中國(guó)海油財(cái)務(wù)共享服務(wù)數(shù)智化進(jìn)階之路

文/武尚俊

[中國(guó)石油大學(xué)(北京)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，北京 102249]

20世紀(jì)80年代，美國(guó)福特汽車(chē)公司建立了全世界第一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；截至2021年，世界500強(qiáng)中實(shí)施財(cái)務(wù)共享的企業(yè)已超過(guò)八成。為迎合財(cái)務(wù)共享模式趨勢(shì)的到來(lái)，建立一套適合企業(yè)發(fā)展、業(yè)務(wù)需要、與各個(gè)模塊相匹配的全新的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)，具有相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。

1.財(cái)務(wù)共享總覽

中國(guó)海油成立于1982年2月15日，是中國(guó)最大的海上石油天然氣生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)企業(yè)。2021年，該公司在《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)排名92，業(yè)績(jī)居于央企前列，在國(guó)務(wù)院國(guó)資委中央企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核中連續(xù)17年獲評(píng)A級(jí)。中國(guó)海油在建立之初即采用中外合作模式進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，而國(guó)際化的企業(yè)需要先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理與之匹配。中國(guó)海油結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分板塊、分階段進(jìn)行了一系列探索，走出了一條適合自身發(fā)展情況的財(cái)務(wù)共享建設(shè)道路。

2.海外公司初探

2.1 業(yè)務(wù)概況

中國(guó)海洋石油有限公司（以下簡(jiǎn)稱“海油有限”）是由中國(guó)海油于1999年發(fā)起設(shè)立的，注冊(cè)地為中國(guó)香港，2001年成功在中國(guó)香港和美國(guó)紐約兩地同時(shí)上市，負(fù)責(zé)中國(guó)海油上游業(yè)務(wù)，主要為海上石油、天然氣的勘探、開(kāi)采、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。海油有限是中國(guó)最大的海上石油天然氣生產(chǎn)商，為國(guó)際市場(chǎng)上公認(rèn)的高成長(zhǎng)、低成本、高效率的公司，業(yè)務(wù)遍布世界6大洲45個(gè)國(guó)家或地區(qū)，初步形成了以亞洲、非洲和大洋洲為中心的油氣生產(chǎn)基地，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)千億元。21世紀(jì)初，隨著海外經(jīng)營(yíng)規(guī)模的成型和逐漸擴(kuò)大，“走出去”成為海油有限的戰(zhàn)略趨勢(shì)和業(yè)務(wù)重心，但與業(yè)務(wù)配套的財(cái)務(wù)管理方面的問(wèn)題也日益凸顯。

2.2 “走出去”過(guò)程中財(cái)務(wù)管理問(wèn)題

在“走出去”的過(guò)程中，海油有限面臨一系列問(wèn)題。首先，分支機(jī)構(gòu)數(shù)量的增多、管理層級(jí)的復(fù)雜化以及各個(gè)分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)體系運(yùn)作的協(xié)同差異性，對(duì)財(cái)務(wù)管理的整體效能發(fā)揮是一項(xiàng)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。其次，拓展海外業(yè)務(wù)面臨“入鄉(xiāng)隨俗”的問(wèn)題。針對(duì)財(cái)務(wù)方面的工作，工作人員在做好會(huì)計(jì)核算工作的同時(shí)，還需要面對(duì)作業(yè)區(qū)管理機(jī)構(gòu)、上級(jí)公司、所在國(guó)家政府部門(mén)等機(jī)構(gòu)的多重管理。再次，要拓展海外業(yè)務(wù)就需要運(yùn)營(yíng)，要運(yùn)營(yíng)就需要大量的人財(cái)物，就不可避免地增加運(yùn)營(yíng)的成本，這與海油有限的“低成本”理念背道而馳。最后，海外區(qū)塊財(cái)務(wù)基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，軟硬件設(shè)施不齊全，ERP系統(tǒng)難以運(yùn)行，使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)很難在公司的信息系統(tǒng)中流轉(zhuǎn)。

2.3 解決思路

解決以上問(wèn)題的關(guān)鍵在于，既要考慮將海外不同地區(qū)的相對(duì)基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行集中化、固定成本化處理，又要考慮提高財(cái)務(wù)管理時(shí)效性、準(zhǔn)確性和專(zhuān)業(yè)化的協(xié)同效應(yīng)，還要減輕海外用工成本壓力提供有效解決途徑。于是，創(chuàng)建一個(gè)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)成為突破點(diǎn)。海油有限的主要思路如下：一是把涉及戰(zhàn)略和政策等管理職能集中在海外財(cái)稅管控中心；二是把相對(duì)單一、基礎(chǔ)性的財(cái)務(wù)工作集中到一個(gè)共享服務(wù)組織，為不同的管理機(jī)構(gòu)提供會(huì)計(jì)服務(wù)；三是把績(jī)效管理、人員管理、作業(yè)支持等落實(shí)到海外單元，通過(guò)海外財(cái)稅管控中心、共享服務(wù)中心、海外公司業(yè)務(wù)單元三個(gè)層次管理職能的分工協(xié)作，將企業(yè)管理相關(guān)的關(guān)鍵要素整合到一起，實(shí)現(xiàn)了對(duì)相似業(yè)務(wù)的協(xié)同管理與服務(wù)，同時(shí)也有利于發(fā)揮執(zhí)行職能的“本位化”、專(zhuān)業(yè)化與規(guī)模化效應(yīng)。

2.4 實(shí)施過(guò)程

2007年底，海油有限以現(xiàn)有財(cái)務(wù)資源為基礎(chǔ)，以“集中管理、服務(wù)共享”為財(cái)務(wù)管理理念，調(diào)整財(cái)務(wù)管理人員，優(yōu)化完善財(cái)務(wù)系統(tǒng)，形成一套滿足海外公司財(cái)務(wù)管理需求的財(cái)務(wù)集中管理體系，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的雛形初現(xiàn)。海油有限根據(jù)當(dāng)時(shí)的內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)合自身的資源，以財(cái)務(wù)集中管理為目的設(shè)立了海外財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和海外財(cái)稅管控中心兩個(gè)機(jī)構(gòu)。由此，各海外公司分散的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)報(bào)告編制及財(cái)務(wù)憑證審核等業(yè)務(wù)均集中至共享服務(wù)中心，以實(shí)現(xiàn)更加統(tǒng)一、更加規(guī)范、更加高效的統(tǒng)籌管理；而預(yù)算與資金管理、稅務(wù)籌劃、并購(gòu)支持及財(cái)務(wù)審計(jì)等更高層次業(yè)務(wù)均匯總至財(cái)稅管控中心，風(fēng)險(xiǎn)管控能力顯著提升。

2.5 實(shí)施效果

一是財(cái)務(wù)管理資源實(shí)現(xiàn)優(yōu)化整合。“集中管理、服務(wù)共享”將分散的資源整合為一體，形成集中共享協(xié)作管理模式，使人、財(cái)、物等有限資源得到最高效的利用，以往機(jī)構(gòu)繁雜、業(yè)務(wù)重疊、資源不均衡等一系列問(wèn)題都得到了有效解決。二是財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本大幅降低。自2007年底以來(lái)，海油有限海外項(xiàng)目不斷增加，而外派財(cái)務(wù)人員卻保持零增長(zhǎng)，經(jīng)優(yōu)化整合甚至實(shí)現(xiàn)駐外財(cái)務(wù)人員20%的壓減。三是財(cái)務(wù)管理質(zhì)量與效率雙提升。隨著共享服務(wù)的不斷完善，基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作逐步實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化及可復(fù)制化，以往繁雜的傳統(tǒng)手工會(huì)計(jì)記賬轉(zhuǎn)變成線上標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)，出具財(cái)務(wù)報(bào)表質(zhì)量和效率同步提升。通過(guò)共享中心，海外財(cái)務(wù)信息納入集團(tuán)公司統(tǒng)一的ERP信息系統(tǒng)，這為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更深層次的價(jià)值挖掘創(chuàng)造了良好條件。

3.氣電集團(tuán)發(fā)力

3.1 業(yè)務(wù)概況

經(jīng)過(guò)海外公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，在集團(tuán)化管理大背景下，中國(guó)海油的國(guó)內(nèi)企業(yè)也開(kāi)始發(fā)力財(cái)務(wù)共享。中海石油氣電集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“氣電集團(tuán)”）作為中國(guó)海油旗下負(fù)責(zé)中下游板塊業(yè)務(wù)的全資二級(jí)子公司，負(fù)責(zé)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)和管理中國(guó)海油天然氣及發(fā)電板塊業(yè)務(wù)，其規(guī)模隨著國(guó)內(nèi)天然氣行業(yè)的發(fā)展而迅速擴(kuò)大，現(xiàn)已成長(zhǎng)為中國(guó)最大、世界第二的LNG進(jìn)口商。氣電集團(tuán)成員單位數(shù)量最多時(shí)達(dá)150余家，在快速成長(zhǎng)的過(guò)程中同樣遇到了財(cái)務(wù)管理方面的難題。

3.2 快速擴(kuò)張過(guò)程中財(cái)務(wù)管理問(wèn)題

氣電集團(tuán)大部分業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)，而與主要業(yè)務(wù)在海外的海油有限在管理模式上有很大區(qū)別，因此，為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理工作的有效提升，同樣需要搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。在建立過(guò)程中，氣電集團(tuán)需要在海油有限財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行實(shí)踐突破和管理創(chuàng)新。氣電集團(tuán)由于組織結(jié)構(gòu)較為扁平，所以采用總部外派管理人員至所屬單位的模式。隨著國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張，分散模式面臨著巨大挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)眾多、各成員單位對(duì)氣電集團(tuán)制度執(zhí)行差異、財(cái)務(wù)人才數(shù)量配備不足、股權(quán)多元化等方面。

3.3 解決思路

海外公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心研究成果及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，共享服務(wù)不僅僅是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)集中模式，還是要建立一套充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理作用的新型財(cái)務(wù)體系。從氣電集團(tuán)整體來(lái)看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)將內(nèi)部財(cái)務(wù)職能進(jìn)行重整，將使財(cái)務(wù)職能在氣電集團(tuán)總部、各所屬單位、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心三個(gè)層級(jí)形成以高階財(cái)務(wù)、決策支持、統(tǒng)一操作三大職能構(gòu)成的新型財(cái)務(wù)體系。氣電集團(tuán)確定了“三步走”實(shí)施計(jì)劃：到2013年，將會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算、財(cái)務(wù)報(bào)表編制等作業(yè)流程納入共享，初步形成會(huì)計(jì)核算和資金結(jié)算中心；到2016年，根據(jù)前期運(yùn)行情況逐步完善和改進(jìn)工作流程，升級(jí)新功能，使共享服務(wù)的范圍逐步延伸到核心財(cái)務(wù)流程；在此之后，通過(guò)充分發(fā)揮對(duì)核心流程的支持功能，為財(cái)務(wù)決策提供強(qiáng)大支持。

3.4 實(shí)施過(guò)程

氣電集團(tuán)由不同類(lèi)型的多家成員單位組成，擁有LNG板塊、管道管網(wǎng)板塊、貿(mào)易板塊、發(fā)電板塊、加注板塊業(yè)務(wù)。考慮到新能源事業(yè)部下面LNG加注板塊的業(yè)務(wù)類(lèi)型的單一性，氣電集團(tuán)決定從該板塊先行開(kāi)展財(cái)務(wù)共享試點(diǎn)，首先挑選了4家單位。這些單位成立時(shí)間較短、管理成熟度低、財(cái)務(wù)規(guī)范性水平一般、風(fēng)險(xiǎn)暴露可能性大，實(shí)施共享服務(wù)后將會(huì)產(chǎn)生顯著的效果。2013年初，氣電集團(tuán)統(tǒng)一安排這4家公司的財(cái)務(wù)核算人員匯集北京，實(shí)施上線覆蓋所有業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)。至2013年底，財(cái)務(wù)共享團(tuán)隊(duì)超過(guò)14人，服務(wù)單位超過(guò)17家。在業(yè)務(wù)流程方面，氣電集團(tuán)對(duì)原業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，根據(jù)業(yè)務(wù)的變化實(shí)施流程再造，每個(gè)流程按照制度設(shè)置人員職能和權(quán)限，并關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)單據(jù)模板和操作規(guī)范說(shuō)明，進(jìn)一步促使財(cái)務(wù)流程趨于精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)分工化。

3.5 實(shí)施效果

氣電集團(tuán)在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享過(guò)程中，堅(jiān)持企業(yè)管理與信息化深度融合的設(shè)計(jì)理念，結(jié)合SAP在財(cái)務(wù)管理中的廣泛應(yīng)用，建立了圍繞SAP系統(tǒng)的財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)群，不僅實(shí)現(xiàn)了其他系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的深度集成，而且扭轉(zhuǎn)了以往資金、預(yù)算、核算、采辦等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)斷裂以及大量業(yè)務(wù)需要人工控制的狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)了將內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)植入業(yè)務(wù)前端、線上自動(dòng)化控制內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn)的功能，促進(jìn)了信息化技術(shù)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理中的升級(jí)。

4.財(cái)務(wù)共享進(jìn)階

4.1 實(shí)施背景

2017年，德勤宣布財(cái)務(wù)機(jī)器人“小勤人”的問(wèn)世，成為四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所中首個(gè)擁有財(cái)務(wù)機(jī)器人的會(huì)所。這也給氣電集團(tuán)財(cái)務(wù)共享工作帶來(lái)了啟示：在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，數(shù)字化財(cái)務(wù)還應(yīng)有更廣闊的發(fā)展空間，特別是在全面營(yíng)改增稅制改革、公司業(yè)務(wù)量不斷擴(kuò)大等大背景下，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)稅務(wù)管理工作的支持力度稍顯不足，各類(lèi)電子發(fā)票的急劇增加給費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、資金付款、增值稅稅會(huì)差異分析處理以及納稅申報(bào)等工作帶來(lái)了諸多挑戰(zhàn)；另外，共享服務(wù)平臺(tái)與SAP協(xié)作方面也需要進(jìn)一步優(yōu)化。因此，氣電集團(tuán)協(xié)同集團(tuán)公司啟動(dòng)了新一輪財(cái)務(wù)共享建設(shè)推廣計(jì)劃，全面的財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)代拉開(kāi)序幕。

4.2 實(shí)施過(guò)程

在海油有限和氣電集團(tuán)開(kāi)展財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合國(guó)外國(guó)內(nèi)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)的成功經(jīng)驗(yàn)，自2017年開(kāi)始，集團(tuán)公司調(diào)集若干二級(jí)公司相關(guān)骨干人員，組成一個(gè)項(xiàng)目組，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司層面的全新財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心籌建工作。建設(shè)人員遵照“頂層設(shè)計(jì)、分步實(shí)施、持續(xù)改進(jìn)”的新思路，積極推進(jìn)藍(lán)圖設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)分析、系統(tǒng)建設(shè)等各項(xiàng)工作，促進(jìn)集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)管控模式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和財(cái)務(wù)管理體系重塑進(jìn)階。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)的各個(gè)模塊外包給業(yè)內(nèi)頂級(jí)的服務(wù)商。在共享服務(wù)中心籌備組的組織協(xié)調(diào)下，系統(tǒng)建設(shè)工作于2019年6月全部順利完成。

4.3 上線試運(yùn)行

2019年8月31日，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心試點(diǎn)上線；9月6日，渤海地區(qū)試點(diǎn)運(yùn)營(yíng)啟動(dòng)工作會(huì)在天津舉行。這標(biāo)志著中國(guó)海油財(cái)務(wù)共享中心由建設(shè)階段邁入推廣運(yùn)營(yíng)階段。一套覆蓋上游勘探開(kāi)發(fā)，中下游天然氣和發(fā)電、煉化、專(zhuān)業(yè)服務(wù)等多板塊的，統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享規(guī)范體系逐步建設(shè)完成。

4.4 機(jī)構(gòu)設(shè)置

在組織架構(gòu)上，中國(guó)海油增設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，下設(shè)綜合管理部、人力資源部、黨群工作部、運(yùn)營(yíng)管理部、標(biāo)準(zhǔn)化部、數(shù)據(jù)應(yīng)用部、科技信息部7個(gè)部門(mén)和環(huán)渤海分中心、珠三角分中心、北京分中心、長(zhǎng)三角分中心4個(gè)中心。每個(gè)中心又分別設(shè)置資產(chǎn)業(yè)務(wù)部、成本業(yè)務(wù)部、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)業(yè)務(wù)部、人事行政部、應(yīng)付業(yè)務(wù)部、應(yīng)收業(yè)務(wù)部、運(yùn)營(yíng)管理部、資金業(yè)務(wù)部、總賬及報(bào)表業(yè)務(wù)部9個(gè)部門(mén)。其中，珠三角地區(qū)是中國(guó)海油所屬單位最為集中的地區(qū)之一，因此珠三角分中心除了設(shè)置以上9個(gè)部門(mén)以外，還分設(shè)了海口分部、上海分部、中山分部3個(gè)分部。

4.5 全面實(shí)施

2020年5月6日，中國(guó)海洋石油渤海有限公司（以下簡(jiǎn)稱“渤海石油”）和中海實(shí)業(yè)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“中海實(shí)業(yè)”）分別通過(guò)財(cái)務(wù)共享報(bào)賬系統(tǒng)提報(bào)了資金付款業(yè)務(wù)單據(jù)。提報(bào)單據(jù)經(jīng)各單位內(nèi)部審批后，線上流轉(zhuǎn)至財(cái)務(wù)共享中心環(huán)渤海分中心繼續(xù)處理，財(cái)務(wù)共享一期推廣上線工作如期順利完成。渤海石油與中海實(shí)業(yè)為第一批推廣單位，涉及10余家下屬單位，年處理憑證總量達(dá)38000張以上。2020年9月30日，中海油能源發(fā)展股份有限公司整體納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)。2021年4月，原氣電集團(tuán)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)停止使用，數(shù)據(jù)封存?zhèn)洳椋?cái)務(wù)共享服務(wù)機(jī)構(gòu)調(diào)整并入集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。2021年6月30日，隨著中海油國(guó)際貿(mào)易有限責(zé)任公司上線共享服務(wù)，全系統(tǒng)1116個(gè)利潤(rùn)中心核算、結(jié)算及報(bào)表業(yè)務(wù)順利完成承接。由此，除金融板塊外，中國(guó)海油境內(nèi)單位均納入了財(cái)務(wù)共享服務(wù)。

5.全面財(cái)務(wù)共享服務(wù)的有效作用

5.1 極致標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)賦能改革創(chuàng)新

財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)上線后，參加培訓(xùn)的財(cái)務(wù)人員收到一個(gè)全場(chǎng)景業(yè)務(wù)表格，包括差旅費(fèi)報(bào)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、成本核算、資產(chǎn)管理、總賬報(bào)表等內(nèi)容，曾經(jīng)不統(tǒng)一、不標(biāo)準(zhǔn)的屬地單位的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，被重新“標(biāo)準(zhǔn)化”。標(biāo)準(zhǔn)化是數(shù)字化的基礎(chǔ)，總部共享中心組織上百家所屬單位，梳理、分析、合并相似的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，將共享系統(tǒng)優(yōu)化至最佳狀態(tài)。系統(tǒng)完成上線后，預(yù)計(jì)將節(jié)約至少兩成的人力成本，質(zhì)量和效率雙提高，釋放出來(lái)的人力資源將投入其他更有價(jià)值的工作。

5.2 聯(lián)通數(shù)據(jù)孤島，發(fā)揮數(shù)字價(jià)值

以各項(xiàng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為線索，財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)由資金系統(tǒng)、報(bào)賬系統(tǒng)、影像系統(tǒng)、運(yùn)維系統(tǒng)、增值稅系統(tǒng)、會(huì)計(jì)檔案系統(tǒng)6大系統(tǒng)與SAP核算系統(tǒng)、報(bào)表系統(tǒng)2大系統(tǒng)相串聯(lián)，組成財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的閉環(huán)。目前，財(cái)務(wù)共享核心系統(tǒng)已建立和18個(gè)系統(tǒng)之間的深度互聯(lián)，涉及系統(tǒng)接口40多個(gè)，集成鏈路100多個(gè)。數(shù)據(jù)在這些系統(tǒng)之間流動(dòng)，并建立互信、互認(rèn)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)數(shù)出同源，為實(shí)現(xiàn)用數(shù)字說(shuō)話、支持管理決策打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

5.3 對(duì)標(biāo)世界一流，加速數(shù)字化進(jìn)程

中國(guó)海油的財(cái)務(wù)共享，在穩(wěn)步建設(shè)和推廣的過(guò)程中，已初步顯現(xiàn)出效果。2020年12月15日，中國(guó)海油能源經(jīng)濟(jì)研究院正式成立，作為中國(guó)海油二級(jí)單位，在設(shè)立下級(jí)單位和機(jī)構(gòu)時(shí)，充分利用財(cái)務(wù)共享中心的資源和力量，最終只新增4名財(cái)務(wù)人員。這得益于高度集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享模式，在業(yè)務(wù)拓展中快速?gòu)?fù)制粘貼非常方便，從而實(shí)現(xiàn)降本增效提質(zhì)的多重目標(biāo)。中國(guó)海油科技信息部經(jīng)理任芳介紹說(shuō)：“我們努力尋找新技術(shù)和自身業(yè)務(wù)的契合點(diǎn)，以此促進(jìn)新技術(shù)發(fā)揮更大的作用。”

5.4 提升稅務(wù)管理，創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值

稅務(wù)管理工作貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，對(duì)規(guī)范企業(yè)涉稅業(yè)務(wù)流程、提升稅務(wù)管理工作效率等均具有重要作用；而通過(guò)一鍵對(duì)賬功能，增值稅稅會(huì)差異核對(duì)效率也得到了極大提升。另外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過(guò)與百旺、航信兩家國(guó)內(nèi)稅控盤(pán)服務(wù)商的合作，將開(kāi)發(fā)電商平臺(tái)集成到財(cái)務(wù)共享平臺(tái)中。客戶線上結(jié)算信息由銷(xiāo)售部門(mén)處理后傳遞到增值稅管理模塊，稅務(wù)管理人員接收確認(rèn)后可直接開(kāi)具增值稅發(fā)票，突破了傳統(tǒng)線下開(kāi)票的限制。

6.結(jié)語(yǔ)

通過(guò)學(xué)習(xí)德勤財(cái)務(wù)機(jī)器人的做法，目前，中國(guó)海油已開(kāi)發(fā)70多個(gè)財(cái)務(wù)共享流程自動(dòng)化機(jī)器人。從財(cái)務(wù)共享中心到數(shù)據(jù)價(jià)值創(chuàng)造中心，再到數(shù)智化共享中心，財(cái)務(wù)共享服務(wù)正在成為一個(gè)根植基礎(chǔ)、集中蓄能、統(tǒng)一釋能的智能化系統(tǒng)。今后，財(cái)務(wù)共享建設(shè)也將全力配合集團(tuán)公司海油云平臺(tái)的“四個(gè)統(tǒng)一”發(fā)展思路，即統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一管理，為推動(dòng)中國(guó)海油建成具有中國(guó)特色的國(guó)際一流能源公司貢獻(xiàn)更多價(jià)值。