供應鏈公司薪酬績效管理體系優化設計
——以H公司為例

鄭小燕

（廈門南強同科管理顧問有限公司，福建 廈門 361000）

H 供應鏈公司（以下簡稱“H 公司”）成立于2002 年，是廈門H 集團全資子公司，注冊資金人民幣2 億元。公司以貿易、保稅倉儲和國際貨代業務為主營業務，是中國“AAA”物流企業、廈門重點物流企業。

H 公司依托集團雄厚資本和信用資源，與DELL、DHL、EMS、宸鴻、華航等眾多高新區內外的國際國內知名企業建立起緊密的業務往來關系。目前，公司的服務產品輻射國內及全球市場，與全球150 個國家保持長期的業務往來；貿易業務以國內大宗貿易為主，并提供供應鏈金融服務；保稅倉儲業務以保稅、非保稅倉儲為基礎，提供供應鏈解決方案；貨運代理圍繞貿易、倉儲服務外延，實現全程供應鏈管理。

H 公司目前有綜合管理部、財務部、風控部3 個職能部門，下設各貿易事業部、貨代子公司、保稅子公司。從公司未來業務定位及發展、集團管控要求變化以及自身人力資源管理提升的角度出發，H 公司進行薪酬績效管理體系優化有其必要性及緊迫性。

2020 年1 月，H 公司啟動薪酬績效管理體系改進工作，同年6 月完成所有方案設計，并于2020 年7 月開始正式實施。

一、H 公司薪酬績效管理體系現狀及問題分析

1.診斷工作

圍繞H 公司本次項目需求，采用內部訪談、資料收集、外部調研等方法，對H 公司展開全面的調研工作，試圖多層次、多角度地了解H 公司薪酬績效管理體系的現狀。主要工作內容如下。

（1）內部訪談

內部訪談對象面向全公司中高層領導及部分員工代表，共計21 人。其中，公司高管3 人、中層管理人員10 人、員工代表8 人。

通過員工訪談，了解H 公司薪酬績效管理體系的現狀及存在的問題等，聽取員工對薪酬績效管理體系建設及優化的期望及建議，對共性問題進行總結提煉。

（2）內部資料收集與分析

收集包括現行組織架構圖、崗位分布及職位體系表、薪酬制度、績效制度、員工花名冊以及歷史薪資數據、集團相關管理要求文件等。通過對現行制度文件的深入分析，更為全面地掌握公司實際情況。

（3）員工問卷調查與分析

問卷調查除高管外，總計發放45 份，涵蓋了公司高管以下的所有員工。問卷內容除員工基本信息外，共計21 道題目（含20 道單項或多項選擇題、1 道開放式問答題）。本問卷從員工對公司未來發展的信心、公司薪酬滿意度、薪酬與績效相關制度了解情況及建議、工作環境滿意度等各個方面進行了系統的調查。問卷調查結果如圖1 所示。

圖1 員工對薪酬的外部公平性滿意度調查結果

（4）外部調研

外部調研以當地市屬國有供應鏈標桿企業為調查范圍，選取H 公司通用類標準崗位作為具體薪酬調查對象，主要調查方式為行業高管座談會、行業HR 交流、行業業務人員交流、公開招聘信息等。外部調研對調查對象的典型組織架構設置、薪酬構成、固定工資標準（低位、中位、高位）、績效獎金計算基數與比例（業務提成比例）、績效獎金分配及發放、風險控制、薪酬調整、津補貼與福利、加班工資等進行全面了解與調查。

同時，將H 公司通用類崗位平均年度薪酬與當年度廈門市勞動力市場同行業崗位工資指導價進行對比，為薪酬外部公平性及后續薪酬水平策略提供有力支持。

2.問題分析

經過上述內部訪談、內部資料收集與分析、員工問卷調查與分析、外部調研等診斷工作，對H 公司當前薪酬績效管理體系存在的主要問題進行分析。

（1）薪酬管理體系存在的問題

一是薪酬制度的系統性、規范性不足。公司薪酬方面由于歷史原因，新老員工、不同業務類型的員工之間，存在多種薪酬制度或約定并存，未進行統一的規劃，導致薪酬管理體系的系統性、規范性存在明顯不足。

二是內部公平性問題。員工定薪主要根據崗位定薪，不同時期、不同部門的員工定薪依據不同，多種薪酬制度并存的情況下，導致不同員工的薪酬待遇差異比較明顯，存在內部不公平性。另外，員工以崗位定薪，沒有充分體現員工個人能力與崗位匹配度的差異。

三是外部公平性問題。H 公司通用類崗位的年薪與所其在市當年度勞動力市場同行業崗位工資指導價比較，整體薪資水平處于中等略偏上，相對于外部市場薪資具有一定的競爭力，具體如圖2 所示。

圖2 與當地同類型企業薪酬比較

H 公司通用類崗位的月固定工資與當地標桿企業比較，有些崗位與標桿企業低位相近，有些崗位處于標桿企業低位與高位之間，有些崗位與標桿企業高位相近，未呈現明顯的趨勢，具體如圖3 所示。

（2）績效管理體系存在的問題

一是績效制度的規范性不足。以考核周期為例，比如貿易事業部的績效考核周期：管理類年度考核、經營類月度考核、操作類半年度考核、業務開發類月度考核。比如貨代子公司的考核周期：管理類及經營類年度考核，業務開發類及操作類月度考核。不同部門實行多種考核周期，部門內部仍實行不同考核周期，過于復雜、凌亂，績效管理體系的規范性存在明顯不足。

二是績效管理“重考核、輕過程”。績效管理執行過程存在“重考核、輕過程”，在計劃制定、實施推進與績效反饋環節存在不足。問卷調查顯示，對于公司績效管理存在的主要問題的看法，員認為是最主要的問題是“缺乏溝通與反饋”，占比達到56%（見圖4）。

圖4 對于公司績效管理存在的主要問題的看法

三是績效考核激勵不足。由于H 公司戰略調整，各業務部門部分崗位試行市場化績效考核，績效獎金以業績提成為主，績效獎金與部門或個人業績直接聯動。部分崗位績效考核仍以事務性工作為主，與工作業績未直接聯動。整體來看，績效獎金與工作業績存在聯動，但波動很小，導致員工干好干壞差不多，激勵性明顯不足。

二、H 公司薪酬績效管理體系優化設計方案

基于上述的內外部調研與問題分析，確立了H 公司薪酬績效管理體系整體優化思路：依據H 公司行業特點和發展定位，確定不同層級/職系的薪酬策略，解決外部公平問題；基于崗位價值和個人能力，確定崗位工資（固定薪酬），解決內部公平問題；基于工作表現，確定績效獎金（浮動薪酬），解決自我公平問題。績效管理將“計劃管理+關鍵績效”結合，讓績效管理真正按PDCA 循環動起來，最終實現“能者上、庸者下、適者留、差者走”的良性循環，推動企業持續健康發展。因此，本次H 公司薪酬績效管理體系優化設計將以公司發展戰略為導向，對公司的崗位、編制、薪酬、績效等方面進行梳理審視和優化設計，系統建立人力資源管理體系中薪酬管理與績效管理兩大核心模塊。

1.H 公司薪酬管理體系優化方案

（1）完善職位等級設置，重新劃分職位序列和職位等級

根據H 公司組織結構、崗位設置及薪酬策略，員工崗位劃分為四個職位序列，包括管理序列、職能序列、業務序列和操作序列。

一是管理職務序列。指公司本部、子公司及事業部部門副經理及以上的管理崗位。

二是職能序列。指從事某個方面職能的工作崗位，包括黨務、人力資源、行政、企劃、財務、風控、物管等崗位。

三是業務序列。指從事公司各業務板塊市場營銷相關工作的崗位。

四是操作序列。指從事客戶、單證、報關、外勤、倉管等相關工作的崗位。

依據公司職位序列的劃分、各職位序列中所涵蓋崗位的相對價值及公司薪酬策略，將所有崗位共分9 個職位等級，具體對應關系見表1。

表1 職位序列與職位等級表

（2）提高薪酬的外部公平性和內部公平性

參照行業特性及市場薪酬水平，從利潤及價值中心的角度出發兼顧公司人工成本預算控制，對各業務單元與職能部門人員薪資結構及薪資水平進行重新定位。根據崗位及個人能力價值評估結果，確定個人薪資。

公司各職位序列實行崗位績效工資制，其薪酬結構如下：

年薪酬=崗位工資+工齡工資+績效獎金+津補貼及福利

其中：崗位工資是薪酬的固定部分，以崗位價值為基礎確定，崗位工資等級與職位等級對應共劃分為九個薪資等級，每個薪資等級分為6 個薪資檔次；工齡工資是根據員工工齡支付的工資；績效獎金是薪酬的浮動部分，與公司績效、部門績效和個人工作業績掛鉤；津貼、補貼是薪酬的補充部分；福利包括法定福利和公司福利。

（3）完善薪酬的自我公平性，提高薪酬的激勵性

將員工績效獎金與工作績效直接或間接掛鉤，提高薪酬的自我公平性。其中業務單位績效獎金與本業務單位考核業務利潤及考核結果直接掛鉤，職能部門績效獎金與公司當年度實現的利潤總額及考核結果掛鉤。部門內部實行內部考核、二次分配。

比如，貿易事業部績效獎金的計算：

事業部績效獎金總額＝本部門實現的考核業務利潤×計提比例

部門考核業務利潤=營業收入-營業成本-稅金及附加-銷售費用-管理費用-資金成本-壞賬準備+提取壞帳準備后收回的款項

相關指標說明如下。 ①營業收入，指本部門實現的不含稅到賬業務收入。②營業成本，指與營業收入直接相關的不含稅成本。③稅金及附加，指本部門經營活動中產生的相關應繳稅金及附加。④銷售費用，指本部門實際發生的銷售費用。⑤管理費用，本部門人員實際發生的固定工資、津貼及福利等人工成本和辦公費用（辦公地點位于公司本部的業務單位，應分攤辦公費用，分攤標準按本部門人員萬元/人.年計，下同）、差旅費等。⑥資金成本，指本部門年度占用的資金成本，利率按公司核定的考核利率計算。⑦壞賬準備。包括： a.預付賬款，根據合同約定交貨日，每逾期一個月提取10%的壞賬準備，按月累積提取，直至提取100%為止； b.應收賬款，根據合同約定帳期，每逾期一個月提取10%的壞賬準備，按月累積提取，直至提取100%為止； c.關于逾期的認定由公司風險管理委員會確定。

（4）完善薪酬調整機制

薪酬調整采取整體調整和個別調整相結合的原則。公司根據地區和行業的薪酬變化情況，結合公司的戰略定位及整體經濟效益情況，從整體上對員工的薪酬水平進行調整。員工崗位或職位變動的，按照變動后的崗位或職位的薪資范圍和個人能力，確定薪資等級和薪資檔次。另外，每年度根據個人學歷、職稱、年度績效考核結果及個人能力提升情況進行個體調整，具體如下。

一是年度績效考核結果。優秀計2 分，良好計1分，合格0.5分。

二是個人能力提升。每年年末，按不超過公司員工人數30%的比例，給予員工一定晉升計分，由公司領導班子確定后執行。原則上，個人能力提升總計分不得超過公司全體員工人數乘以0.3 分，未用完的計分可累計到下一年度使用。獲得計分的員工必須同時符合以下條件：①個人年度績效考核結果在合格及以上；②個人能力提升較快且表現突出的員工；③以上計分按年合計，每滿1 分，晉升1 個檔次。每年度績效考核結束，由相關部門根據計分結果，統一對相關員工進行薪資檔次調整。

2.H 公司績效管理體系優化方案

（1）對公司現行的多份績效管理規定進行整合歸并

比如：統一對公司各類考核對象，設計考核維度、周期、權重等，詳細見表2。

表2 考核對象、內容、周期及權重

（2）優化績效管理流程

每年年初，各部門/業務單位負責人制訂本部門/業務單位的全年度績效計劃，填寫《年度績效合約》報分管領導審核，績效管理小組審批。

每季度初，各部門/業務單位負責人依據本部門/業務單位年度績效合約和階段工作重點，填寫《季度績效計劃表》，完成后提交分管領導審定。季度末，各部門/業務單位負責人結合實際完成工作情況，填寫《季度績效總結表》，報送分管領導考評，績效管理小組組長審批，審批完成后抄送相關部門存檔。季度績效計劃表中，增加“關鍵策略”，細化具體措施，體現績效輔導環節。期初，便于上下或橫向的溝通，達成共識；期中，有利于計劃的有效執行與落地；期末，有利于復盤審視。

每年7 月份，績效管理小組組織開展各部門/業務單位年度績效計劃運行情況中期評估，分析績效目標達成情況、績效體系運作的成效和存在的不足，研討改進方向和解決對策。部門/業務單位根據上半年工作完成情況，以及年中績效計劃調整情況，在后續兩個季度的績效計劃中適時適度糾偏調整，以達成全年最終績效目標。

每年年末，部門/業務單位對照年度績效合約將本年度的工作目標、任務的完成情況進行書面總結，并對本部門/業務單位《年度績效合約》進行自評，完成后提交分管領導考評。由績效管理小組按照《年度績效合約》進行評價、打分。

相關部門將審定后的考核結果反饋給部門/業務單位，各部門/業務單位負責人將考核結果向員工公布。同時結合具體情況，公司組織績效面談，回顧工作表現，明確未來績效改進與提升方向。

（3）設計與薪酬對接的績效激勵體系

采用關鍵績效指標和計劃管理進行考核，基于H 公司戰略和年度目標建立公司級KPI，以便于監控各項目標的實現。在公司級KPI 的基礎上，結合部門職責和重點工作任務，分解制定部門級KPI，并由部門/業務單位負責人指導員工制定員工級KPI 指標，將年度績效考核結合季度計劃管理，從而將公司目標有效地層層分解、持續滾動，以保障公司目標的實現。

將績效考核結果與薪酬激勵緊密聯動，績效獎金與績效考核結果直接掛鉤，其中業務單位績效獎金與本業務單位考核業務利潤及考核結果直接掛鉤，職能部門績效獎金與公司當年度實現的利潤總額及考核結果掛鉤。按照“先核算部門/業務單位獎金總額，再由內部二次分配”的方式執行。

同時，補充完善績效考核結果的運用，用于薪酬調整、晉升、培訓等各個方面，讓績效管理與薪酬管理及其他人力資源相關方面真正聯動，形成一個有效的體系。

三、H 公司薪酬績效管理體系優化成效

本次薪酬績效管理體系優化設計工作結合H 公司行業特點和外部市場行情，系統地構建了H 公司的激勵與約束機制，使公司戰略性人力資源管理體系得到了整體的優化，公司的利益分享文化得以物化。

通過充分的內外部調研，明確公司薪酬定位，保證薪酬的外部公平性。在優化和完善職位序列和薪資等級體系基礎上，通過崗位價值和個人能力相結合的評價，確保薪酬分配的內部公平性。同時，將員工績效獎金與工作業績掛鉤，提高薪酬的自我公平性。本次優化和完善薪酬調整機制，為公司內部人力資源優化提供了支撐。

優化建立部門及員工績效考核辦法，完善績效管理流程，采用關鍵績效指標和計劃管理，基于H 公司戰略將公司目標層層分解至部門/業務單位和員工，同時年度績效考核結合季度計劃管理，持續滾動管理，以確保指標達成。

從H 公司2020 年度財務數據來看，與2019 年度相比，人均利潤同比增長103%，人均工資總額同比增長64%，這與全體員工的積極性被空前激發有著直接的關系。

以上工作的開展，充分調動了公司全體員工的積極性和創造性，為H 公司管理水平和經濟效益的提升奠定基礎。