基于人才盤點的人才隊伍培養設計實踐分析

俞曉良，李春鵬，劉愛禹，符仕浩，章寒盡

（國家電網浙江海寧市供電有限公司，浙江 海寧 314400）

一、深化人才管理工作的重要性

進入新時代，黨中央、國務院作出了實施人才強國戰略的重大決策，并將人才強國戰略作為我國經濟社會發展的一項基本戰略。根據人才強國戰略的總體要求，國家為實現全面建設小康社會奮斗目標制定了中長期人才發展規劃綱要，并將人才上升到戰略性資源的高度。從企業發展的角度來看，人才資源已經成為核心資源，在企業發展中起著重要的基礎性作用。電力行業是關乎國計民生和社會安全的行業，屬于國家戰略發展行業。當前，在國家智能電網建設背景下，電力系統在技術創新、安全運維等方面均迎來了更高的要求。加快建設與戰略目標、業務發展相匹配的人才隊伍，以數量更精、質量更高、結構更優的人才管理支持組織發展成為人力資源工作的主要方向。

二、人才盤點工作是做實、做深人才管理工作的重要基礎

為應對國家電網公司發展的新形勢、新變化和新要求，承接上級省公司的戰略發展任務，爭做省公司“引領者、排頭兵”，海寧供電公司提出了以高質量人才管理支撐業務發展的工作目標，但組織內部存在年輕干部梯隊建設斷層、年輕干部成長緩慢、職業發展優勢不明顯、股級干部年齡結構高齡化、員工隊伍老齡化等問題，因此，通過科學有效、系統全面的管理手段應對人才管理困境，成為人力資源工作的重中之重。

為了針對性發掘和培養人才，加強人才梯隊建設，海寧供電公司改變以往人才識別和培養設計的方式，以人才盤點為抓手，全面、系統地開展針對公司四個層級的干部和員工的人才診斷工作，具體包括中層干部、班組長、青年員工和其他員工（專職、普通員工）。最終，基于盤點分析結果明確了人才培養的方向和重點，提出了針對性培養建議，形成了針對不同群體的培養設計思路，逐步實現了人才管理體系的完善與優化，形成了人才庫管理模式，為海寧供電公司戰略目標的實現提供穩定、持續、優質的人才供應保障。

三、以模型構建為起點，銜接培養設計為落腳點的人才盤點

在人才盤點設計方面，海寧供電公司從業務發展與戰略引領的高度出發，通過人才評價模型構建、人才盤點實施、人才結果運用三個階段完成人才盤點工作，在銜接培養設計方面，立足人才評價模型和現狀診斷結果，結合職業生涯發展規律、“APA”學習模式進行總體設計，解決了培養體系設計過程中存在的人才隊伍培養目標如何確定、不同人群的培養重點是什么、匹配什么培養方式最有效這三大問題，從而打造優秀的人才隊伍，為海寧供電公司的發展提供可持續的人才支持。

（一）以實證調研為基礎的模型構建

基于海寧供電公司的實際情況，針對性構建不同類型人才的能力模型，應用在中層干部、班組長及專職人員的人才規劃、培訓發展、選拔晉升等方面，增強這一系列工作的針對性和有效性。

模型構建通過對不同對象的調研，全面搜集信息和數據，深刻理解海寧供電公司對中層干部、班組長及專職人員的總體能力要求。首先，從戰略、政策、崗位角色和核心工作分析四個方面入手展開研究，歸納演繹模型初稿；其次，結合對中層干部、班組長及專職人員的行為事件訪談，開展模型完善工作；最后，借鑒標桿研究，科學、系統地設置以能力素質模型為載體，符合企業發展目標的中層干部、班組長及專職人才標準。研究重點包括海寧供電公司過去沉淀的成功基因和共性特征、當前目標人才所在崗位的重要職責及干出成績的能力要求、為實現戰略任務和完成業務挑戰所需要的能力要求。

（二）盤點開展的過程

基于能力素質模型，運用線上心理測評、線下行為事件訪談方法開展人才盤點活動，盤點維度包括業績、能力、潛力等，并借助“人才盤點九宮格”進行分析，了解不同群體人才在組織內所處的位置。

結合不同層級的人才標準和群體特點設計盤點方案，通過組合使用科學、具有針對性的測評技術和工具，全方位整合多維度信息，最終開展分層分類的人才盤點活動，其中針對中層干部、班組長、優秀青年員工采用“履歷分析+心理測驗+情景筆試/述能+行為事件訪談”的盤點方案，針對專職人員和其他普通員工采用“履歷分析+心理測驗+情景筆試”的盤點方案，平衡信度、效度與時間成本投入，即在保障人才盤點設計科學有效的同時，確保資源投入產出比合理。

在具體人才類型劃分方面，按照員工近三年的績效水平、未來發展能力，將人才分為9個類別，形成人才九宮格地圖。每項要素分為高、中、低三個等級，通過九宮格直觀了解組織的人才分布情況，針對性地區別人才和分配資源。整體而言，重點關注晉升發展能力和績效雙高的員工，給予其挑戰更高層級任務的機會，并注重能力轉型。針對能力和績效雙低的待發展員工，診斷問題點，促進個人能力提升，加強工作和績效輔導，可以根據實際情況適當調整崗位。

（三）結果應用的過程

從員工的崗位勝任力模型出發，通過構建海寧供電公司的人才隊伍勝任力模型明確重點培養內容，主要包括自我管理、人際管理、任務管理和團隊管理4個模塊的內容（見圖1）。

圖1 海寧供電公司崗位勝任力模型

任務管理強調在繁重的工作中，要以科學的管理和積極的心態應對工作，合理地設計工作任務，對任務的質和量要有清晰的認識。團隊管理強調在一個組織中，管理干部需要依照成員的工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。人際管理側重于在開展工作的過程中，妥善處理與上級、平級、下級以及外部群體之間的關系，促成相互理解，獲得支持與配合。自我管理則要求人員依靠主觀能動性，按照組織目標，有意識、有目的地對自己的思想、行為進行轉化控制。

基于能力素質模型，綜合分析不同層級群體的盤點結果，梳理出具有針對性的培養內容。在具體設計過程中，考慮到不同勝任素質的培養難度不同，需要進行差異化培養，其中針對培養提升效果不顯著的能力，如責任擔當、學習能力和大局視野等，需要在人才使用時加以篩選和關注。

根據盤點診斷分析，整體人才隊伍在執行推進、責任擔當、溝通協調和組織計劃等方面表現較好，在分析決策方面表現中等，在部屬培育、員工激勵、學習能力和大局視野方面的表現有待加強。針對各項能力的現狀，應分別制訂培訓方案。

1.人際管理

在溝通協調方面，絕大部分管理者都有一定的溝通意識，清楚溝通的重要性，但部分年齡偏大的管理者在溝通上缺乏耐心，應用的方式方法略顯常規單一。另外，面對職責不清的情況，部分管理者協調的動力不足，協調的辦法不夠多。

在培訓內容設計方面，要重視溝通方式方法和意識的培訓，同時強化一線管理者的工作協調意愿。在培養方式上，建議通過集中授課、工作坊和自我學習的方式加以強化。

2.團隊管理

團隊管理主要表現在對部署培育和員工激勵方面的能力要求。

在部屬培育方面，大部分管理者有一定的培養下屬的意識，但手段常規，缺乏對下屬的職業規劃輔導，培養目標和計劃不清晰。

在員工激勵方面，部分管理者比較重視對下屬的激勵，但受體制等因素的影響，激勵手段和權限不足，績效激勵措施運用不足。精神激勵以談話說教為主，形式相對單一，未采取因人而異的激勵措施。

在培訓內容設計方面，要全面提高管理者在團隊管理方面的知識和技能水平，豐富團隊管理的方式和手段，學習識人、用人藝術。在培養方式上，建議通過集中授課、行動學習、工作坊和標桿學習的方式加以強化。

3.自我管理

自我管理主要表現在對大局視野、責任擔當和學習能力方面的要求。

在大局視野方面，部分管理者有一定的大局觀和較強的集體意識，在大是大非面前能夠正確把握行動的方向，但在具體行動中，部分管理者不善于用發展的眼光進行管理分析和決策，對事物的分析判斷更多停留在表層上。

在責任擔當方面，絕大部分管理者有較強的責任心，其中年輕干部比較珍惜當前的工作，工作的目標性較強；老員工受多年來供電企業管理的影響，歸屬感強，責任意識也較強，但將責任落實到行動方面稍顯不足。

在學習能力方面，大部分管理者意識到了掌握電力行業新發展趨勢的重要性。目前多數人開展學習主要是通過內部的培訓和文件宣貫，其他的學習途徑不多，缺乏主動發掘學習途徑的能力，很少有人能將個人提升與企業發展有機結合起來。

由于自我管理涉及的各個方面與個人內在的動力來源有較緊密的關聯，所以在培訓內容設計方面，需要從底層邏輯出發，深化個人認知，促進個人的可持續發展。在培養方式上，建議通過教練輔導、集中授課和自我學習的方式加以提升。

4.任務管理

任務管理主要表現在對組織計劃、執行推進和分析決策方面的要求。

在組織計劃方面，部分管理者的計劃能力不強。在目標明確后，只是簡單規劃時間節點，對計劃的過程管理不夠系統。另外，在調整計劃時，由于涉及的部門和資源較多，缺乏應變和統籌的能力。

在執行推進方面，絕大部分管理者具有較強的執行推進能力，工作上具有較好的目標導向，但有時過于依賴領導的指令和資源調配，尤其是在開展跨部門協作時，解決問題的主動性和有效性有待增強。

在分析決策方面，大部分管理者分析問題的思路比較清晰，其中一線經驗豐富的管理者對問題的看法相對全面，能夠較為深入地分析各方資源和權益；年輕干部雖然有想法，但考慮問題的全面性稍顯不足，分析問題的關鍵步驟或有缺失。

由于任務管理直接與工作成效掛鉤，是影響最終整體目標達成的關鍵因素，所以在培訓內容設計方面，需要增強管理者在組織計劃方面的靈活性、推動執行方面的有效性、分析決策方面的系統性，以形成更具效能的任務操作系統，做好管理工作。在培養方式上，建議通過行動學習、集中授課和標桿學習的方式加以提升。

為使人才盤點結果更加全面，銜接后續培養，在培養規劃設計方案方面，應以提升人才隊伍整體能力為主，同時注重通過差異化的手段對處于不同水平的人才進行成長教練、行動學習、在線課程輔導等個性化培養。

對不同層級和類型的人才，在培養定位和目標方面需要進行差異化設計，不同崗位層級對應不同培養計劃。針對中層干部制訂領航計劃，培養目標是高效達成業績目標、領導力提升和戰略落地，培養內容包括決策能力、團隊管理能力等，側重于領導力的培訓，培養方式包括教練輔導、行動學習、掛職鍛煉、多崗位交流等。針對班組長及專職基層骨干制訂強生計劃，培養目標是達成工作要求、升級工作能力和保持工作激情，培養內容主要是任務管理方面的能力培訓。針對專職人員側重于加強專業技術和通用管理能力培訓。在培養方式方面，對班組長采用標桿學習、參觀交流、互動交流授課、講座、實踐學習等方式，對專職人員采用進修與學術研討、跨單位交流、案例教學等方式。針對青年員工，培養目標是達成工作要求，挖掘工作潛力，增強歸屬感，主要傳授國家電網公司各項規章制度、廉政紀律、業務和管理流程等應知應會知識，著重于業務能力和自我管理能力的提升，培養方式實行導師制和師徒制，通過“一對一”、標桿班組跟班學習等方式進行培訓。

四、結語

以高水平人才隊伍管理推動高質量人才隊伍建設是一項長期的工程。人才盤點作為當前許多企業實施人才管理的抓手和手段，其成果被廣泛應用于“選育管用”人才管理全鏈條。對海寧供電公司而言，以人才盤點為抓手，完善人才隊伍培養設計方案，做實、做深人才管理工作，是一次匹配組織發展對人才工作提出的更高管理要求的系統性實踐，對海寧供電公司打造強有力的內部人才優勢起到支持保障作用。