組織有活力 企業有效率
——來自東風汽車股份有限公司改革報道

通訊員/傅祥友

成立三大總部，科級機構由267 個壓減至180 個、壓減幅度33%，中層管理人員由333 人優化至241 人、優化幅度28%，機關科級干部全部去行政化……近一年來，以市場為導向、以客戶為中心，東風汽車股份積極構建精簡、專業、高效、扁平化的組織體系，推動形成“業務專業集聚化、管理扁平化、資源配置市場化”的發展格局。

組織變革 全面提升作戰能力

制造陣地的整合，重點解決了陣地分散的問題，形成了強大的“拳頭”效應。以訂單管理部成立為例，整合后客戶訂單交付能力有了質的提升。

營銷資源的整合，實現從分兵突圍到“集團”作戰。營銷總部統一營銷窗口，包括輕卡、小卡、VAN 車、專用車、行業客戶等五大軍團，全力打造鏈接客戶的敏捷化組織。

商企、研發的整合，組成一個高效協作、高效運行的整體，積極應對市場。商研總部統管商品研發院和商品企劃部，按開發軸、業務軸、資源軸劃分商研職能，建立以市場洞察、商品企劃、成本管理、項目管理等為主要職能的商品企劃部，加強商品規劃能力。

整合投資委員會職能，以更積極的形態擁抱輕卡新時代。東風汽車股份梳理各委員會職責，將原有13 個委員會整合為10 個委員會，打造更敏捷、反應更快的平臺化組織，應對快速變動的市場競爭。

推動財務系統向戰略型財務轉型，建立更高效的人事體系，推進采購管理體系專業化、通用化及標準化，使組織更加精細化、扁平化，東風汽車股份還對人事、財務、采購等三大系統進行了改革。

財務、采購實行集中管理，人事由二級人事變成一級人事，三大系統全部實行集中穿透式管理。同時，增強“管理+服務”意識，轉變業務部門和機關職能部門的單一定位。

人事改革 把人用好把人用活

優化退職高管人員管理。根據生產經營、重點課題推進需要，結合退職高管個人專業特長和工作經歷決定是否留用，做到才盡其用、人盡其責。優化后，60%退職高管退出崗位，40%項目留用。同時，認真落實高管績效退出機制，2021 年度有3 名高管任期考核不勝任退出，5 名高管年度評價排名末尾進入崗位公開競聘。

減少管理層級。東風汽車股份打破部門墻，撤銷了機關職能部門40 個科級機構，其中37 名科級人員去行政化、去身份化，通過崗位聘期制管理，進入上下有序的專業管理發展通道。

干部隊伍結構大幅度優化。東風汽車股份還通過業務整合，對科級機構和中層崗位進行大幅度壓減，科級機構由267 個壓減至180 個，壓減幅度33%。中層管理人員由原來的333 人優化至241 人，優化幅度28%。所有改革單位中層管理崗位全員競聘上崗，競聘后新提拔27 人，落聘轉入專業崗位44 人。

市場化用工機制不斷完善。東風汽車股份始終堅持市場化改革，完善業績激勵模型，激發組織活力和人員活力，讓企業始終保持高效的組織運行效率和旺盛的組織活力。在營銷系統，東風汽車股份融合和完善原營銷公司、旅行車公司、工程車事業部量化業績激勵模型，提升營銷人才競爭力；在商研領域，積極推進市場表現獎，強化研發技術人員薪酬與工作成果相掛鉤，提高研發效率；在制造系統，導入技能層級對應基本工資等級的薪酬制度，使一線工人收入同時關聯技能水平和勞動產出，促進APW、支撐智能制造轉型。

人才隊伍建設不斷夯實。事業發展要領先，人才必須領先。推進“雙青雙百”青年人才成長計劃，每年以年輕骨干為主體開展“青風營”培養100 人、“青年學苑”培養100 人，持續為制造、研發、營銷、管理各領域培育合格人才，為人才成長提供快速通道。在此次改革過程中，東風汽車股份共提拔80 后高管人員7 名、90 后中層管理人員19 名。

在有序的組織體系變革中，東風汽車股份組織結構不斷優化，企業管理和經營效率不斷提升。