激活海油最強大腦

文／本刊記者 陸曉如 于 洋／秦海麗 李佳斌

▲中海油研究總院推行“賽馬制”，助力實現(xiàn)科技攻關(guān)從“一馬當(dāng)先”到“萬馬奔騰”的良好局面。

敢為人先，敢走新路，中海油研究總院以改革進一步激發(fā)創(chuàng)新活力。

三年前，習(xí)近平總書記對國有企業(yè)部署的重大政治任務(wù)——國企改革三年行動正式開啟。

三年間，中海油研究總院以實現(xiàn)高水平科技自立自強為使命，錨定打造海洋石油工業(yè)國家戰(zhàn)略科技力量，從優(yōu)化機構(gòu)設(shè)置和職能配置，到創(chuàng)建以項目長負(fù)責(zé)制為核心的“揭榜掛帥”制度、科研攻關(guān)“賽馬”制度；從建立以價值貢獻為導(dǎo)向的精準(zhǔn)激勵考核體系，到全面實施三項制度改革，扎實推進改革1.0、改革2.0、改革3.0，交出了一份份優(yōu)秀的改革答卷。

機構(gòu)改革 以發(fā)展目標(biāo)為引領(lǐng)

“研究總院的改革是形勢所需、國家所望、企業(yè)所求三者的疊加。”回望三年來的改革歷程，身為中海油研究總院改革的總設(shè)計師，米立軍不禁這樣感慨。

2020年，國務(wù)院總理李克強在政府工作報告中提出，提升國資國企改革成效，實施國企改革三年行動——國企改革的號角再次吹響。中海油研究總院跟許多國有企業(yè)一樣，站在了新的改革路口。

在國有企業(yè)中，甚至在石油行業(yè)的各類研究院中，中海油研究總院都不算“龐大”——員工總數(shù)僅1200余人，但業(yè)務(wù)范圍涵蓋國內(nèi)外勘探地質(zhì)、開發(fā)評價、鉆采研究、提高采收率、基本設(shè)計、深水工程、安全評價、環(huán)境評價、節(jié)能評估、信息技術(shù)、戰(zhàn)略規(guī)劃、非常規(guī)及新能源研究等各個方面。

在這樣一個人員已經(jīng)十分精簡，但科研任務(wù)非常繁重的科研機構(gòu)里推進改革，從何處下刀至關(guān)重要。

彼時，米立軍剛剛調(diào)任中海油研究總院黨委書記、董事長、總經(jīng)理。有30余載海洋石油一線地質(zhì)勘探的經(jīng)歷，有在中海油湛江分公司實施改革的經(jīng)驗，讓這位同事眼中的改革務(wù)實派，在布局改革這盤大棋時，思路異常清晰。

“科研機構(gòu)的改革與一般企業(yè)的改革不完全相同，有自身的特點。”米立軍指出，“作為中國海油面向全球能源技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展的綜合性研究機構(gòu)，總院除了按照國企改革三年行動的要求，實現(xiàn)全面加強黨的領(lǐng)導(dǎo)、董事會應(yīng)建盡建等之外，重點是根據(jù)我們的發(fā)展目標(biāo)、職能定位，進行有針對性的改革。”

方向決定道路，道路決定命運。

細(xì)細(xì)剖析建設(shè)中國特色國際一流能源公司的目標(biāo)，剖析中國海油戰(zhàn)略規(guī)劃和決策支持中心、科技創(chuàng)新和技術(shù)研發(fā)中心、技術(shù)服務(wù)和成果轉(zhuǎn)化中心、高端人才培養(yǎng)和儲備中心的職能定位，與之不十分匹配的組織機構(gòu)問題首先暴露出來。

由此，下刀之處明了無疑——

全力服務(wù)國家油氣增儲上產(chǎn)，將下屬勘探研究院和開發(fā)研究院合并，成立勘探開發(fā)研究院，以勘探開發(fā)一體化思維，全面增強海上勘探開發(fā)能力。成立非常規(guī)研究院，加快構(gòu)建陸上非常規(guī)勘探—開發(fā)—工程—生產(chǎn)一體化，助力中國海油從常規(guī)向非常規(guī)、從海上向陸上跨越。

瞄準(zhǔn)能源轉(zhuǎn)型趨勢，成立新能源研究院，全面負(fù)責(zé)新能源產(chǎn)業(yè)技術(shù)研究，為中國海油實現(xiàn)從傳統(tǒng)油氣向新能源的跨越提供堅實科技基礎(chǔ)。面向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，成立勘探開發(fā)數(shù)據(jù)資源中心，為中國海油實現(xiàn)從傳統(tǒng)管理模式向現(xiàn)代化、數(shù)字化、智能化跨越提供有力保障。

…… ……

優(yōu)化機構(gòu)設(shè)置和職能配置，大象因此起舞。不是減重了，而是改革方向走對了，四肢與頭腦更靈活了。“機構(gòu)改革是總院改革1.0的主要工作。由此更加科學(xué)的組織機構(gòu)全面呈現(xiàn)，在‘健體’中全力打造‘創(chuàng)新高地’。”米立軍表示。

三項制度改革 不拘一格用人才

作為中海油研究總院的一名老將，科技管理部總經(jīng)理張媛經(jīng)歷過兩輪大規(guī)模的改革。

第一輪改革是在2003年，1000人只有200個崗位，“殘酷”程度讓她至今難忘。

時隔近20年，她已經(jīng)走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，在2021年又經(jīng)歷了一場深度改革——中海油研究總院全面實施“兩制一契”，貫徹“強激勵、硬約束”的核心契約精神，中層干部實行“全體起立”競聘。

按照改革要求，她撰寫了競聘演講稿，站上演講臺，面對評委團，介紹工作經(jīng)歷，闡述管理理念、工作目標(biāo)，接受評委們的提問、打分，最終競聘成功，得以繼續(xù)擔(dān)任科技管理部總經(jīng)理一職。

在她看來，她算是“幸運的”。因為此次“全體起立”競聘，64個中層干部崗位共有150多人次報名競聘，平均2～3人競爭一個崗位，有6個崗位超過6人競爭，有2個崗位多達(dá)8人競爭。原干部未重新獲聘的比例接近10%。

“獲聘人員均簽訂崗位合同書和業(yè)績責(zé)任書，建立契約；在業(yè)績責(zé)任書制定中以助推研究總院高質(zhì)量發(fā)展為導(dǎo)向，以完成有限公司經(jīng)營業(yè)績考核為基礎(chǔ)，以提升服務(wù)集團公司能力水平為目標(biāo)，實施嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，明確干部考核五種下的途徑，確保能上能下。”中海油研究總院人力資源部副總經(jīng)理余連勇介紹說。

因為有切身的經(jīng)歷，張媛認(rèn)為這次“起立坐下”不是一次簡單的選擇——通過改革，把最合適的人放在最合適的崗位上，充分發(fā)揮人的能動性。

▲向陽而生，逐光而行，中海油研究總院牢牢把握改革的正確方向。

改革的核心毫無疑問是人。解決人的問題，激發(fā)人的能動性，是重點，也是難點。

作為中國海油三項制度改革首批試點單位，中海油研究總院緊緊圍繞“人”這一關(guān)鍵變量，立足科研特色，以“職級分離、評聘分開、精準(zhǔn)激勵”為核心，全面開展三項制度改革。

在干部任用上，“全體起立”競聘，35歲的室主任付殿福以完美的表現(xiàn)成功被聘為工程研究設(shè)計院副院長，成為此次改革標(biāo)志性的“黑馬”，讓更多想干事、能干事的年輕科技人才看到了機會和希望。

在科技人才的使用上，將科技人才的履職待遇與崗位掛鉤，獎金獎勵與崗位和考核全部綁定，與自身工資級別脫鉤，實現(xiàn)“職級分離”，從而去除了論資排輩的頑瘴痼疾。

在發(fā)揮專家作用上，按照專家“在聘”“在研”“在崗”三個維度開展綜合評價，年度考核結(jié)果確定專家專項獎勵額度，任期考核結(jié)果確定專家去留，促使專家“評”上之后履職盡責(zé)，實現(xiàn)“評聘分開”，從而破解專家一朝評上、終身獲利的問題。

56歲的張金淼對此深有體會。作為一名資深勘探專家，改革讓他無法“躺在”過去的功勞簿上——專家在聘、在研、在崗考核權(quán)重分別為40%、30%、30%。如果不在重大科技項目研發(fā)中擔(dān)綱領(lǐng)銜，將嚴(yán)重影響他的考核結(jié)果，而考核排名后的20%將被淘汰。

因此，在攻關(guān)研發(fā)新一代地震地質(zhì)多信息分析系統(tǒng)中，他與自己的徒弟王建花競聘同一職位。他特意穿著西裝上臺發(fā)表競聘演講。“雖然我是師傅，但改革以來出現(xiàn)了很多徒弟把師傅競聘下去的情況，我必須認(rèn)真對待。”

職級分離、評聘分開，燒旺了科研人員的活力。而以價值貢獻為導(dǎo)向的“精準(zhǔn)激勵”，又添了一把柴。

究竟有多精準(zhǔn)？——定量核定，精準(zhǔn)激勵個人；分類考核，精準(zhǔn)激勵項目；強化競爭，精準(zhǔn)激勵單位。獎勵真正落到突出貢獻者、重要崗位、突出貢獻單位，真正實現(xiàn)收入能增能減。

“僅從2021年來看，根據(jù)定量考核個人價值貢獻，相同崗位年終獎最高相差超過了1倍，說明總院改革2.0獲得了成功，為集團公司全面推進三項制度改革起到了先行先試、積累經(jīng)驗、示范推廣的作用。”余連勇說。

三項制度改革涉及“帽子”“位子”“票子”，歷來是改革難點中的難點。而中海油研究總院能改得如此成功，與發(fā)揮黨的領(lǐng)導(dǎo)作用密切相關(guān)。

“黨委充分發(fā)揮了把方向、管大局、促落實作用。一出現(xiàn)新情況，馬上就開黨委會討論，兩個月時間里共召開了13次黨委會，經(jīng)常討論到晚上八九點。”中海油研究總院黨委副書記秦文剛回憶說。

揭榜掛帥 瞄準(zhǔn)強基解卡

2021年3月17日，中海油研究總院大會議室里氣氛莊嚴(yán)而又熱烈。這一天，中海油研究總院“揭榜大會”啟動大會召開。

“研究總院以高水平科技自立自強為目標(biāo)，聚焦重點攻關(guān)項目實施‘揭榜掛帥’，放權(quán)賦能激發(fā)項目長和研究團隊的積極性、創(chuàng)造性，推進改革進入3.0時代。”米立軍說。

大會的召開，標(biāo)志著中海油研究總院“揭榜掛帥”按照試點、試行、全面推行啟動實施。時任中國海油黨組成員、副總經(jīng)理兼有限公司總裁的胡廣杰出席了這場大會并講話，重視程度可見一斑。

在大會現(xiàn)場，《秦皇島29-2油田開發(fā)可行性研究》作為重點項目進行了項目長選聘。提起這次選聘，奪帥成功的侯廣信對當(dāng)時的情形記憶猶新。

中海油研究總院深入分析科研生產(chǎn)項目的特點及內(nèi)在關(guān)系，將項目橫向上分成重大科研攻關(guān)類、生產(chǎn)性研究類、基礎(chǔ)性研究類三類，縱向上分成A、B、C三級，以項目分級分類為基礎(chǔ)組織“揭榜掛帥”和項目組織管理。《秦皇島29-2油田開發(fā)可行性研究》作為生產(chǎn)性研究類的A級項目，意義重大。

侯廣信2008年研究生畢業(yè)后加入中海油研究總院，其間參與過100余個項目。盡管經(jīng)驗豐富，為參加項目競聘，他還是不敢有絲毫馬虎，準(zhǔn)備了許久。

“但還是會緊張，因為競聘者要上臺闡述，然后由臺下評委現(xiàn)場提問、打分。評委有集團公司領(lǐng)導(dǎo)、研究總院領(lǐng)導(dǎo)和多位專家，提問都很犀利，很考驗個人能力。”侯廣信說。

雖然壓力很大，但“揭榜掛帥”對他充滿了吸引力。因為過去，項目經(jīng)理多是論資排輩的委派，而“揭榜掛帥”的揭榜人不受職務(wù)、職級、職稱、資歷等門檻限制，能者可以跨級上崗，真正做到了“英雄不論出處，誰有本事誰就揭榜”。

“一旦成功掛帥，項目長就將獲得項目的選人用人權(quán)、績效考核權(quán)、研究自主權(quán)、經(jīng)費執(zhí)行權(quán)，真正當(dāng)家做主。”中海油研究總院科技管理部副總經(jīng)理張會來說，“對于因不可抗力或不可預(yù)見等因素造成創(chuàng)新失敗的項目，由發(fā)榜單位組織專家進行評估，寬容非主管因素的研究失敗、探索性失誤，讓掛帥者心無旁騖，勇往直前。”

當(dāng)論資排輩被打破，更多的年輕科研工作者獲得了更大舞臺，開始嶄露頭角。而對資深科研工作者來說，油然而生的是危機感，唯一的選擇只能是與年輕人PK。

“由此，不論是年輕的還是資深的，不論是快樂著還是痛并快樂著，科研活力都被空前激發(fā)出來。”張媛說，“‘揭榜掛帥’實施以來，共有269名專家參與111個項目揭榜競聘。事實已經(jīng)證明，新機制有效激發(fā)了科研團隊的創(chuàng)新熱情和工作積極性。”

讓中海油研究總院黨群工作部總經(jīng)理于冰記憶深刻的是，“揭榜掛帥”推行時，黨群工作部聯(lián)合各黨支部著力建立了以“揭榜掛帥”科技融創(chuàng)為核心的黨建融合工作體系，從思想鑄魂、專項黨建課題研究、創(chuàng)建“揭榜掛帥”黨員創(chuàng)新示范工作室等多方面，助力“揭榜掛帥”的順利開展。

通過實踐和系統(tǒng)總結(jié)，目前中海油研究總院已經(jīng)形成了包含23個制度細(xì)則在內(nèi)的一套“揭榜掛帥”制度體系，提供了可借鑒、可推廣的科技體制機制改革模式。但是，中海油研究總院并不滿足于此。

聚焦基礎(chǔ)性、緊迫性、前沿性、顛覆性科技創(chuàng)新領(lǐng)域，中海油研究總院探索“賽馬”機制，開展“賽馬”研究試點工作，推動改革3.0進一步延伸。

如今，新的“賽馬”機制已經(jīng)躍然而出——

重點針對實施過程中存在技術(shù)路線不確定、成果產(chǎn)出存在風(fēng)險的攻關(guān)研究，由兩組或多組科研團隊同步攻關(guān)，項目前期平行資助，過程中分階段考核，優(yōu)勝劣汰。以項目管理、經(jīng)費管理、采辦管理、知識產(chǎn)權(quán)管理、考評管理的突破，用制度保障新機制的組織和實施。

“針對關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)，通過兩支以上的隊伍開展競爭性‘賽馬’研究，這將進一步提高關(guān)鍵研究攻關(guān)成功率，加速關(guān)鍵核心技術(shù)成果產(chǎn)出，用科技創(chuàng)新保障國家能源安全。”張會來說。

目前，中海油研究總院科研攻關(guān)“賽馬制”已正式啟動，有三個課題即將開展“賽馬制”攻關(guān)，成果值得期待！