基于業財一體化的企業內部控制體系應用研究
——以國有企業為例

蓋曉宇

○上海均瑤世外教育科技(集團)有限責任公司

一、 業財一體化對現行內部控制體系的挑戰

2010年，我國制定出臺了《企業內部控制配套指引》(以下簡稱指引)。“指引”是在《企業內部控制基本規范》的基礎上，將內部控制缺陷進行了重新的劃分，劃分為重大缺陷、一般缺陷和重要缺陷。強調內部控制要以業務為出發點，強化企業在業務經營過程中規避可能存在的各種風險，特別是財務控制和業務流程的控制。企業為提升運營發展的持續性要建立以業務流程為出發點的內部控制體系，也就是將業財一體化嵌入內部控制體系，將企業可能遇到的業務和財務風險控制在可控范圍內。業財一體化是基于傳統的管理理念上，增加了戰略決策的新型管理模式。在企業業財一體化的新型管理模式下，全面預算控制和戰略滲透，逐漸成為企業內部管理的核心部分。但是企業在內部控制管理的過程中，依舊存在著很多問題，比如，企業的管理人員缺乏風險意識、企業的監督評價機制不夠完善、內部控制人員專業程度較低等問題都影響了企業的內部控制，導致企業內部控制缺陷的形成[1]。因此怎樣協調業務和財務控制管理，怎樣將業財一體化嵌入內部控制體系，成為現階段研究的主要問題。

二、業財一體化背景下內部控制體系的不足

我國大部分企業內部控制體系在運行過程中不能有效地將財務和業務進行有效整合。決策者僅能通過財務報表分析企業的盈利情況，財務報表中缺乏對于市場的預測指標，不能通過財務報表分析出企業未來的發展趨勢。在以往的會計管理運行體系中，財務管理人員大部分工作都是在進行會計數據的整理和處理，很少有財務人員關注到其核心的效率和成本問題，缺少業務和財務的融合。如果將財務活動和業務活動進行融合，可以降低企業管理人員識別企業風險的難度，及時有效地反映企業各個業務環節中的信息，并將信息傳遞給財務人員，從而發揮相應的預警效應。

1.財務數據真實性較低，控制管理基礎薄弱。依據現代管理理念，企業管理主要包括財務管理、人力管理、采購管理、銷售管理及庫存管理等。由于不同管理部門之間的模式、體系和方法都存在著很大的差異，所以對于財務部門來說，很難拿到最真實、有效的數據。如果將業財一體化嵌入到企業內部管理體系中，則可以將企業的各項管理部門實施同一標準，將企業的財務數據和企業的業務數據進行實時的整理匯總，能更好、更全面的體現出企業當期的運營情況，為企業管理者提供決策依據。

2.財務管理和業務活動的目標存在較大差異。對于國有企業的業務活動來說，最主要的目標就是擴大銷售市場，增加銷售收入。如果國有企業的銷售人員不能很好的認知銷售目標的各項成本，將增加銷售風險，使其陷入到只強調銷售收入和市場擴張的情況。而財務部門則強調預算管理以及成本效率問題，能夠更好地控制企業財務風險，財務部門和業務活動的目標存在著較大的差異，很難在其中尋找平衡點。但是在業財一體化下，可以方便地獲得業務部門和財務部門之間的數據，從而實現統一目標。

3.財務工作和戰略規劃不匹配。企業過度強調短期利潤和追求高收入，會使企業的控制措施失去作用。當企業的財務工作和戰略規劃不匹配，導致企業各環節產業鏈不能夠有效達到企業戰略規劃目標時，對企業業務進行管理，有利于企業財務管理水平的提高；對財務管理則能夠為企業的業務管理提供相應的指導和評估。業財一體化能夠在最大程度上確保企業收益的穩定性和增長性。

三、國有企業內部控制體系建設思路

1.業務關聯與控制得當。為了促進國有企業內部控制目標的實現，國有企業內部控制體系在建設過程中，應注重以業務流和工作流相結合的方式，充分考慮到國有企業各個業務環節之間的關聯性和可控制性，確保各項管理制度順利實施。健全制度流程設計，實現各崗位職責明確。

2.系統間數據銜接有效。國有企業內部控制系統設計過程中，涉及到各部門業務時，需要將各業務環節的數據進行統一，從而實現業務之間、部門之間進行統一規范的管理，實現能夠上下聯動和相互牽制的內部控制體系。

3.構建業務流程體系。國有企業在進行內部控制體系建設過程中，應該進行統籌規劃。企業通過內部控制體系，將各種業務的事前控制、事中控制和事后控制進行有效的聯動，從而構建健全的業務流程體系。

四、國有企業內部控制體系建設內容

1.加強業務流程控制。國有企業內部控制體系的建設，應當解決國有企業業務審批和財務報銷過程中信息不對稱的問題；將國有企業的預算控制進行前移，在年初時將預算進行分解，并對企業年終進行的支出進行管理；如果報銷的金額超過了年初計劃指標，則需要進行控制，以此強化預算的約束性。

2.財務和資產進行整合。財務信息和企業的資產管理信息進行對接，如果涉及到企業資產的報銷，則需要進行資產卡片的填寫和反饋到資產管理系統，從而避免財務和資產管理不一致的情況。

3.企業資金與銀行支付系統對接。對接系統能夠更加準確、及時地掌握企業的資金流向，降低企業的資金管理風險。同時提高了財務人員的工作效率。整個過程采用全自動處理的方式，減少人工參與，同時也減少了人工出現錯誤的概率，確保企業的財務系統和銀行系統能夠完全一致，保證企業財務信息的準確性[2]。

4.監控國有企業內部控制流程。通過預警監控體系，能夠對企業的支付數據進行實時的監控，企業結合相關信息能有效的防控企業可能會發生的資金風險。國有企業內部控制需要通過事前、事中、事后審批結合大數據分析，并進行監督手段的設置，從而完善國有企業內部控制體系，促進其內控質量提升[3]。

五、國有企業內部控制體系建設應用

1.事前控制階段。國有企業事前控制以監督為主，事中控制以控制手段為主，事后控制以監督補充為主。在事前審批階段要建立相應的標準化制度、標準化業務流程以及標準化的管理辦法，進而實現事前監督提高監督效果。并在此基礎上實現計劃與申請審批結合，也就是進行業務活動之前要有計劃，計劃要與執行活動一致，將管理流程進行再造，將業財一體化嵌入到內部控制體系當中[4]。本文以會議費和采購為例，構建內部控制體系業務流程圖，如圖1所示。

圖1 內部控制體系業務流程圖

企業年初的時候要對會議和各項采購進行計劃編制，在會議和采購活動進行之前，要在內部控制系統中進行會議和采購的相關申請，從而實現該業務事前的申請和審批，并將該項會議和采購通過系統進行關聯。當采購事項結束之后，需要將采購的相關文件上傳至內部控制系統中進行審核。如果會議需要出差，則需要在內部控制系統中進行申請審批，領導進行申請審批時，需要關注會議是否有計劃，是否符合公司的內控要求。出差人回來之后，要以申請審批作為相關的關聯單據和報銷的必要材料。

2.事中報銷執行階段。國有企業在事中報銷的執行階段應該建立網上審批程序，網上報銷審批將事前審批和事中報銷相結合，實現業務和報銷的一體化。通過網上報銷，能夠更加方便快捷地進行報銷業務處理，同時也能夠進行相關的制度約束。如圖2所示。

圖2 網上報銷流程

3.事后監管階段。在事后監管階段，國有企業應該將資金支付和人工相結合，進行重點的支出分析，比如重點工程支出分析、重點事項執行情況分析、規范性考核。在內部控制體系運行的過程中可以設置預警功能[5]。在監控的過程中，也能夠將企業業務和財務的相關信息進行采集和處理，從而發現相關的問題并進行解決和改進。事后監管階段能夠為風險防控進行支撐，達到與單位的內部控制體系和網上審批報銷相結合。實現事前、事中、事后全方位、全流程的監督管理，如圖3所示。

圖3 預警監控流程圖