選用工具：不唯流行，唯求其適

文/張俊

管理不可堆砌“時尚”元素

Y 公司是一家集產品研發、生產、銷售于一體的汽車用品公司，初次接觸該公司的管理人員時，筆者非常驚訝—他們每個人都有著豐富的管理知識儲備，smart 原則、5w2h 分析法、時間管理矩陣、馬斯洛需求層次理論等張口就來。經過了解得知，該公司的創始人特別好學，常常外出學習先進管理理念和工具，只要學到新知識，他就帶回公司分享、組織員工學習，并要求各個部門實操落地。這樣一來，各個業務負責人都跟著學習了不少管理知識。

但正如硬幣有正反兩面一樣，這位學習型創始人也給整個公司管理層帶來不少苦惱—大家每天都很忙碌，但做事的效率卻非常低。老板覺得是中層能力不夠，中層覺得是老板跑得太快，基層員工則被層出不窮的管理要求搞得暈頭轉向。運營中心負責人李先生回顧了這一年多來，公司在績效管理方面的各種“嘗試”：

以前，我們用關鍵績效指標（以下簡稱“KPI”）進行績效管理，基本上是按照PDCA 流程走的——每月5 號之前定目標，5—30 號具體實施，次月5 號之前進行績效評估與反饋，同時定出下個月的目標。

后來，老板外出學習了目標與關鍵成果法（以下簡稱“OKR”），他給大家講解的時候，大家覺得很好，于是公司開始全面推行OKR，每季度初要開會討論公司目標（O）和關鍵工作成果（KRs），然后將目標從公司層面分解到中心層面，再從中心層面分解到部門層面、小組層面甚至個人層面。關于制定目標的會議一場接一場，一個月很快就在這種無謂的討論中過去了；……