選用工具：不唯流行，唯求其適

文/張俊

管理不可堆砌“時尚”元素

Y 公司是一家集產品研發、生產、銷售于一體的汽車用品公司，初次接觸該公司的管理人員時，筆者非常驚訝—他們每個人都有著豐富的管理知識儲備，smart 原則、5w2h 分析法、時間管理矩陣、馬斯洛需求層次理論等張口就來。經過了解得知，該公司的創始人特別好學，常常外出學習先進管理理念和工具，只要學到新知識，他就帶回公司分享、組織員工學習，并要求各個部門實操落地。這樣一來，各個業務負責人都跟著學習了不少管理知識。

但正如硬幣有正反兩面一樣，這位學習型創始人也給整個公司管理層帶來不少苦惱—大家每天都很忙碌，但做事的效率卻非常低。老板覺得是中層能力不夠，中層覺得是老板跑得太快，基層員工則被層出不窮的管理要求搞得暈頭轉向。運營中心負責人李先生回顧了這一年多來，公司在績效管理方面的各種“嘗試”：

以前，我們用關鍵績效指標（以下簡稱“KPI”）進行績效管理，基本上是按照PDCA 流程走的——每月5 號之前定目標，5—30 號具體實施，次月5 號之前進行績效評估與反饋，同時定出下個月的目標。

后來，老板外出學習了目標與關鍵成果法（以下簡稱“OKR”），他給大家講解的時候，大家覺得很好，于是公司開始全面推行OKR，每季度初要開會討論公司目標（O）和關鍵工作成果（KRs），然后將目標從公司層面分解到中心層面，再從中心層面分解到部門層面、小組層面甚至個人層面。關于制定目標的會議一場接一場，一個月很快就在這種無謂的討論中過去了；到了第三個月的中旬，公司又開始組織各個層面的OKR 復盤會。這一波操作完成后，留給業務部門的實施時間就從一個季度縮減到一個半月，很多規劃好的事情嚴重滯后，最終只能眼睜睜地看著它爛尾。聽說OKR 得分在0.6 左右是最好的狀態，可是我們每個部門得分最高的都沒超過0.15。

OKR 實施了沒多久，財務總監又和老板一起外出學習精準利潤管理。回來之后，又一場學習風潮開始了——各個部門先學習精準利潤管理理論，學完之后根據精準利潤管理的邏輯對收入和成本項進行梳理，緊接著又是從上到下層層拆解關鍵指標，最終落到個人……

現在，我們公司同時使用KPI、OKR 和精準利潤管理三套績效管理工具，三種管理工具并用了將近一年，給我的感覺就是混亂、重復，一個也沒用好，還費時費力。

最近，老板又要求我們去探索第二曲線、尋找單一要素、梳理增長公式、梳理各個崗位計分卡……誰也不知道老板用這些工具要達到什么目的，誰也不知道他到底想要個什么樣的管理工具，誰也不知道公司什么時候才能找到適合的工具。但是眼下，這些重復使用的管理工具，確實該理一理、減一減了。

聽了運營負責人的介紹，我聯想到一首歌，這首歌唱出了當今很多孩子的煩惱：“你們對我好，我心里都知道，學學這個、學學那個忙得不得了。我的煩惱，又有誰知道，學得太多、學得太雜消化不了……”

不可否認，高管及創始團隊熱愛學習是一件非常有意義的事，代表著一個組織持續學習的動力和意愿。但是創始人不能打著“學以致用”的旗號，把所有流行的管理工具都用上。試想，一個熱愛時尚的人，如果市面上流行什么，就把什么穿戴到身上，集所有時尚元素于一身，這個人看上去不僅不會讓人覺得時髦，反而會讓人覺得可笑。企業也一樣，管理效率的高低與所使用的管理工具的多少并不成正比。相反，過多的管理工具只會拉低管理效率，導致內部運行力不從心。

要解決問題，就要先嘗試著定義問題。Y 公司的現狀是，中基層為了做好績效管理都很忙碌，但工作效率不高、結果不理想。而造成這種現狀的原因就是公司啟用的績效管理工具太多，不斷做加法卻沒做減法，導致時間不夠用。再進一步探尋，是因為老板和管理層不知道如何選擇績效管理工具。所以，Y 公司亟待解決的問題主要有兩個：一是如何選擇管理工具；二是如何讓管理工具有效落地。

以終為始，抓住工具的本質

現今社會，信息越來越發達，各種管理工具都能非常便捷地被企業所獲取，但隨之而來的就是碎片化的信息可能會一葉障目，使人們無法看到工具的全貌和本質，對學來的東西理解不透，得其形而不得其神。而且，每一種工具都有其擁躉和反對者，這更加劇了選擇的難度。那么，企業怎樣才能選到適合自己的管理工具呢？我分享兩個觀點。

●管理有成本，選擇工具要以提效為目的

很多企業創始人或者高管會被網絡上流行、大企業成功實施或培訓公司主打的工具所吸引，不斷帶回新工具來照貓畫虎，最終不是貪多求全拖慢組織效率，就是三天兩頭不停切換使管理更加混亂。

其實，任何管理工作都是需要投入成本的，除了看得到的培訓學習、聘請專家的費用之外，往往還有很多看不見的隱性成本，比如管理落地需要相關人員的時間精力投入、推進過程中的機會成本等等。企業之所以愿意花成本來做管理，一定是奔著助力企業經營運作更加順暢、更加高效的目標去的。所以，一切管理工具的選擇都要以提高組織效率為目標，不能被流行、先進、別人用著很好等表面的東西所干擾。

●抓住本質，選擇適合的工具

“KPI已死，互聯網時代OKR才是主流”“金字塔組織問題重重，平臺型組織才是趨勢”“HR六大模塊已經過時，三支柱才是正解”……互聯網上這類口號甚多，乍一看不免讓人內心焦慮，但仔細觀察就會發現，這些口號大多是一些培訓機構刻意打造出來的商業推廣文案。

如果看過管理學經典，你就會發現，真正的管理學家在表達觀點或介紹工具的同時，會清楚地介紹其產生的背景、起源、針對哪些問題、適用何種環境等方面的信息。回歸理性來看，世上沒有完美的管理工具，任何管理工具都有其特點和適用范圍。這也是為什么很多企業學不會華為的激勵、學不好阿里的文化、用不好谷歌的OKR。所以，企業只有抓住管理工具的本質，真正理解它是什么、為什么、能解決什么問題、適用什么環境，才能選到適合自己的那一款。

表1 KPI、OKR、精準利潤管理的區別及適用范圍

Y 公司在意識到這個問題之后，梳理了當前正在使用的三種績效管理工具，并從定義、背景等基本內容上明確了這些工具“是什么”，以及適合其應用的環境（見表1）。

厘清了不同管理工具的適用范圍之后，Y公司高層發現，KPI 和精準利潤管理其實是同一類工具，只是精準利潤管理更多地起到了類似平衡計分卡的作用，可以幫助公司更好地制定KPI。而OKR 本質上也跟KPI 一樣，都是目標管理工具，要說不同，主要是OKR 的結果不與獎金掛鉤，這樣才更有利于創新、研發類崗位放下顧慮，專注于目標，敢于接受挑戰。

對各類管理工具有了正確的認知后，Y公司最終決定以KPI 為主，剔除其他不必要的管理工具。

理論結合實踐，形成專屬的落地方式

在日常學習和工作中，人們要掌握一門新技能或使用一種新方法時，往往需要經過學習理論、理解內涵和實際操作三個層面，這也是學駕駛要先學習理論、再進行模擬機練習、最后再上路練習的原因所在。企業在應用管理工具時，也需要這樣一個過程—團隊學習、知識內化和實踐應用。

表2 KPI、OKR、精準利潤管理的優點和不足

●團隊學習

使用新工具前，企業高層需要帶著整個管理團隊一同學習。因為只有通過共同學習，所有管理者才能同步了解各類工具的內容和本質。這樣的共知、共識是管理工具有效落地的基礎。

●知識內化

把學到的理論真正轉化成自己的知識。管理者要能清晰地闡述與解釋各項工具的內容和內涵、應用場景，用團隊易于理解的方式進行講解、傳播與宣導。

●結合實踐應用工具

這是最難的一步。需要把已經學會并內化了的新工具跟現行的工具進行對比，發現它們之間有哪些相同點、不同點，再結合企業想要達到的管理目的，去選擇適合自己的工具并付諸實踐。

Y 公司創始人在混用各類工具一段時間后，也感覺到組織效率受到拖累，于是組織管理團隊對在用的幾種績效管理工具進行深度研討和交流。各級管理者結合自己對KPI、OKR 和精準利潤管理這三種工具的理解和實踐，將以前在操作中出現過的錯誤認識全部羅列出來，比如：以前對KPI 理解有誤，以為目標越細化越好，因此為所有崗位都制定了十幾條KPI 指標，沒有遵循二八原則；之前制定的KPI 主要來源于崗位職責，所以學了精準利潤管理之后才會覺得很有邏輯；把OKR 的范圍鋪得太大，就連倉庫管理崗位都要定自己的OKR……而這些漏洞之所以長期存在，是因為大家對這些管理工具只知皮毛、似懂非懂，應用時也是依樣畫葫蘆，根本沒有經過仔細歸納和系統思考。

厘清上述內容后，Y 公司創始人決定為公司的績效管理“瘦身”。首先，借鑒精準利潤管理的邏輯尋找關鍵指標，同時結合各部門及崗位職責將關鍵指標落到崗位。這樣定出來的KPI 也就不需要每月刷新，而只需要根據戰略目標半年或者年度進行調整。對工作計劃較為靈活的職能類崗位只留出少部分權重用于關注階段性重點工作計劃即可。

OKR 的使用范圍也縮小到高管團隊和產品研發團隊，因為公司希望這些團隊能充滿勇氣和膽識，同時通過一個個目標的達成，能讓他們獲得自主權和成就感的體驗。

半年以后，筆者再與運營中心負責人李先生交流時，他非常感慨：“畢竟是當局者迷啊，現在回想起來，有些問題并不難發現，只是當時一心想著解決問題，又被培訓課上提到的某個技巧所吸引，所以學了個皮毛，又用了個‘皮毛的皮毛’，再好的工具也被用走了樣。所以，管理還是要守正，對新工具要學透了再用，否則全是試錯成本呢。”

“抓住本質選擇工具，結合實踐用好工具”，這是每個企業引進新的管理工具時都應該遵循的原則。對于企業來說，現行工具的存在必定有其合理性，并且絕大多數管理理論都有其相通性。所以，當市面上出現新工具的時候，我們不要急于否定舊的、追隨新的。要保持理性的態度，在理解管理工具本質的前提下做出判斷和選擇。不要盲目追隨潮流，流行什么就跟進什么，而是要看企業自身適合什么。須知，管理工具常用常新，而不是常換常新。