藝術院校人才評價激勵機制研究
——以薪酬績效改革的視角

□ 文/楊木子

藝術院校人才評價激勵機制改革的意義

圍繞習近平總書記在中央人才工作會議上關于深入實施新時代人才強國戰略，加快建設世界重要人才中心和創新高地的重要講話精神，結合“十四五”期間高校人才隊伍建設的發展需要，藝術院校應以學科、崗位分類為基礎，薪酬績效改革為抓手，加速建立健全人才評價激勵機制。通過人才評價和績效激勵機制，既可以為藝術院校的教學管理起到強有力的導向作用，也可以科學量化藝術院校人才培養及考核評價工作，引導藝術院校推進內涵式發展、特色發展、科學規范的管理。調動教師的競爭意識和進取意識，形成人人渴望成為藝術人才、努力成為頂尖人才的良好局面，最大限度地激發和釋放教師創新活力，促進藝術院校高水平人才的發展與國家文化發展深度融合，為建設中國特色社會主義文化強國提供人才保障。

藝術院校人才評價機制改革存在的問題

作為培養國家藝術人才的主要陣地，藝術院校在人才培養、科學分類、專業發展、績效考核、激勵制度等方面，缺乏科學系統的人才評價機制。由于藝術院校的專業特點和特色，其在推進人才評價機制的過程中，存在一定的特殊性，所面臨的問題主要有四類：一是價值導向需要進一步加強。藝術院校人才評價的導向決定了藝術人才培養的方向。個別藝術工作者審美的扭曲、對藝術價值的認識偏差，是缺乏正確引導和認識的表現。二是學科門類的相對獨立和單一，導致人才分類與人才評價具有一定的局限性。主觀感性的評價因素較多，量化評價的標準太少，從而很難實現精準性高、普適度大、標準統一的人才評價機制。三是薪酬獎勵機制缺乏創新。沒有充分發揮人才評價的激勵作用，缺乏有效的激勵機制，導致高水平創新人才的培養缺乏活力。四是科學管理能力有待提高。管理考核的方式較為單一，缺乏多元化、多維度、多要素的考核管理機制。

打破藝術院校人才評價機制的困局

面對藝術院校人才評價機制改革中所面臨的問題，如何找到既能彰顯藝術院校人才個性，又能起到科學管理約束作用的平衡點，是高校遇到的困難與挑戰，也是開展人才評價機制改革的機遇。立足新發展階段，藝術院校須轉變管理理念，既要遵循我國藝術院校人才培養的客觀規律，也要學習國內外先進的人力資源管理經驗，重建分類績效體系，多維度地設定考核要素，打破以往局限，構建新時代藝術院校的人才評價激勵機制。

以薪酬績效改革推動藝術院校的人才評價激勵機制改革

1.鎖定戰略發展目標，明確人才評價激勵機制改革方向

堅持黨對藝術院校人才工作的全面領導，樹牢思想根基。深入實施新時代人才強國戰略，廣聚天下藝術人才，打造高水平人才隊伍。推動藝術院校人才評價機制改革是國家對藝術院校高質量發展的戰略需要。面對新形勢，藝術院校人才評價激勵改革不僅要服務國家文化教育戰略發展目標，滿足黨和國家對優秀藝術人才的需要，更要加強對藝術院校教師思想政治品德的引導作用，使得廣大教師在培養學生的過程中，力爭成為學生成長的引路人和“四有”好老師，在明德修身上煥發新風貌。

2.找準人才評價機制的切入點，以薪酬績效改革為抓手

藝術院校的人才培養和人才評價也是一樣，具有一定的內生性和特殊性。影響人才評價的內生變量與引入模型的其他變量相關，且變量之間相互作用、相互影響、互為因果。通過研究馬斯洛理論的五類需求，發現在不同時期、不同組織框架下的員工或者是在同一組織框架下的不同員工的需求是充滿差異的，甚至是經常變化的。因此，我們在搭建藝術院校人才評價激勵模型時，也應該不斷調整變化，跟蹤了解不同階段、不同專業類別教師的實際需求，更有針對性地構建模型。

通過研究赫茨伯格雙因素理論和瑪漢·坦姆仆的知識工作者激勵模型，為我們在人才評價分類管理、區分關鍵因素、提高評價效率和如何發揮對知識型人才的持久激勵等方面給予啟發。藝術院校的人才評價機制可以從薪酬績效激勵的角度入手，只不過，這里的關鍵因素與激勵因素以及偏好選擇，不僅僅局限于狹義層面上的薪酬收入，而是要擴展為廣義上的發展與成就、榮譽與尊重。

3.構建“薪酬——績效——福利”三位一體的評價激勵體系

隨著藝術院校的戰略發展，傳統的人事管理早已不能適應新階段的需要，人力資源管理在學校中的作用也越發明顯。我們要從管理的觀念、內容、模式等多方面轉變思想，從藝術院校特色化的人才發展角度出發，構建評價激勵機制。在學校教師總體收入水平保持平穩的基礎上，建立目標導向、崗位價值導向、績效激勵導向三合一的人才評價體系，即構建“薪酬——績效——福利”三位一體的評價激勵體系。它主要由“薪酬工資的結構性重組、績效管理的激勵與分配、福利待遇與教師關懷”三部分組成。一是新的激勵評價體系是基于人力資源管理設立的，而人力資源管理最終是為藝術院校發展服務的。因此，確定學校的編制崗位規劃，是設計薪酬工資模型的前提。明確崗位設置后，按照學科專業類別和崗位關鍵度進行崗位分類，從而確定不同類別崗位的薪酬工資基數。根據崗位任務和崗位職責，劃分崗位級別。各崗位級別的工資級差大小、幅度，是否采取線性或者非線性的級差變化規則，要根據學校自身的發展目標決定。二是績效激勵模型不是對任務和職責的考核，而是對教學、管理業績出色、能力突出或是具有潛在培養價值人才的激勵和選拔。更為重要的是，績效激勵模型要以崗定薪，以能績效，需要強制區分優秀、合格、基本合格比例。三是福利待遇模型的設計也十分重要。例如：教師的住房補貼、五險一金、親屬福利等，都是對薪酬績效評價的有力補充，是以人性化的關懷對薪酬績效模型的綜合平衡與調節，在工資績效總額一定的情況下，讓激勵發揮最大效應。

藝術院校人才評價激勵機制的探索與實踐

1.探索多元化、多維度、多層次的績效激勵評價模式

結合藝術院校的教師數量、辦學規模、人才特點、成長規律、藝術價值等，OKR（Objectives and Key Results）工具在增強人才的凝聚力、創新力，尤其是對減輕藝術人才的思想束縛度等方面表現得更具有優勢。（見表1）以此作為藝術院?？冃гu價的基礎規則，再根據學校的實際情況和戰略目標做相應調整。以績效激勵總額“包干制”的方式，即學校核準的各單位編制崗位數量與各類型、各級別績效激勵基數的乘積，打包發放到各二級單位。由各單位負責人與教師共同制定團隊目標“O”（Objectives）。本單位教師全程參與，并結合自身專業崗位分類完成對應的3 個～5 個“KR”（Key Results），目標可視、公開透明。同理，管理干部的績效評價由學校領導負責。如此，既可以實現總量編制和總額經費上的雙向控制，又可以起到正向激勵和反向約束的作用。除了人力資源績效評價工具的選取外，評價要素、評價范圍、評分標準等也需要多維度、全方面的同步創新。在公平客觀的基礎上，多維度地設計評分范圍和權重比例。同一崗位分類標準下，橫向的同行教師之間的評價權重；縱向的上級領導評價權重；向下延伸的服務對象的滿意度評價權重等，均要做到多層次、全方位的考評。

表1 人力資源績效激勵評價常用方法（OKR、KPI、BSC、MBO）各自特點和優勢對比

2.注重改革結果與成效，發揮正向激勵和反向約束作用

藝術院校人才評價激勵機制的構建，不是一蹴而就的工作，是“探索——實踐——反饋——分析——再實踐”的漸進式改革。因此，在構建多維度評價體系的過程中，我們要充分調研、廣泛征求教師意見，找到激勵與約束的平衡點，進行分類試點運行。對評價結果進行跟蹤反饋，具體可以采取人力資源管理中績效評價結果面談的方法，通過一對一面談，既對教師的評價結果進行分析總結，又對領導干部的管理能力進行測評反饋。

評價激勵工作還需要利用信息化的手段，做好數據的采集與分析。對比評價激勵機制試運行前后的教師工資變化水平、績效分布情況、人才成長情況、業績成果變化、工作積極性與創新力等數據，從而分析出激勵力度與權重比例的合理性，不斷調整評價激勵模型，充分激發藝術院校人才干事創新的潛能和活力，同時起到反向約束監督的作用。

本文系中國音樂學院校級科研項目（項目編號：YYB2205）的階段性研究成果