瞿洪斌：早走一步，就能看到更廣闊的風景

記者｜楊 帆

“我們正處于一個新的歷史時期，傳統的出版業與新興的互聯網之間的結合越發緊密。未來它的增長既是可以預期的，也是不可限量的。”

作為一個出版“ 老江湖”，瞿洪斌能感到時代的風在身畔呼嘯而過。

2022年，無疑是瞿洪斌創業史上非常關鍵的一年。就在不久前，果麥文化剛剛度過了自己10周歲的生日。一年前，這家公司成功登陸證券市場，成為民營出版界最新的“模范生”。但在瞿洪斌看來，無論是把一家公司做到第十個年頭還是做上市，都不足以體現果麥之于出版行業的意義。

當果麥文化在2017年開始嘗試建立屬于自己的新媒體矩陣時，身為公司總裁的瞿洪斌也無法一眼看到5年后的風云變幻。他只是心里知道，這件事蘊含的能量一定會在未來的某一天爆發。

回到2022年，在渠道的劇烈轉型給行業上上下下帶來巨大焦慮的同時，果麥的創始人——路金波和瞿洪斌反而成為最淡定的人。多年深耕互聯網，為果麥帶來的是全網數十個賬號和累計7200萬用戶的流量池，以及隨之而來的公司自營收入的高速增長。瞿洪斌也驚喜地發現，果麥正在成為出版業的“新物種”，而在過去10年間普遍困擾行業的回款、庫存等問題，如今正在隨著互聯網的邏輯發展迎刃而解，而銷售平臺與出版商的關系在經歷了漫長的磨合期后，也終于達成了來之不易的平衡。

“如果說10年來果麥做對了什么，那我想最值得一說的就是這件事了。”瞿洪斌說。

今天的果麥，可以被視作一家出版公司，也同樣可以被定義為一家互聯網公司。在這個流量為王的時代，活著就是勝利，走下去就能守得花開見月明。這也正應了從業數十年后，瞿洪斌對出版同行的寄語：焦慮沒有任何意義，比別人往前早走一步、多走一步，就能看到更廣闊的風景。

果麥文化總裁瞿洪斌

01

作為出版人，您如何看待近兩年出版行業外部環境的變化？這些變化給果麥文化這樣一家民營圖書公司提出了怎樣的要求？

這兩年外部環境最大的變化，毫無疑問就是疫情。雖然疫情導致地面店的銷售額遭遇斷崖式下降，但它讓出版業提前完成了銷售升級，步入了全新的發展階段。

到現在為止，出版業的商業模式發生了三次顛覆式的變化，2010年以前是發行時代，出版商把書發出去、交給B端客戶去銷售就行了，后面的事情根本不用操心。2010年之后，我們進入了貨架時代，光靠把書發出去是不行的，只有在終端貨架拿到好的位置，才能實現好的銷售。疫情來臨以后，我們發現貨架的邏輯也不好用了，因為大家到書店去買書的機會正在大大減少，這就催生了3.0時代，或者說流量時代的到來。

從果麥的實踐來看，近幾年我們的爆款圖書幾乎全部是靠私域流量帶起來的，然后再轉向B端，轉化為京東、當當這些平臺的銷售。對我們而言，這個變化帶來了兩個驚喜：第一，它證明了果麥在互聯網平臺建設上的努力是有回報的。早在2017年，果麥就在嘗試做自己的新媒體矩陣，保持著一個二三十人的團隊在運營。但是說實話，我們當時只覺得這個矩陣會在未來有用處，具體有什么用處，那時并沒有想得非常透徹。對于新媒體，我們在很長一段時間內也沒有設置任何經濟上的考核，覺得只要把內容做好就足夠了。但是疫情暴發之后，我們突然發現，這些默默耕耘良久的新媒體產品一下子具有了把流量變現的能力，能夠在很大程度上帶動公司圖書的銷售，并變成了一家公司最根本的競爭力之一。

而更大的驚喜在于，這些產品正在促成果麥商業模式的升級。當一家出版機構手握流量，下一步它就可以把圖書直接銷售給任何一個個體消費者，這就意味著出版者和C端客戶的關系正在被重新塑造。過去出版者和C端客戶是完全割裂的，必須通過B端客戶來進行中轉；而如今，任何一個出版者都能很容易地找到他所需要的C端客戶。這必然會加速果麥乃至任何一家出版商的戰略調整。現在我們的戰略就是“出版+”，加的不是別的，正是互聯網。今天的果麥，可以被看作一家出版公司，也可以被看作一家互聯網公司。我們認為只有這樣定義自身，才能應對整個環境的變化，在這個流量為王的時代生存下去。

近兩年的統計數據顯示，全國的圖書銷售冊數正在下降，這是否意味著目前出版行業的業務增長已經到達天花板？放眼未來，出版是否還是一門好的生意？

就我個人而言，我越來越感覺到賣書是一門非常好的生意。就在文化行業里面橫向來比，無論是廣播電視、平面媒體，還是教育、影視，如今因為各種原因都面臨著巨大的下行壓力。和這些文化類行業比起來，我們的出版行業在這幾年的發展反而是最穩定的，從我們的整體碼洋來說，每年還有逐步上升的趨勢。雖然這里面有定價的原因，但各個行業都會有通貨膨脹帶來的變化。總體來看，出版業的增長是文化產業內為數不多跑贏GDP的，果麥甚至每年都能實現20%以上的增幅，這樣一對比，我堅信出版是一個可持續發展的行業。也許它從規模上看沒有這么大，但在這個急劇變化的時代里，無論是對于一個企業，還是對于一個行業來說，穩定都是最可貴的東西之一。

至于說這個行業發展的前景如何，我覺得它還完全沒有到達天花板。因為我們處于一個變革的十字路口，如果用傳統的觀點來看，現在的出版行業可能已經摸到天花板了，甚至這個天花板可能還會往下降。但我們正處于一個新的歷史時期，傳統的出版業與新興的互聯網之間的結合越發緊密。所以我覺得未來它的增長既是可以預期的，也是不可限量的。

我們今天看到的短視頻也好，直播帶貨也好，正在把一群過去不讀書、不買書的人購買圖書的情緒調動起來。你走進東方甄選的直播間，本來可能是來買柴米油鹽的，但一聽董宇輝講書，可能就會忍不住也買一本，甚至成為新的讀者。互聯網的發展必然會使得一批原來沒有進書店習慣的人成為圖書新的消費者，而原來有這個習慣的人，也會隨著我們防疫政策的優化而迎來重新走進書店的那天。因此我覺得明年或者后年，整個圖書市場會有較大的起色，能夠恢復甚至超越疫情前的水平。我們還遠未觸及所謂的天花板。

02

過去幾年間，出版行業在產品端的馬太效應日益凸顯，那么對于企業而言是否同樣如此？頭部企業未來會否強者愈強？如果在這個時間節點選擇在出版領域創業，是否依然有機會？

強者恒強，我認為應該是一種必然趨勢。不論是國有的出版機構，還是民營的公司，在大眾出版領域，我們看到位于頭部的企業，在最近基本都保持著比較好的增長態勢。這些年總盤子雖然有縮水，但是頭部企業的市場份額非但不會減小，反而會有所增加。

但強者恒強也不意味著小一點的、新一點的企業就沒有機會。實際上這些年有很多小而美的、很精致的品牌做出了名堂。對此我的觀點是，在這個時代，只要你能選好賽道，能在一條賽道上做精，你也是可以放棄大而全的。實際上現在做出版的門檻是在不斷降低的。為什么這么說？過去你要做一個品牌，必須通過B端業務來實現銷售，你的命脈掌握在B端客戶的手里，如果你的規模上不來，你不僅沒有議價的能力，甚至有時候連錢都收不回來，平臺店大欺客，會壓你的賬款。所以在過去，你的企業必須做大，否則就沒辦法生存。但做大又會帶來很多風險，果麥自己也吃過這樣的虧，在不成熟的時候盲目追求規模，就做了一堆爛書出來。

但現在條件不同了，你不僅可以把書做精做細，甚至在渠道上也可以做精做細，完全可以不依賴于那些大平臺。不管是視頻帶貨還是直播帶貨，都是沒有應收款的，不存在現金流方面的問題。這對于創業者而言自然是一個契機：先從一個賽道做起，你依然有彎道超車的機會。

那么對于一個成熟的大公司而言，在這種渠道格局的變化之下，會不會覺得自己過去的渠道優勢無法施展，覺得賣書正在變得越來越難？

我在過去幾年一直和渠道打交道，就賣書這個事情，我打心里覺得現在比以前更加容易了。以前我們出一本新書要求爺爺告奶奶，要去找京東、找當當給我們更顯眼的頁面，要去找新華書店給我們好的堆頭、好的貨架，還要去找媒體給我們更多的曝光量……現在這些都沒必要了，我們只要利用我們的新媒體去把它點燃，接下來它的流量自然就可以外溢到其他平臺上去。凡是我們在私域流量里面賣火的書，無論是京東還是當當，都會自然而然地把它列為最重要的產品，我們再也不用在溝通上花費太多的精力了，數據就是最有說服力的籌碼。

與此同時，我們跟平臺的關系也在變化。過去是我們要去求著平臺，現在反而是平臺要盯著我們的自媒體，甚至要拉我們去他們那里做直播。回到剛才的一個定義，為什么3.0時代叫流量時代？因為這個時代里初始流量為王。無論是京東、當當還是天貓，它們的流量都屬于公域流量，平臺很難在一本書上投入完整的公域流量去把它引爆，但我們的私域流量就可以集中火力打一本書，東方不亮西方亮，只要有一個點突破了，馬上就可以跟進。

我也不覺得這對于我們的B端客戶而言是一個壞事。因為一個出版商做初始流量，也就做一兩個月，不會一直做下去，接下來還要做新的產品。那么在這一時間段外，這些流量和隨之產生的銷售就會回到公共的銷售平臺那里去。所以我不覺得因為私域流量的興起和出版商C端業務的增加，會給這些B端的銷售平臺帶來滅頂之災。實際上我們更像是在為B端客戶打前鋒，就像諾曼底登陸一樣，先把灘頭拿下來，大部隊才能順利往前推進。因此我認為撕扯了這么久的平臺和出版商，反而能以此為契機真正實現同舟共濟——表面看上去好像我們搶了人家的一些生意，實際上長遠來看，是我們給他帶來了新的客群和未來的銷售增量。

對于出版商而言，C端的價值不僅在產品銷售的開端，同樣也可以體現在產品周期的末尾。當一本書在B端客戶那里的生命周期走到盡頭，賣不掉了，形成庫存退回來了，C端的優勢就可以得到二次發揮。我們可以通過私域流量對這些庫存書進行一輪轟炸，把它全部消滅掉。

這種模式可能會解決全世界出版業的一個痛點。現在任何一家出版公司，周轉的速度再快，10%的死庫存都是避免不了的。但是如果按照這條路走下去，死庫存就能被轉化為活庫存，這可能是果麥對出版行業的一個巨大貢獻。

從C到B再回到C，這就是果麥這些年銷售模式的探索。未來果麥的C端銷售比例還會進一步提高，我們希望它在公司的占比可以達到30%左右。等到這一天到來，果麥就會變得更有底氣，也更有活力。某種意義上說，這也是一種出版的未來。

03

受限于疫情，這兩年整個行業在新書的產出上都略顯乏力，新書的平均銷量也在持續下滑。那么現在新產品對于公司的發展是否還能起到拉動的作用？對于未來新產品的開發，果麥有沒有思路上的變化？

老書和新書的占比，最理想的那個點，我希望是6.5:3.5。就果麥而言，我們的老產品每年在銷售的占比都是超過50%的，可以說基礎是比較厚實的。我們每年出品接近300種新書，其中又有接近三分之一的產品能夠加入長銷5年甚至10年以上的序列中，這樣再走幾年，果麥的產品結構就會來到一個比較穩定的節點上。

不論新書銷售的占比是高是低，任何一家出版機構編輯精力的大頭，肯定都是放在新書上的。而怎么對待新書，是追求快銷還是長銷，可能就存在方法的差異。果麥是傾向于做長銷書的，也不會孤注一擲去砸版權。我們越來越認識到，在這個時代高價去爭搶版權是一件非常愚蠢的事情。現在大部分頭部作者的影響力都在下跌，不再是各領風騷三五年了，可能只有一兩年的生命期。一本今年百萬量級的書，你把它砸下來，可能明年就只有五十萬冊不到了。正因果麥是追求長線的、可持續發展的，因此我們會越來越放棄對那些短生命周期尤其代價還挺大的選題的追逐。

與之相反，我們更想加大自研選題的開發。什么叫自研選題？就是完全由我們的編輯自己策劃出來的，然后請作者來創作，甚至由我們的編輯來選編完成的作品。自研選題的策劃，不是完全憑空拍腦袋想出來的，而是根據我們的私域流量的反饋，從我們讀者實際的需求中得來的。甚至我們有一些選題、有一些書名，都是直接來自新媒體上消費者的留言。

在我們看來，未來出版行業的競爭會從粗放走向精細、走向高端。而高端的競爭，就是通過自己的研發能力去找那種代價不大，但是生命力更久遠的產品。因為果麥是個長期主義者，不去追逐高風險的短期項目，把更多精力投入自研產品中來，是我們未來要堅決走下去的道路。

除了做書、賣書，在這些傳統業務之外，一家出版企業在這個時代能否找到自己的第二增長曲線？

增長的可能性，大家都在尋找。但目前來說，我還沒有看到非常成功的案例。我對這個事情的思考，首先還是內容為王，有了好的內容才能去轉化為其他的增長曲線，其他的延伸產品。那么我們再說第二增長曲線，其實就會把它理解為IP的延伸、產品的延伸。

這就不是一個新鮮話題了，至少目前來說這幾塊是大家已經嘗試或者正在嘗試的：第一是影視產品，在這個領域果麥應該是走在前面的。但我們也發現，影視行業的風險性極高，我們之前投的幾部電影都成功了，但今年的《四海》就以慘敗而告終，這也再次印證了，影視領域沒有必勝的護身符。所以如今我們對這個領域也比較慎重，路還是要繼續走下去，但不會像我們做互聯網產品那樣，看準了咬緊了就一鼓作氣，全公司都投入進去。在這個領域，我們真的需要慢下來，好好地想一想。

另外一個我覺得比較現實，可操作性也比較強的就是文創產品。事實上果麥已經成立了自己的文創部，我也知道有很多公司都在做文創產品。目前來看，文創產品的潛力還是很大的，這個市場如果繼續發展，在體量上超過紙質書都有可能。但就和影視一樣，現在出版業內也沒找到一個案例是可以拿出來論證這條路已經走通的。所以現在我們還在嘗試。

第三就是包羅萬象的新業態，包括劇本殺、NFT、元宇宙，這些比較新潮的東西，果麥也愿意去嘗試。果麥的基因就是這樣，凡是新鮮的事情，在風險可控的情況下，我們都會去嘗試一下。

那么在這些事情背后，我們想要尋求發展，最關鍵的因素是什么？我覺得是人。所以我覺得接下來出版行業最需要的是跨行業的人才，他應該有互聯網的基因，有對新技術的敏感，同時也有對文化、對讀書的熱愛，要有創意，還要有一定的商業頭腦，知道創意要如何變現。說實話，這種人挺難找的。可能要到商學院里去才能找得到，還需要他有10年以上相關行業的從業經驗。

所以果麥現在需要一個首席運營官，這個位置現在是空的，不是說我們非招不可，但一旦發現了合適的人，我們就會讓他來帶領我們開拓我們的第二增長曲線。我必須承認，我們老做出版的這一撥人，說實話想象空間終究是有限的，這就必須有跨界的人，才能真正把它做起來。■