的協同效率，華為通過一系列手段設計內部市場，實現內部創新資源配置的效益最大化和效率最優化[31]。然而，在利己主義動機影響下，企業內部各組織單元往往將市場競爭視為實現其目標的途徑，更多地通過支配型地位競爭行為獲取地位背后的權勢與報酬[36]，這不利于跨組織單元的知識共享和團隊創新[37]，將損害企業整體利益。此種情況下，科層權威治理的存在，可以確保企業內部具有較高自治權的組織單元行動一致。而且，在行政指令要求下，內部組織單元之間也能進行必要的橫向協同，從而避免因企業內部過度競爭導致公司整體利益受損。因此，內部市場設計與科層權威治理兩種機制組合在一起，可以在組織內部創造更優協同效果。

4 研究結論與討論

4.1 研究結論

本文利用探索性案例研究方法，探究無邊界組織情景下領軍企業創新鏈結構及協同機制，得出研究結論如下：

首先，領軍企業創新鏈具有內外嵌套的獨特結構。表現為領軍企業作為一個整體，是宏觀創新鏈系統的參與者。同時，領軍企業內部打造了一個獨立完整的微觀創新鏈系統，內部各級參與者遵循專業分工邏輯主導完成創新鏈不同階段創新活動。領軍企業通過打造內外部技術資源供需匹配系統，確保內部參與者在主導完成不同階段創新活動時，能夠匹配工作任務需求，精準篩選具有特定資源稟賦的外部參與者加入進來，協同完成各項工作任務。這使得外部參與者在整個創新鏈上體現出階段性參與特征。一般而言，學術界的高校、科研院所等科研主體更多參與基礎研究階段的創新活動，而產業界的客戶、競爭者、供應商等商業主體更多參與應用研究、試驗發展階段的創新活動。外部參與者階段性參與創新鏈的創新活動，可以確保各參與方在自身擅長領域深耕，有益于充分發揮不同參與者的資源稟賦優勢，實現創新鏈整體技術能力不斷增強。

其次，領軍企業與組織內外部參與者協同創新時，綜合采用市場合同約束、社會資本分享、商業利益捆綁、內部市場設計和科層權威治理等多重協同機制，保障創新鏈高效運行。一方面，領軍企業作為一個整體，在與外部參與者協同創新時，不僅可以采取市場合同約束機制，還能采取社會資本共享和商業利益捆綁機制。多重協同機制組合在一起協同發揮作用，可以創造更佳的協同效果。另一方面，領軍企業將市場鏈引入組織內部，配合科層權威治理機制促使內部參與者高效協同，不僅能夠提高組織內部創新資源配置效益和效率[31]，還能避免內部參與者之間因過度競爭而損害企業整體利益。

4.2 理論貢獻

本研究理論貢獻如下：首先，過往研究雖然認識到領軍企業在戰略定位、角色形態等方面與創新鏈中其它主體存在巨大差異[8]，但相關研究多將領軍企業視為與其它主體同質的節點[2-3]，鮮有文獻打開領軍企業的組織邊界，探究企業內部各組織單元與組織外部其它主體之間的鏈接關系[17]。本文在進一步明確領軍企業創新鏈內涵的基礎上，打開領軍企業內部組織結構的“黑箱”，分析無邊界組織情景下領軍企業創新鏈的獨特結構，并探究領軍企業打造技術資源供需匹配系統、實現內外部創新參與者深度融合的機制。結論深化了領軍企業創新鏈組織架構相關研究，為領軍企業創新鏈組織架構設計及優化提供了新思路。其次，已有研究大多注重分析一般企業組織內外部創新主體協同創新促進企業創新能力與創新績效提升的機理[16]，對領軍企業主導產學研協同創新的機制缺乏研究。本文分析了領軍企業發揮主導者作用、組織創新鏈上產學研多元主體高效協同的機制，并探究了不同機制之間的作用關系，豐富了以企業為主體的產學研協同創新相關研究。

4.3 實踐啟示

本文實踐啟示如下：首先，領軍企業在構建創新鏈時，需要在組織內部打造完整的創新鏈條，并秉持開放式創新原則，允許內部參與者自主與外部主體點對點進行協同創新。這樣可以提升創新鏈上創新資源的轉化效率，并實現創新鏈整體走向技術能力縱深。其次，領軍企業主導內外部創新參與者協同創新時，需要意識到單一協同手段效果的不足，要綜合采用多重協同手段確保各類參與者高效協同。最后，對于政府而言，需要重視領軍企業創新鏈的重要性，出臺政策引導各行業、各領域領軍企業積極發揮主導作用，引導學術界科研主體和產業界商業主體協同創新，從而實現產業鏈與創新鏈深度融合。

4.4 不足與展望

首先，單一案例研究存在固有局限性。單一案例研究固然有助于對復雜現象的深入挖掘，本文基于可靠數據對華為這一代表性案例進行了多角度剖析，但研究結論的可推廣性仍有待進一步檢驗。其次，本研究探索了成功案例的實踐，但不可否認，現實中存在較多不成功案例的實踐，這導致本研究在區分成功案例和不成功案例方面存在局限。未來研究可嘗試對一些不成功案例的失敗經驗進行總結，以補充現有研究結論。