內控
—— 緊迫vs嚴密

無控則亂，曲突徙薪。做好內部控制，對可能發生的風險，提早采取預防措施，是國有企業防范經營風險的重要保障。

內控實際上是內部控制、管理和體系建設的有機融合

更緊迫：內外環境所需

2002年，接連不斷的跨國巨頭財務丑聞事件，將投資者對美國資本市場的信心降至冰點。為了扭轉這一局面，美國發布《2002年上市公司會計改革和投資者保護法案》，即薩班斯法案。

法案的核心條款規定，在美國上市的國外企業必須建立公司所需的內部控制系統。而當時，全球企業都尚未建立起完善的內控制度。由此，中國企業開始了內控建設的探索之路。

2003年10月，中國石化《內部控置手冊》試行本出爐，明確內部控制的內容，共涉及13大類業務、43個流程、862個控制點。

“在流程梳理過程中，內部控制的重要性開始顯現”，時任中國石化有關負責人表示，內控制度是企業的“家規”，是強化企業管理、完善法人治理結構、建立現代企業制度的需要，涉及到公司每個人、每個崗位。

經過一年的修改完善，2004年10月，中國石化《內部控制手冊》由公司董事會正式審議通過，2005年1月開始全面實施。

此后，中國石化一直在不斷更新和完善內控手冊。

其實，不僅中國石化，中國石油、中國移動和華能國際等大型國有企業也早就開始了內部控制體系建設的探索。2004年之后的幾年，隨著中國企業國際化經營的深化，內控體系建設變得越來越重要。實踐證明，對企業而言，內部控制得控則強、失控則弱、無控則亂。

比如，華為公司先后投入20億美元，打造了具有自身特色的信息化內控體系，讓華為在激烈的國際競爭中越走越穩。而擁有158年歷史的美國雷曼兄弟銀行，因高杠桿經營、高風險業務和難以消化的垃圾資產等造成內部失控，最終從輝煌走向破產。

對于我國企業內部控制而言，2008年可以說是一個里程碑式的重要節點。當年5月，財政部、證監會等五部委發布了《企業內部控制基本規范》，對內控進行了基本定義，即，由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。同時，指出內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。現有的國有企業內控體系建設的基本框架即肇始于此。

國有企業內控體系建設基本框架肇始于2008年發布的《企業內部控制基本規范》

此后，《企業內部控制配套指引》《中央企業合規管理指引》《企業境外經營合規管理指引》等一系列政策性、指導性文件接連出臺，自此，國有企業的內控體系建設正式開啟了規范化進程。

及時防范和化解重大風險，嚴格規范內部管理制度，對國有企業來說是重要任務。專家認為，管理制度化、制度流程化、流程信息化‘三化合一’，是國有企業做好內控管理體系的重點。

更嚴密：形成企業自覺

為強化內部控制，2012年，國務院國資委發布《關于加快構建中央企業內部控制體系有關事項的通知》，要求中央企業從2013年起報送內控評價報告。內控評價由此成為中央企業每年發現管理缺陷和推進管理提升的重要手段。

隨后，全國各地各類國有企業陸續建立起全面風險管理體系，及時防范和化解重大風險。

然而，隨著參與市場競爭程度越來越高，國有企業在生產經營活動中面臨的不確定因素越來越多，風險越來越大。這對企業內部管理能力和水平提出了新的更高的要求。

自2019年開始，國務院國資委連續四年發布了《做好中央企業內部控制體系建設與監督工作有關事項的通知》，進一步突顯了中央企業做好內控體系建設的重要性和緊迫性。

2021年3月23日，國務院國資委對外發布《關于加強中央企業資金內部控制管理有關事項的通知》，圍繞央企健全資金內控管理體制機制、加強資金內控制度建設、強化關鍵環節監管等六個方面做出了具體安排。

《通知》明確，各中央企業要高度重視資金內控管理工作，以提升資金內控有效性為目標，以強化資金內控監督為抓手，以健全資金內控制度體系為保障，落實內控部門的資金內控監管責任、工作職責與權限，明確監管工作程序、標準和方式方法，構建事前有規范、事中有控制、事后有評價的工作機制，形成內控部門與業務、財務、審計等部門運轉順暢、有效監督、相互制衡的工作體系。

今年3月17日，國務院國資委召開的中央企業內控體系建設與監督工作視頻會議指出，要持續完善內控體系，強化內控執行，加強監督評價，初步構建起符合出資人監管特色的中央企業內控體系建設與監督工作體系。

內控評價成為發現缺陷和提升管理的重要手段

有專家認為，管理制度化、制度流程化、流程信息化“三化合一”，是國有企業做好內控管理體系的重點。及時防范和化解重大風險，嚴格規范內部管理制度，對國有企業來說是重要任務。

近幾年，中央企業、地方國企在內控體系建設方面，積極探索、各具特色。

華潤集團成立了內部控制與風險管理委員會及其下屬辦公室，開展年度風險評估，并梳理出集團面臨的十項年度重大風險。針對集團重大風險，華潤集團適時發布輿情周報、分析報告、專題簡報、風險事件警示，并就此開展25個專項風險治理項目，在此過程中，積極探索運用數字化的工具方法，通過采取設置不同風險預警閾值，監測揭示關鍵風險趨勢。

專家指出，內控體系是一個系統性的、長期性的工作，需要在制度建設、人才培養以及數字化轉型等方面持續發力。

國新基金管理公司以文件管理、議案管理、報告管理、備案管理、監督與考核為多元管理工具，持續完善業務流程控制、投資控制、授權控制、信息系統控制等內控體系，開展紅黃綠燈評價，有效管控基金“募投管退”全周期風險。

寧夏國投全面開展制度梳理，通過部門自查、法務審計復查等動作，共梳理制度82項，修訂完善制度30項。同時，明確重點控制環節，全面梳理人力資源、資金管理等控制流程，明確流程控制目標，識別流程風險點，繪制流程圖14個，審批表單25個。寧夏國投還建立起了風險管理評估機制，明確重大決策、業務風控等審查重點，2021年上半年共計審核基金設立方案6只、投資項目3個、轉貸業務20筆，對26筆在投項目開展了抵質押物核查工作。

5月16日，據天津能源集團相關負責人介紹，集團制定實施了《規章制度體系建設管理辦法》《誠信合規管理辦法》和《誠信合規手冊》，扎實推進風險管控質量工程，形成了一本內控手冊、一套制度匯編、一套流程表單的工作成果，搭建起了覆蓋集團系統多維度立體化的風險防控體系。

對企業而言，內部控制得控則強，失控則弱，無控則亂

專家指出，內控體系是一個系統性的、長期性的工作，需要在制度建設、人才培養以及數字化轉型等方面持續發力。

內控不僅是為了滿足上級股東或者監管方要求，更重要的是為企業實現持續性發展發揮強基固本的作用。在這方面，國有企業還有大量的工作要做。