質(zhì)量管理小組活動準(zhǔn)則的理解與應(yīng)用

方紅鶯

（中國原子能科學(xué)研究院，北京 102413）

引言

中國質(zhì)量協(xié)會分別于2016年、2020年發(fā)布了兩版《T/CAQ10201質(zhì)量管理小組活動準(zhǔn)則》，目前使用的是《T/CAQ10201-2020質(zhì)量管理小組活動準(zhǔn)則》。如何讓QC小組活動更有效的持久開展下去，如何讓QC小組活動在提升質(zhì)量方面發(fā)揮更大的作用，是每個單位都需深入思考的問題[1]。筆者結(jié)合多年的QC小組活動經(jīng)驗(yàn)，不僅逐步加深對質(zhì)量管理小組活動準(zhǔn)則的理解，而且也更好地指導(dǎo)了QC小組活動。

一、質(zhì)量管理小組活動準(zhǔn)則新舊標(biāo)準(zhǔn)對比

通過對新舊版質(zhì)量管理小組活動準(zhǔn)則的學(xué)習(xí)，深刻理解QC小組的活動程序和要求，做到心中有數(shù)。以問題解決型課題為例，整理和理解新舊標(biāo)準(zhǔn)的要求變化，列舉了主要變化的要求和內(nèi)容（如表1所示）。

表1 問題解決型內(nèi)容新舊標(biāo)準(zhǔn)對比

二、問題解決型課題中對準(zhǔn)則的應(yīng)用及常見問題

相較于創(chuàng)新型課題，問題解決型課題應(yīng)用范圍更廣，問題解決型課題報(bào)告數(shù)量更多，因此。以問題解決型課題為例，在現(xiàn)狀調(diào)查、設(shè)定目標(biāo)、原因分析、確定主要原因、制定對策這五個策劃階段進(jìn)行了分析和理解，列舉了這五個階段的注意事項(xiàng)、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)及其常見的問題類型。

1．現(xiàn)狀調(diào)查

為了解問題的現(xiàn)狀和嚴(yán)重程度，小組應(yīng)進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查，要求收集的數(shù)據(jù)要有客觀性、可比性、全面性、時效性；對收集的數(shù)據(jù)要進(jìn)行整理，進(jìn)行分類、分層分析，找出問題的癥結(jié)，為設(shè)定目標(biāo)提供依據(jù)。對數(shù)據(jù)分類的方法主要有幾點(diǎn)。

第一，按時間分類。小時、日、周、月、季度等。第二，按作業(yè)人員分類。班組、操作法、熟練程度、年齡、性別、教育程度等。第三，按機(jī)械、設(shè)備分類。場所、型號、生產(chǎn)年代、廠家、性能等。第四，按作業(yè)條件分類。溫度、濕度、壓力、天氣、作業(yè)時間、作業(yè)方法、測量儀器等。第五，按原材料分類。供應(yīng)商、批號、制造商、產(chǎn)地、材質(zhì)、大小、有效期、成分等。第六，按測定分類。測定儀器、測定者、測定方法等。第七，按檢查分類。檢查員、檢查場所、檢查方法等。第八，其他。合格與不合格、包裝、搬運(yùn)方式等。

常見的問題[3]主要有幾點(diǎn)。

第一，對反映課題現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)挖掘不夠充分，分層分析不夠全面和深入，找到的癥結(jié)還帶有綜合性；或未分層分析，一步找到癥結(jié)。第二，收集的數(shù)據(jù)不是課題當(dāng)前問題狀態(tài)的數(shù)據(jù)，而是小組成員根據(jù)經(jīng)驗(yàn)分析的造成課題原因的數(shù)據(jù)。第三，排列圖排列的項(xiàng)目不當(dāng)：將不是同一層次的項(xiàng)目放在同一張排列圖中。第四，現(xiàn)狀調(diào)查收集數(shù)據(jù)的周期太長，與效果檢查數(shù)據(jù)收集的周期不一致。第五，對于縮短工時的課題，未從流程入手找癥結(jié)，或找到的癥結(jié)不合理。第六，癥結(jié)解決程度缺少數(shù)據(jù)依據(jù)。

2．設(shè)定目標(biāo)

根據(jù)所選課題，小組應(yīng)設(shè)定活動目標(biāo)，以明確課題改進(jìn)的程度，并為效果檢查提供依據(jù)。設(shè)定目標(biāo)時需注意以下幾點(diǎn)。

第一，目標(biāo)值需與課題一致。第二，目標(biāo)值要有依據(jù)。第三，目標(biāo)值要量化。第四，目標(biāo)值數(shù)目不宜多（1～2個）。第五，指令課題，不用現(xiàn)狀調(diào)查，但對目標(biāo)值要進(jìn)行可行性論證。

目標(biāo)值的設(shè)定方法主要有以下幾種。

第一，橫向比較。與同行業(yè)先進(jìn)水平比（要有可比性）。第二，縱向比較。與本單位歷史最好水平比。第三，分析、預(yù)測小組對癥結(jié)的解決程度。第四，上級下達(dá)的目標(biāo)或考核指標(biāo)。第五，顧客提出的要求。

常見的主要問題有以下幾點(diǎn)。

第一，活動程序錯誤，指令性目標(biāo)型課題應(yīng)選擇課題后立即設(shè)定目標(biāo)，再進(jìn)行目標(biāo)可行性論證。第二，目標(biāo)設(shè)定依據(jù)不充分或未根據(jù)癥結(jié)的解決程度設(shè)定目標(biāo)值。第三，小組應(yīng)該以組織內(nèi)癥結(jié)曾經(jīng)的最好水平作為癥結(jié)解決程度的依據(jù)，而曾經(jīng)做過的課題的癥結(jié)解決程度不能作為小組解決這個問題的癥結(jié)解決程度的依據(jù)。第四，同行業(yè)的先進(jìn)水平只能作為課題目標(biāo)的依據(jù)，不能作為癥結(jié)解決的依據(jù)。地區(qū)，自定目標(biāo)課題可只針對癥結(jié)來討論，癥結(jié)以外的問題可不涉及。第六，指令性目標(biāo)課題可不受癥結(jié)限制，但也要找到癥結(jié)。第七，根據(jù)癥結(jié)的解決程度設(shè)定目標(biāo)值時，如果通過測算只能解決癥結(jié)的60%，發(fā)現(xiàn)無法完成目標(biāo)，這時就需要把排列圖中癥結(jié)的下一個問題也進(jìn)行測算評估，直到能達(dá)到目標(biāo)值為止。第八，從流程入手找癥結(jié)時，不能將絕對時長最長的工作步驟作為癥結(jié)，應(yīng)該將改進(jìn)空間最大或是與先進(jìn)水平對比浪費(fèi)時間最長的步驟才是癥結(jié)。

3．原因分析

小組應(yīng)針對問題或癥結(jié)進(jìn)行原因分析。進(jìn)行原因分析時請注意以下幾點(diǎn)。

第一，若小組課題很小，則不需要尋找癥結(jié)，可直接對問題進(jìn)行原因分析。第二，廣開思路，充分發(fā)表意見。第三，分析原因可從人、機(jī)、料、法、環(huán)、測量六方面入手，即5M1E。第四，逐層展開，分析到末端，直到可以采取措施為止。第五，正確選用工具，一般選用因果圖（魚刺圖）、系統(tǒng)圖（樹圖）、關(guān)聯(lián)圖等。

常見的主要問題有以下幾點(diǎn)。

第一，現(xiàn)狀調(diào)查找到了癥結(jié)，但沒有針對癥結(jié)進(jìn)行原因分析。第二，原因歸類不當(dāng)。第三，因果關(guān)系顛倒。

4．確認(rèn)主要原因

小組應(yīng)針對末端原因，依據(jù)數(shù)據(jù)和事實(shí)，客觀地確定主要原因。進(jìn)行要因確認(rèn)時請注意以下幾點(diǎn)。

第一，收集所有末端原因，首先剔除不可抗拒的、超出小組能力范圍的末端原因。第二，應(yīng)對找出的其余全部末端原因逐個確認(rèn)。第三，不是所有要因確認(rèn)時都需制定要因確認(rèn)計(jì)劃，當(dāng)末端因素≥10條時或確認(rèn)過程復(fù)雜時可制定要因確認(rèn)計(jì)劃。第四，重視到現(xiàn)場通過現(xiàn)場試驗(yàn)、測量、測試、調(diào)查分析等方法對末端因素對主要癥結(jié)的影響程度進(jìn)行確認(rèn)，以做出正確判斷。

常見的主要問題有以下幾點(diǎn)。

第一，要因確認(rèn)缺乏數(shù)據(jù)，泛泛而談，僅進(jìn)行定性分析。第二，對末端原因逐個確認(rèn)時方法不當(dāng)（應(yīng)是現(xiàn)場試驗(yàn)；現(xiàn)場測試、現(xiàn)場測量；調(diào)查分析）。第三，未根據(jù)“末端因素對問題或癥結(jié)的影響程度”確定要因，僅與工藝標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程等進(jìn)行對標(biāo)來確認(rèn)是否是要因。第四，根據(jù)是否可解決或容易解決來判定是否是要因。第五，將多個因素合在一起做要因確認(rèn)。第六，確定要因分析時，收集的是末端原因與課題的關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)，卻判定為末端原因?qū)ΠY結(jié)的影響程度。

5．制定對策

小組應(yīng)針對要因逐條制定對策，并填寫在5W1H表格中。制定對策時請注意以下幾點(diǎn)。

第一，針對每條主要原因，充分提出對策，越具體越好。第二，對提出的各種對策，根據(jù)其技術(shù)可行性、經(jīng)濟(jì)性、有效性綜合分析。第三，5W1H表中“要因、對策、目標(biāo)、措施”的順序應(yīng)是固定的，是有內(nèi)在的邏輯關(guān)系的。第四，若對每條要因只提出一個對策，可直接畫出對策表即可，無須特意策劃出一個對比方案進(jìn)行選擇。

常見的主要問題有以下幾點(diǎn)。

第一，5W1H表格中的內(nèi)容填寫不全或?qū)⒈眍^內(nèi)容進(jìn)行合并。第二，沒有針對每一條要因制定對策。第三，將“對策”與“措施”混淆：對策是解決要因的方法名稱，措施是實(shí)施對策的步驟名稱。第四，“目標(biāo)”與對策脫節(jié)，不應(yīng)選擇課題特性量做目標(biāo)。第五，目標(biāo)值不可量化或不可檢查。

三、QC小組活動實(shí)踐總結(jié)

QC小組在國內(nèi)已實(shí)施了40多年，經(jīng)實(shí)踐證明，QC小組活動室單位各個崗位員工自主參與質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新的有效形式，是提高員工素質(zhì)與積極性、降低消耗、改善環(huán)境、提高效益的有效途徑[4]。為更好地推廣和實(shí)踐QC小組活動，總結(jié)出以下幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。

1．領(lǐng)導(dǎo)作用

高層管理者的認(rèn)可與激勵，是QC小組活動能夠持續(xù)發(fā)展的最為重要的支撐條件[5]。單位高度重視QC小組活動的開展，指派一名單位副職領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)QC小組的指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)工作；質(zhì)量管理部門負(fù)責(zé)QC小組的歸口管理，指派一名QC小組活動專員；各部門/室指派一名質(zhì)量兼職管理員，具體負(fù)責(zé)部門/室內(nèi)的QC小組工作。

2．以制度為依托，明確規(guī)定QC小組活動的五大管理環(huán)節(jié)

單位發(fā)布了QC小組活動管理程序和獎懲制度，詳細(xì)規(guī)定了QC小組注冊登記、教育培訓(xùn)、過程監(jiān)督、成果評審、激勵機(jī)制五大管理環(huán)節(jié)，全面策劃、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制QC小組活動。尤其在教育培訓(xùn)方面，不僅單位內(nèi)部每年組織至少兩次QC小組活動專題培訓(xùn)，還積極利用中國質(zhì)量協(xié)會平臺，鼓勵員工參加線上和線下培訓(xùn)課程。

3．借助質(zhì)量月開展QC小組專項(xiàng)活動

每年質(zhì)量月活動期間，單位會借機(jī)結(jié)合本年度實(shí)際需求開展相關(guān)專題活動。如印發(fā)QC小組活動相關(guān)的指導(dǎo)書、組織QC小組活動評審、邀請單位外行業(yè)內(nèi)的QC小組專家對QC小組活動報(bào)告講評或培訓(xùn)等各種豐富多彩的活動，提高全員參與的積極性。

結(jié)語

QC小組前輩們嘔心瀝血為眾多的QC小組人編制了《質(zhì)量管理小組活動準(zhǔn)則》。我們更應(yīng)不斷學(xué)習(xí)、消化和實(shí)踐《質(zhì)量管理小組活動準(zhǔn)則》，立足崗位，鉆研業(yè)務(wù)，關(guān)注問題和焦點(diǎn)，在實(shí)踐中不斷改進(jìn)創(chuàng)新[6]，讓QC小組閃光的足跡遍布單位的每個角落。