電力工程項目管理應(yīng)用研究

上海電力大學(xué) 耿正芹 盧毅勤

1 引言

電力資源是維系社會平穩(wěn)運行的重要能源之一。當(dāng)前，社會對電力資源的需求量不斷增長，這給國家電力企業(yè)帶來了較大挑戰(zhàn)。電力工程建設(shè)作為城市化體系的關(guān)鍵部分，全面鋪設(shè)現(xiàn)代化電力網(wǎng)絡(luò)迫在眉睫，而較大的建設(shè)管理壓力讓電力工程建設(shè)發(fā)展陷入瓶頸。如何科學(xué)合理地進(jìn)行項目管理，以期在保障工程建設(shè)質(zhì)量與進(jìn)度的同時降低管理壓力，是勢在必行的。就目前而言，我國電力企業(yè)對項目管理上的重視程度依舊不夠，在全面推行方面仍存在不少阻力。本文通過分析研究項目管理在中國電力工程建設(shè)中的應(yīng)用現(xiàn)狀，總結(jié)制約其推進(jìn)的因素并給出解決建議，為電力企業(yè)工程建設(shè)提供參考。

2 項目管理模式分析

2.1 傳統(tǒng)項目管理模式

傳統(tǒng)項目管理模式自設(shè)計開始，經(jīng)過投標(biāo)招標(biāo)，再到工程施工結(jié)束為止，一般而言，電力工程建設(shè)項目委托不同單位分別進(jìn)行各階段工作。整體項目流程如下：首先在項目建立前預(yù)估風(fēng)險，確定可行性；其次進(jìn)行評審立項，委托設(shè)計院進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計；再次按照設(shè)計方案立項投標(biāo)招標(biāo)；最后在建設(shè)施工的同時，要對項目管理方進(jìn)行監(jiān)管督察。傳統(tǒng)電力工程項目管理模式與流程比較固定，設(shè)計階段就顯得尤為重要[1]。

2.2 CM模式

CM模式指由項目經(jīng)理委托施工方管理項目施工，通過同步設(shè)計和施工來大幅縮短項目建設(shè)周期，達(dá)到有效控制項目成本的目的。一般來說，該模式下施工方主要分為代理型和非代理型，其工作流程圖如圖1、圖2所示。

圖1 CM模式代理型管理流程

圖2 CM模式非代理型管理流程

2.3 DB模式

DB模式指由施工方承包項目設(shè)計、施工和管理全過程。項目審批通過后，項目經(jīng)理采用競爭性招標(biāo)篩選具有相應(yīng)資質(zhì)、業(yè)績和能力的承包商，承包商負(fù)責(zé)項目整體，并承擔(dān)項目所有風(fēng)險。該模式便于明確項目參與方的分工、具體職責(zé)和權(quán)利，避免相互干擾，靈活選擇咨詢、設(shè)計控制和監(jiān)理人員。然而其呈線性管理序列，督察僅由一方進(jìn)行，管理力度較弱，不利于項目保質(zhì)保量推進(jìn)[2]。

2.4 BOT模式

BOT模式是指政府或政府授權(quán)公司在協(xié)議規(guī)定的期限內(nèi)，通過合同對擬建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施項目進(jìn)行融資、投資、建設(shè)、運營和維護(hù)，并授權(quán)其他投資企業(yè)通過運營獲得收益和承擔(dān)風(fēng)險，適用于目前不盈利但未來有良好或一定盈利潛力的項目。該模式既能保證市場機(jī)制的作用，又能為政府干預(yù)提供有效途徑，利于融資，但風(fēng)險較大。

3 電力工程項目管理的主要內(nèi)容

3.1 工程安全

安全無小事，電力工程建設(shè)也需謹(jǐn)遵安全第一原則。工程建設(shè)難以避免安全問題產(chǎn)生，稍有疏忽就會造成嚴(yán)重事故，不僅帶來經(jīng)濟(jì)損失，更危及項目建設(shè)施工人員人身安全。為了預(yù)防安全事故發(fā)生，必須將安全管理置于項目管理中的首位。

3.2 項目質(zhì)量

企業(yè)出于對經(jīng)濟(jì)效益的考量，往往承接大批量電力工程項目，工程建設(shè)質(zhì)量問題因此屢見不鮮。為確保建筑工程質(zhì)量與安全，有必要重點加強(qiáng)對項目管理中質(zhì)量的控制，包括對設(shè)計規(guī)劃、設(shè)備材料選用、技術(shù)支撐、正式施工過程以及安全隱患排查等多個方面進(jìn)行綜合考量，統(tǒng)籌兼顧進(jìn)行管控。

3.3 成本控制

隨著城市化進(jìn)程不斷加快，中國電力工程事業(yè)也發(fā)展得如火如荼。激烈的行業(yè)內(nèi)部競爭促使電力企業(yè)不斷向集約高效方向發(fā)展。為實現(xiàn)更好的經(jīng)濟(jì)效益，成本控制已經(jīng)成為關(guān)鍵環(huán)節(jié)[3]。科學(xué)合理的項目管理成本控制，能在保證建筑項目切實推進(jìn)的基礎(chǔ)上，達(dá)到優(yōu)化效益的目的，在工程建設(shè)中具有重要意義。

3.4 項目調(diào)度

電力工程項目進(jìn)度管理與質(zhì)量、安全、成本管理密切相關(guān)。進(jìn)度太慢會增加電力工程項目的成本，進(jìn)度太快會影響工程的質(zhì)量和安全。因此，對電力工程項目進(jìn)行進(jìn)度管理是十分必要的。為了規(guī)范電力工程項目建設(shè)過程，必須及時對進(jìn)度進(jìn)行管理，以保證項目的順利進(jìn)行。

4 電力工程項目管理的必要性

項目管理在電力建設(shè)中的應(yīng)用，有利于明確建設(shè)計劃，保證項目正常推進(jìn)，有效避免資源浪費，提高經(jīng)濟(jì)效益，從而提高電力企業(yè)綜合競爭力。如在項目正式開展前對成本預(yù)估，是對整個工程項目的有力保障，有助于科學(xué)掌握設(shè)計尺度，同時在一定程度上避免后期出現(xiàn)經(jīng)費不足的情況，使工程項目能夠如期完成。在施工階段以文件形式對工程設(shè)計各項數(shù)據(jù)進(jìn)行準(zhǔn)確計算和統(tǒng)合，能為工程的實際開展提供強(qiáng)有力的支持。而輔以規(guī)范管理能確保項目嚴(yán)格按照設(shè)計文件推進(jìn)，同時能夠監(jiān)督資金使用公開透明，有效防止以權(quán)謀私，確保工程如期如質(zhì)完成。

5 電力工程項目管理實際案例

5.1 工程概況

某市礦產(chǎn)資源豐富，能源工業(yè)與制造業(yè)發(fā)達(dá)，是一座發(fā)展迅速的工業(yè)大城。隨著該市的工業(yè)化發(fā)展，城市用電量也在逐年增長。為踐行可持續(xù)發(fā)展理念，減少電能消耗，該市準(zhǔn)備建立火電機(jī)組項目，項目施工場地距離市區(qū)30千米，交通便利。

5.2 人員組織

運用CM模式進(jìn)行人員組織。根據(jù)工程施工工作任務(wù)的不同，可以將管理人員分組。一是設(shè)立施工設(shè)計管理部門，對施工設(shè)計圖紙進(jìn)行嚴(yán)格檢查，通過技術(shù)對比與實際考察判斷設(shè)計圖紙是否合理。二是設(shè)立采購管理部門，對施工材料和設(shè)備采購工作進(jìn)行監(jiān)督管理。三是設(shè)立人員招聘管理部門，主要負(fù)責(zé)對施工人員技術(shù)水平進(jìn)行考察。此外，還應(yīng)制定出相應(yīng)的規(guī)章制度，明確人員工作職責(zé)，確保發(fā)生問題時能及時找到責(zé)任人，從而實現(xiàn)系統(tǒng)化管理。

5.3 前期準(zhǔn)備

基于過往的用電信息統(tǒng)計結(jié)果，預(yù)測后續(xù)用電量；詳細(xì)分析各工藝的施工流程和作用；制定大型器材的運輸以及儲存安裝計劃。

5.4 質(zhì)量管理

首先對施工人員開展技術(shù)培訓(xùn)，從而提高施工質(zhì)量。其次成立質(zhì)檢部門，對施工各工序進(jìn)行質(zhì)量管控，從而保證工程整體質(zhì)量。再次嚴(yán)格管控材料采購和設(shè)備引進(jìn)質(zhì)量，從而保證施工進(jìn)度順利推進(jìn)。最后當(dāng)項目工程接近尾聲時，要對項目整體進(jìn)行一次全面檢查，例如可以通過試運行等方法進(jìn)行質(zhì)量檢驗。

5.5 分析總結(jié)

分析該電力工程項目管理案例，在電力工程施工過程中，只有運用科學(xué)的管理方法才能夠?qū)崿F(xiàn)各個部門之間的有效協(xié)作，進(jìn)而提高工作效率，保證工作質(zhì)量，推進(jìn)電力工程建設(shè)順利完成。

6 電力工程建設(shè)項目管理中存在的問題

6.1 項目管理落實不到位

主要表現(xiàn)為：一是項目管理制度落實困難，無法實現(xiàn)對電力工程建設(shè)的有效制約和合理引導(dǎo)，導(dǎo)致項目管理工作難以落實。二是項目管理人員對自身職能缺乏正確的認(rèn)知，工作態(tài)度較消極且缺乏主觀能動性，同樣會為電力工程建設(shè)項目管理埋下隱患。

6.2 施工質(zhì)量管控水平不足

目前，我國電力工程建設(shè)的質(zhì)量管控存在較多問題。一是工程建設(shè)初期未及時同步設(shè)置監(jiān)控系統(tǒng)與報警系統(tǒng)，導(dǎo)致安全事故發(fā)生后無法及時得到處理。二是施工企業(yè)為趕工期而忽視了對工程質(zhì)量的把控。

6.3 安全管理流于形式

施工前，項目管理人員應(yīng)依據(jù)電力工程建設(shè)相關(guān)規(guī)定完善安全管理制度，進(jìn)而為項目管理提供支撐。但在實際中，部分管理人員缺乏對安全管理工作的重視，未制定出科學(xué)合理的安全管理制度，導(dǎo)致安全管理流于形式。

7 電力工程項目管理的優(yōu)化策略

7.1 建立健全精細(xì)化管理體系

建立健全精細(xì)化管理體系，不僅有助于提高電力工程項目管理水平，而且有助于順利推進(jìn)電力工程建設(shè)。具體方法如下：一是管理人員應(yīng)通過學(xué)習(xí)不斷提高自身管理能力及水平，進(jìn)而實現(xiàn)對電力工程建設(shè)項目管理的優(yōu)化和完善。二是企業(yè)應(yīng)成立專門的項目管理部門并完善相關(guān)規(guī)章制度，細(xì)化項目管理工作，強(qiáng)化管理者的責(zé)任意識，以確保項目管理工作能夠順利落實。

7.2 有效管控施工質(zhì)量

強(qiáng)化對電力工程建設(shè)施工質(zhì)量的管理和控制，需要建立相應(yīng)的監(jiān)控系統(tǒng)和警報系統(tǒng)。在項目建設(shè)正式開始前，需確保監(jiān)控系統(tǒng)和警報系統(tǒng)是有效運轉(zhuǎn)的，防止因事故問題得不到及時解決而對施工質(zhì)量和進(jìn)度產(chǎn)生不利影響。同時，應(yīng)制定出科學(xué)合理的施工計劃，合理分配電力工程建設(shè)工作，確保工程能夠如期如質(zhì)完成。

7.3 嚴(yán)格把控安全管理

一是應(yīng)深化安全委員會職責(zé)，彌補(bǔ)安全管理工作的不足。二是加強(qiáng)對施工人員的安全培訓(xùn)，并建立起嚴(yán)格的安全培訓(xùn)考核制度，未通過考試的人員不允許參與施工，確保施工人員全面掌握安全管理相關(guān)知識。三是建立專門的監(jiān)督小組，監(jiān)督施工人員規(guī)范施工，并將各處安全隱患詳細(xì)記錄下來，督促整改。

7.4 加強(qiáng)項目管理人才隊伍的建設(shè)

一是積極聘用具備先進(jìn)管理理念與掌握科學(xué)管理方法的人才，提高項目管理人才隊伍建設(shè)水平。二是重視對管理人員的培訓(xùn)和教育，立足于提高管理人員業(yè)務(wù)能力和綜合素養(yǎng)，制定有效的培養(yǎng)計劃，同時針對新晉管理人員，為其提供實踐鍛煉和學(xué)習(xí)的機(jī)會，以幫助管理人員形成良好的管理理念和意識，提高其管理能力。三是積極引進(jìn)高素質(zhì)、高技能管理人員，以提高管理隊伍的整體水平。

7.5 加大項目管理力度

一是構(gòu)建完善的責(zé)任制度，落實項目管理責(zé)任機(jī)制，全面提高項目管理的力度。二是注重施工設(shè)備的投入，推廣科學(xué)、安全的項目管理措施，把握管理設(shè)備、管理內(nèi)容、管理對象等流程和要點，保證項目管理活動的有序推進(jìn)。三是加強(qiáng)“三通一標(biāo)”標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用，規(guī)范電力工程建設(shè)工作，推廣標(biāo)準(zhǔn)化項目管理成果，推動電力工程產(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā)應(yīng)用，推動電力技術(shù)的創(chuàng)新。四是提高電力工程勘測力度，在項目管理過程中應(yīng)當(dāng)以“勘測為基礎(chǔ)、設(shè)計為龍頭”的管理原則，加強(qiáng)工程勘測質(zhì)量管理，通過構(gòu)建勘測備案、審查機(jī)制，進(jìn)一步提高勘測質(zhì)量。五是構(gòu)建完善的物理管理流程，打破傳統(tǒng)物資上報受限、物資被供應(yīng)商把控的局面，提高工程項目物資管理能力。一方面電力工程需要分析物資管理存在的問題，并制定針對性的解決對策，通過落實物資管理編制和審查制度，切實提高物資管理水平。另一方面，構(gòu)建物資保障制度，綜合分析物資管理流程、要點，建立動態(tài)管理保障模式，促進(jìn)電力工程的有序建設(shè)。

隨著社會經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，各行業(yè)間的競爭也在逐漸加劇，電力行業(yè)作為我國支柱行業(yè)之一，要想在時代競爭中保持優(yōu)勢地位，就必須保證電力建設(shè)效率和工程質(zhì)量。通過科學(xué)合理的項目管理，能夠更好地預(yù)估和控制建筑施工項目所需各項成本，促使企業(yè)做出正確決策以保障施工過程各個環(huán)節(jié)有效進(jìn)行。但是，目前各建筑企業(yè)在項目管理具體實行方面并不完善，未來仍需不斷提高對其重視程度，培養(yǎng)更加專業(yè)的項目管理人員。