做對“減法”，提質增效（下）

文/何欣

上期我們從員工的角度分析了降本增效的五個策略，那么這期我們就從組織的角度去談談另外七個策略。

●工序流程的精簡

合并同一工作鏈條上的中間環節，減少無用環節。過去，組織流程過于煩冗，每個崗位都安置了相應的人手，比如銷售、派單、跟蹤、送貨，通常要由四個人分別負責；現在，扁平化管理得到越來越多企業的認可，企業可以將一些相似環節進行合并，由一個人或一類人負責。在企業資源極度匱乏的極端情況下，這類崗位可以直接合并，其他功能或外包，或暫停。比如，銷售、派單、跟蹤、送貨由一人負責，收款、客服也由一人負責，在資源緊張的時候，可以只安排一個員工從頭跟到尾，做好必要的培訓保障。某公司人力資源部原先有兩名員工，一個負責招聘、培訓，另一個負責薪酬、績效、員工發展，后來業務量下降，公司直接將上述功能合并到一個崗位，將選、育、用、留四個環節直接打通，那么多出的一個人就可以去做業務支援或新公司人才籌備等，新公司就可以少招一個人。

降本主要包括兩方面，一方面是指降低資金成本，另一方面是指降低時間成本。有一個軟件開發用語叫“shift left（左移）”，就是使工作在一級層面解決，減少二、三級工序，進而節約時間成本。企業內部的審批流稱為“商流”，一件事情張總批完劉總批，劉總批完李總批，員工紛紛“彩虹屁”，這類環境無助于企業管理效率的提高。適度的扁平化、減少審批流程、精簡辦事單位，有助于員工更好地推動工作。某民營企業每兩年從9 月份開始，從總裁到副總裁、各個部門，歷時3 個月對公司制度進行梳理優化，公司要求只準減字、只準精練、只準清晰，確保在員工容易犯錯的地方設置相應的制度；在啟動制度修訂會時，力爭達到85%的制度信息化，文字總數相對兩年前減少20%。這類過程，就是優化“商流”的過程。

●業務板塊的聚焦

砍掉不必要的業務板塊，主抓高產出的核心業務板塊。這主要在于管理者對市場的判斷，首先需要思考自身的戰略導向，想清楚“初心”。

從2020 年至今，我們看到很多企業在賽道選擇上出了問題，進而影響了組織的存續，比如某房地產企業，跨主業大舉進入金融、汽車、互聯網行業，所謂“買買買、大大大、好好好”，以為不管什么樣的方向，人和組織能力都是可以通過購買來完成的。殊不知，一旦戰略選擇錯誤，就算組織能力強大，也只是消耗大量的組織資源而無所收獲。

“選擇”其實是一種人性的自我斗爭，在做選擇時所產生的恐懼與貪婪，最終都會映照到組織能力上面，切莫總是妄圖螞蟻吃大象。對企業經營者來說，最重要的就是找準定位。長城汽車曾提出自身經營戰略是“聚焦，聚焦，再聚焦”，以聚焦創建品牌。聚焦的作用，就在于把有限的資源用在自己有優勢的領域中。中國汽車的自主品牌企業相對外部品牌還不夠強大，沒有太多資源可供揮霍浪費，那就更要把好鋼全部用在刀刃上，專注于某一個細分市場，做精、做細，做細致的市場調研和產品企劃；只有通過聚焦搶占品類資源，成為某一品類的專家品牌，才可能使組織能力得到充分發揮。杰克?韋爾奇提到通用電氣的“數一數二策略”，其實也是一種典型的業務聚焦（見表3）。

輕資產化的轉型也是業務模式的聚焦。萬達集團曾經歷過一次“由重到輕”的資產轉型。所謂重資產就是萬達投資建設項目，自己經營管理，租金歸萬達所有。而轉型后，萬達對于新建項目只負責選址、設計、建造、招商和管理，使用自有的品牌和信息化系統管理，所產生的租金收益則由萬達與投資方按一定比例分成。這一轉型就是基于萬達對房地產高利潤時代退去的判斷，想要降本增效，繼續保持迅速擴大的步伐，轉型“輕資產”勢在必行。而從收入上來看，輕資產也有著很好的利潤回報—兩個輕資產店的利潤相當于一個重資產店。

●高效的開源節流

砍掉不必要的支出，保持業務穩健增長，同時杜絕浪費。從宏觀上來說，優化企業內部資源配置，縮減無增值活動的開支；從微觀上來說，“勿以善小而不為”，比如提倡雙面打印、夏天空調保持在26℃、隨手關燈等等。2021年11 月16 日，萬科發出了一份關于“節衣縮食”的倡議，提出要轉變黃金時代的慣性思維，對不產生價值的動作和開支做減法、花小錢辦大事，要求管理層以身作則、勤儉節約、杜絕浪費，比如按“費用最優原則”合理規劃差旅出行。同時，避免內部交往過度接待，拒絕不必要的接送、宴請或伴手禮等，杜絕一線單位逢年過節給總部饋贈禮品或特產；要求員工“眼睛向下、身子下沉”，了解業務痛點、難點，助力一線解決問題；不能只關注“我做了”的執行層面，更要聚焦“結果如何”，對質量成果負責。這一倡議，無疑是為了熬過行業陣痛期，迎接未來的春天。

可惜的是，很多管理者總是在業務擴張的同時，講究“富貴若不還鄉，如同衣錦夜行”。秦二世接班之后，在始皇帝大興土木、民力衰竭的基礎上繼續強行汲取民力、興建宮殿陵墓，導致民怨沸騰，百姓不堪重負揭竿而起；隋煬帝根基未穩興建大運河、三征高句麗，雖然成就斐然，但耗盡民力，落得“吾之大好人頭，誰可取之”的結局。漢明帝、明成祖也修河，但他們體恤民力，不過度消耗。而胡亥、楊廣在無視民力的基礎上大興土木，本質上就是搞“面子工程”。他們耗盡民力，成為王朝滅亡的催化劑。2021 年，媒體爆出某民企在做大之后，連酒店接待都要按職級劃分官僚檔次、細到吃喝玩樂的喜好品相都要做研究，這就是一個現代胡亥、楊廣?？梢?，“降本增效”策略真正的難點是考驗每一個指揮官的管理品質。

表3 業務聚焦式投入的思維模式

●業務的合理外包

企業如有合作伙伴或上下游單位，可以將部分非主干功能轉移至外部合作，或考慮減員至合作伙伴，或讓部分功能獨立出去，讓減掉的成員成為供應鏈生態中的一環，降低用人開支。提升生產力就用自動化，改變生產關系就用外包。管理者把握住自身組織能力的優勢，考慮哪些可以自動化，哪些可以外包—要么改變生產力，要么改變生產關系。河北保定某機械廠就在2020 年初大膽地進行了一番改革，除了生產技術研發崗位保留高薪聘用核心人才之外，像售后維修團隊這樣每月開支巨大的團隊一律砍掉。半年后，該工廠的運轉非但沒有受到任何影響，訂單反而遍及全國范圍。低成本、高效率的售后維修服務模式，讓該廠半年節省了20 多萬的支出。這家企業的做法實際上就是將“忙時忙死、閑時閑死”的團隊合理外包，甚至鼓勵內部售后團隊獨立出去創業，采取阿米巴經營方式，重構企業優勢資源，聚焦核心能力，節省資金成本。

但需要注意一點，外包出去的必須是非核心業務，比如后臺、機械性業務；同時還要注意知識成本的保護，生產、銷售、研發、人力資源等外包行為無所謂對錯，企業類型或所處發展階段不同，就要做出適合自身的決策，始終把關鍵組織能力把握在自己手上。如果企業極度輕資產，將業務整體外包，則必須強調長期合作、抑制機會主義行為的產生，降低外部組織不受控所帶來的欺詐與人才流失的可能。

●全民營銷的推廣

在新媒體時代，面對面、點對點的傳統營銷模式被稱為“步兵”；而點對面、面對面的社會化營銷模式則被稱為“空軍”。每個人都能成為產品及品牌的傳播者，“團結一切可以團結的力量”使社會化營銷成為一種趨勢。知乎上有人通過對家族、鄰里、學校、工作、年齡等因素的分析，認為一個人一生能結識2000人左右。當然，如果一個人的微信朋友圈上限為5000 人的話，即使打對折也會遠高于這個數值，這還只是第一次傳播。大眾傳播的力量有助于增強組織的營銷能力。特別是一些實體行業在“營銷成本過高”的壓力之下，基于人際關系鏈的全民營銷就顯得尤為重要。套用一句營銷用語：當今時代，無論你以何種方式謀生，都是在銷售。

當然，企業在推動全民營銷的時候，還需要注意對原有老客戶的深度挖掘，不能撿了芝麻丟了西瓜；同時，可以考慮循序漸進，先從本公司員工開始，由“全員營銷”逐漸過渡到“全民營銷”；不要忽略自身銷售渠道、銷售隊伍的建設，即便“外場”能力再強大，如果“內場”在技能、態度方面跟不上，也一樣沒有辦法完成有效的營銷能力建設。

●收益的降短增長

降低員工的短期收益，側重面向未來的中長期激勵建設。這相當于員工用時間成本來交換未來的高收益，開始的時候一些企業可能會出現現金流吃緊的情況，因此必須做好員工未來的權益維護。某企業一位副總月薪5 萬，他在微信群里號召員工集體降薪50%，還要搞接龍，硬拉著全員一起上，結果響應者寥寥，最后這位副總被總裁約談警告，這就叫一廂情愿。福建泉州某陶瓷企業2020 年遇到訂單危機，公司業務大幅下滑，不少老員工主動提出降薪或延遲工資發放，有的甚至打算借錢給公司，愿意和公司共渡難關，公司管理團隊主動提出由高管帶頭，并對延遲發放的工資計息，同時增強員工培訓，在困難時推動傳幫帶，幫助員工成長，這就是一種雙贏的行為。

表4 企業降本增效的十二大策略

在綁定公司核心人才方面，這個策略也較為適用。可以通過期權和股權激勵的策略，對收益較高的中高層管理干部實施長遠捆綁式發展計劃，如華為分五年期兌現的TUP 計劃、萬科的高管股權回購計劃等。管理是有交易成本的，而且必須是對等的利益交換，一定要在行動前讓員工明了自己放棄當下會在未來換來哪些利益。

●數字化轉型落地

數字化轉型，推動業務流程O2O 式運轉，是企業降本增效的一大利器。比如一些傳統企業的增強現實(AR)、虛擬現實（VR）遠程營銷系統，可以大量節約銷售現場的人工，同時吸引更多意向客戶來到現場，大大提高了成交率。一些金融、電信企業的遠程客戶服務系統引入智能語音，用人工智能代替人工座席，可以省去大量人工成本。三維家創始人蔡志森用某家居企業的案例形象闡釋了數字化轉型對企業降本增效的影響：數字化轉型前，該企業在1 億元營收的情況下需要40 名拆單人員，而在數字化轉型后，企業僅需9 名拆單人員，就實現了6 億元的營收，拆單人力成本降低了75%，拆單效率則提升了50%。某房企則希望每天早晨公司管理層可以通過手機系統看見前一天本企業產生的所有數據，如各地投資、售房、收款情況等等，上百位地方項目總經理乃至垂直條線人員，可以根據實時數據知道自己的業績與考核指標還有多大差距—這些數據是對公司各項業務的梳理與提純。

數字化轉型涉及企業對自身業務情況、財務成本、人員組織、創新研發等各方面的規劃與需求，由專業管理者評估現有數字化基礎，包括現有IT 架構、硬件軟件、數據存儲、IT 人才儲備等多個方面，進而判斷是繼續優化關鍵流程，還是全面開展數字化轉型。當然，要更好地迎接未來，企業該花在信息化上面的成本還是要花，否則遲早會被客戶淘汰?？傊痪湓挘当驹鲂Р皇墙档托畔⒒谋?、增加信息化的效，而是通過信息化降低整個公司運轉的成本、增加整個公司運轉的效率。信息化是一家企業的軟實力，是由公司戰略、業務以及組織的發展前景所決定的。企業在梳理和提取各類信息的過程中，既能讓產能進一步翻倍，也能讓經營者看清組織的成長性。這套準備動作，必須在企業大規模裂變之前就著手去做。

新冠肺炎疫情使不確定性變為常態，企業要想提升發展質效，不僅要在“質”上下功夫，更要在“效”上求突破，變中求穩，做對減法，降成本，提效率，增價值。