國有企業(yè)全面預算管理的問題及對策

王娟

中國航發(fā)貴州黎陽航空動力有限公司

近年來越來越多的國有企業(yè)通過全面預算管理的方法，優(yōu)化企業(yè)的內部運作，實現(xiàn)對各項經濟活動的控制，以提高企業(yè)的運營效率。自從上個世紀20年代開始，通用汽車、杜邦等公司開始運用全面預算管理的方法之后，越來越多的企業(yè)通過全面預算管理提高自身的管理水平，全面預算里成為了大型企業(yè)的標準作業(yè)程序，能夠有效提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并對企業(yè)的各項管理活動進行監(jiān)督與考核，能在企業(yè)運作過程中高效利用各類資源實現(xiàn)資源的最佳配置。

一、相關概念

全面預算管理反映企業(yè)未來一段時間內的經營計劃，其最終目標是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。全面預算管理作為一種系統(tǒng)性的管理工具，能夠促進企業(yè)各項管理工作的優(yōu)化，通過可量化的管理方式，固化企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并通過循序漸進的方式實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對企業(yè)內部各責任主體權責利進行合理分配，優(yōu)化企業(yè)的各項工作活動，提供準確、可量化的管理要求，為企業(yè)各項管理工作開展提供保障。國有企業(yè)通過對全面預算管理的應用，能夠實現(xiàn)對各項資源的優(yōu)化配置，避免資源在使用過程中浪費、低效等一系列問題，促使資源在企業(yè)內部得到合理的分配與使用。

二、國有企業(yè)全面預算管理的問題

(一)全面預算組織結構方面問題分析

第一，預算的組織結構不完善。很多國有企業(yè)沒有設立專門的全面預算管理組織，僅由財務部門主導全面預算的工作，但是財務部門本身的工作壓力較大，如果沒有專門的組織推行全面預算管理體系，就會導致各部門之間相互不配合、溝通不及時的情況產生，甚至存在對預算相互推諉的問題，不利于預算管理效果的提高。

第二，缺乏完善的全面預算管理體系。部分國有企業(yè)由于沒有建立預算組織機構，在開展預算工作時僅臨時成立預算管理小組，再加上企業(yè)沒有完善的預算管理體系，容易導致預算管理工作流于形式。另一方面，由于沒有統(tǒng)一預算管理的制度和流程，各部門的預算工作如同一盤散沙，不能與戰(zhàn)略目標實現(xiàn)有效的銜接。

(二)全面預算編制過程方面問題分析

第一，在預算編制過程中沒有考慮長遠目標。很多企業(yè)的預算編制和戰(zhàn)略目標相脫節(jié)，在預算目標下達之前也沒有分析企業(yè)下一年度應承接的戰(zhàn)略，導致短期預算難以為企業(yè)長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供促進作用。

第二，預算編制過于依賴歷史數(shù)據(jù)。我國很多國有企業(yè)在預算編制時還采用單純的增量預算的管理模式，增量預算的數(shù)據(jù)是從上一年度的數(shù)據(jù)得來的，沒有結合外部環(huán)境與市場動態(tài)預測下一年度的預算指標，導致預算難以和企業(yè)的發(fā)展相結合。

(三)全面預算執(zhí)行和核算調整方面的問題分析

企業(yè)在全面預算管理的執(zhí)行控制過程中，沒有及時對預算進行控制與調整，很可能導致在年末預算執(zhí)行數(shù)和預算數(shù)存在極大的偏差，失去了全面預算管理的意義。主要問題體現(xiàn)在以下方面：第一，企業(yè)對預算的調整還存在較大問題，部分企業(yè)預算過于強調剛性，幾乎沒有調整空間，部分企業(yè)預算調整較為隨意，沒有結合市場環(huán)境與集團戰(zhàn)略變化等因素對預算開展調整。第二，部分企業(yè)的預算調整流程不科學，沒有建立高效的預算調整程序，不利于企業(yè)應對突發(fā)狀況。

(四)全面預算績效考核方面問題分析

第一，預算績效考核指標不健全。部分企業(yè)選擇預算考核的指標過于簡單，例如財務部門的預算考核指標通過財務費用、部門費用等指標進行考核，考核過于籠統(tǒng)，考核指標較為單一，難以體現(xiàn)各部門在預算中對企業(yè)所做的貢獻。

第二，獎懲制度不合理，沒有針對不同部門與崗位人員的工作要求進行考核，部分企業(yè)即便制定了績效考核體系，也沒有將預算考核納入其中，導致員工參與預算管理的積極性不高。

三、國有企業(yè)全面預算管理的對策

(一)針對組織與人才方面的建議

第一，設立企業(yè)的預算管理委員會。很多企業(yè)沒有獨立的預算管理委員會，導致企業(yè)的預算管理難以有力的執(zhí)行，因此企業(yè)有必要在董事會下設預算管理委員會，由董事長和各部門負責人作為預算管理委員會組員，并定期召開預算工作會議。在預算管理過程中，若預算的目標設置不合理，將會影響到績效評價工作，還會導致員工積極性的下降，難以起到激勵效果。對此有必要通過預算管理委員會來設置合理的預算管理目標，掌握預算管理的全流程，將預算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一部分，實現(xiàn)預算目標和戰(zhàn)略目標的銜接，從而使全面預算管理工作發(fā)揮應有的價值。在設立預算管理委員會后，確保預算工作具有權威性和嚴肅性，落實各部門的職責。預算管理委員會在預算管理中要協(xié)調各部門之間的工作，督促各部門之間相互形成相互配合的機制。

第二，健全預算管理體系。完整的預算管理體系包括組織體系，還包括預算編制、執(zhí)行、控制、考核的管理流程。通過預算管理委員會的建立，將預算管理的全流程工作都納入預算管理委員會的職責體系中，建立統(tǒng)一管理分級領導的管理形式。企業(yè)要建立專門的預算管理辦公室，預算管理辦公室負責預算執(zhí)行過程中的溝通與協(xié)調，并將各部門的預算編制數(shù)據(jù)向預算管理委員會匯總。在預算執(zhí)行的全過程要落實動態(tài)管控的要求，促使預算管理工作發(fā)揮應有的作用。

第三，促使全體員工參與全面預算體系中。預算管理要得到有效執(zhí)行，就要求全體員工主動參與到預算管理工作中，并且在企業(yè)內部加強對企業(yè)文化的建設，通過企業(yè)文化讓企業(yè)的全體人員認識到預算管理工作的重要性，讓員工認識到通過科學的預算管理機制，能夠實現(xiàn)對各項資源的合理配置，并在工作過程中主動配合預算管理工作的要求。另一方面，加強對企業(yè)內部員工的培訓。企業(yè)內部的各成員需要對自身在預算工作中的管理要求有清晰的認識，避免由于員工對預算內容不了解影響企業(yè)發(fā)展的問題。因此企業(yè)需要加強對內部全體員工預算管理工作知識的普及與相關要求的培訓，讓企業(yè)的員工了解預算工作的要求，提升參與預算工作的積極性，增強對預算管理工作的認識。尤其是企業(yè)內部的管理層更需要對預算管理工作有清晰認識，通過落實預算管理的具體要求，達到全員參與的效果，使預算管理工作更加科學、合理。

(二)針對編制過程方面的建議

第一，完善各部門的預算編制制度。預算編制工作分散在各部門中，各部門的編制對企業(yè)總體的預算結果而言至關重要，如果各部門沒有明確預算編制流程與制度，那么就可能導致預算松弛的現(xiàn)象。對此企業(yè)有必要明確預算編制的要求，在預算編制之前要收集生產經營信息及市場需求、技術發(fā)展趨勢等方面的信息。內部信息可以通過企業(yè)信息系統(tǒng)獲取，外部信息可以通過行業(yè)協(xié)會、客戶調查等方式獲取，在獲取相關信息之后，企業(yè)的預算管理委員會將預算的總體目標分解到各部門，各部門根據(jù)自身的管理計劃將自身的預算提交匯總，通過反復的上下溝通形成最終的預算目標，以上下結合的方式促使預算編制具有科學性。

第二，完善各部門的預算編制方法。目前很多國有企業(yè)的預算編制很大程度上依賴于對歷史數(shù)據(jù)的觀察，這一方法不利于對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對此企業(yè)要轉變預算的方法，既要運用財務數(shù)據(jù)，又要對未來環(huán)境進行分析與預測。大部分國有企業(yè)的經營狀況較為穩(wěn)定，業(yè)務活動水平變化不大，因此對于變動不大的預算可以以增量預算的方法編制，采用定性和定量的方式對歷史經驗數(shù)據(jù)進行判斷。對于企業(yè)內部變動較大的項目，如會議費、差旅費等，應根據(jù)企業(yè)下一年度的實際需求進行零基預算的編制。增量預算不可避免地要受到既定事實的影響，因此要合理考慮零基預算和增量預算的選擇，而不能一味選擇增量預算進行編制，從而避免不必要的浪費。為了規(guī)避定期預算的弊端，企業(yè)可以采用滾動預算的方式對企業(yè)的經營進行滾動預測，從而實現(xiàn)長期目標和短期目標的銜接，使預算目標可以指導企業(yè)的具體工作。

第三，基于平衡計分卡角度編制具體的預算指標。平衡計分卡的思想將企業(yè)的預算指標分解為財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面，通過四個方面指標的合理設置，促使企業(yè)充分分析財務指標與非財務指標，使預算的編制涉及國有企業(yè)的方方面面。國有企業(yè)的預算編制作為預算的起點，只有實現(xiàn)對各方面指標的有效分解，才能切實提高預算管理水平。在財務維度，主要分析企業(yè)的收入指標和成本指標。收入指標要根據(jù)企業(yè)歷史的主營業(yè)務收入情況以及市場發(fā)展，結合企業(yè)的市場規(guī)劃，制定下一年度的銷售目標，并以此推測收入指標。在成本方面，運營成本預算主要根據(jù)企業(yè)的業(yè)務狀況進行推測，在分析企業(yè)收入之后，根據(jù)企業(yè)創(chuàng)造收入所需要的費用分析，可以采用銷售收入百分比法等方式編制運營成本預算。市場成本預算主要包括營銷費用、推廣費用、差旅費等方面的費用預測，企業(yè)要根據(jù)下一年度的發(fā)展情況進行編制。辦公成本預算主要包括物業(yè)費、水電費、辦公費等方面的預測，編制原理同市場費用一致，要根據(jù)企業(yè)下一年度的發(fā)展情況進行編制。人工成本預算主要包括工資、社保、福利、公積金等方面的預測，主要根據(jù)企業(yè)薪酬體系及人員情況進行編制。在客戶維度，企業(yè)應主要分析客戶的需求，結合客戶群體的情況，逐步增加企業(yè)的市場占有率，從而實現(xiàn)理想的財務利潤。在內部流程方面，企業(yè)應主要明確自身的各項發(fā)展規(guī)劃，結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，做到預算與戰(zhàn)略目標相銜接。在學習成長維度，企業(yè)應主要考慮提高員工的學習水平與專業(yè)素養(yǎng)，從而提高企業(yè)整體的管理水平。對于資本預算而言，資本預算主要是根據(jù)下一年度的投資項目進行編制。在財務預算編制方面，財務預算是結合企業(yè)的業(yè)務預算為前提，整合收入成本，并由此確認企業(yè)的預計財務報表。

(三)針對具體執(zhí)行方面的建議

第一，優(yōu)化預算的執(zhí)行體系。預算執(zhí)行是在預算編制通過審批之后，將預算編制下達到各部門。預算得到有效實施，就要求預算目標具有可操作性且清晰明了，預算目標分解到具體的部門與崗位，各崗位要了解自身在預算中應做到的工作。國有企業(yè)在預算執(zhí)行中要加強以下方面的工作：首先，要普及全面預算管理的要求，由領導牽頭，各部門配合，組織員工了解自身在全面預算管理中的權利和責任。其次，要重視企業(yè)的統(tǒng)計分析工作，以預算相關的數(shù)據(jù)要建立在統(tǒng)計分析的基礎上，通過內部信息系統(tǒng)的統(tǒng)計分析，判斷預算執(zhí)行與預算目標的差異并找出原因。再次，加強信息的溝通。預算在執(zhí)行過程中各部門要相互溝通，并且要加強和預算管理辦公室的溝通，了解自身在預算中應做的工作。最后，要將預算的執(zhí)行與績效相掛鉤。預算執(zhí)行是全員參與的過程，執(zhí)行工作只有實現(xiàn)了績效評價的掛鉤，才能促使員工主動參與到預算管理中。

第二，優(yōu)化預算的分析和反饋。預算的分析和反饋是全面預算管理的重要部分，加強預算執(zhí)行結果有效的分析與反饋，一方面要求管理層和基層員工能夠使用科學的預算分析方法，預算管理委員會在預算執(zhí)行中要及時分析預算差異，并對存在的問題及時討論解決方案。同時各部門也要根據(jù)預算分析的結果，改善自身的工作。企業(yè)的預算管理委員會應該定期召開會議，對企業(yè)一段時間內的預算管理情況進行總結與評價，分析企業(yè)的管理工作是否存在問題，若企業(yè)的管理體系存在問題就需要制定解決措施。企業(yè)的預算管理辦公室應該在每月十號之前統(tǒng)計上一月度的預算執(zhí)行差異，若差異過大需要及時向預算管理委員會上報，并明確預算差異的原因。若預算執(zhí)行差異是由于預算編制不當導致的，就應該對預算進行適當調整，促使預算工作符合企業(yè)的實際。若預算差異是由于人員工作不力導致的，需要落實問責機制。另一方面，企業(yè)要建立聯(lián)動的反饋機制，將預算相關的信息及時反饋給各部門，作為下一步的行動指導，這就要求企業(yè)的管理層定期通過預算反饋的信息指導各級部門的工作，站在企業(yè)整體的戰(zhàn)略角度明確成員之間應該對預算調整的方向。

(四)針對績效考核方面的建議

第一，完善預算的績效考核制度。考核是全面預算管理的最后一個環(huán)節(jié)，只有確保各項考核指標的準確設置，才能確保預算能夠有效執(zhí)行。預算目標的實現(xiàn)要求全體成員參與到其中，建立與預算相匹配的考核機制，從而順利落實全面預算管理工作的要求。國有企業(yè)的預算考核要設置合理的預算管理指標，預算的績效考核可以從平衡計分卡的原則出發(fā)，從四個維度進行定量和定性的評估，并將考核結果與員工的薪資等相掛鉤。

第二，企業(yè)需要健全信息系統(tǒng)評價體系。企業(yè)每年的經營情況都會有所差異，預算評價指標也要能有效地反映當年的經營管理情況。在預算管理的過程中，要制定科學的預算評價體系，運用恰當?shù)闹笜舜_保預算管理具有規(guī)范性與科學性。預算管理是與時俱進的工作，預算的考核指標必須要和企業(yè)的發(fā)展相吻合，從而做到與時俱進。在每年預算考核指標制定過程中，企業(yè)需要對當年的預算管理情況進行全面分析，判斷企業(yè)的預算管理預期的管理要求，并針對各環(huán)節(jié)存在問題不斷優(yōu)化。

第三，落實預算的激勵約束機制。企業(yè)需要針對預算考評體系落實激勵約束機制，對員工預算完成情況進行考核。員工的績效是員工能力的體現(xiàn)以及員工努力的結果，企業(yè)的績效體系應該對員工產生足夠的吸引力，讓員工對自身的工作有足夠的動力。企業(yè)需要在企業(yè)內部實行獎懲并重的原則，通過激勵機制促使企業(yè)內部員工加強競爭。

(五)加強信息系統(tǒng)建設

企業(yè)提升全面預算管理的信息化程度，通過引入SAP 系統(tǒng)，實現(xiàn)對各項資源的集成管控。世界500強的大部分企業(yè)都從SAP 管理中受益，近來市場上越來越多企業(yè)通過SAP 系統(tǒng)的建設獲得了一定的成效，但是很多企業(yè)在SAP 信息系統(tǒng)的應用中還存在一定的不足，有必要針對預算管理方面加強管控，實現(xiàn)SAP系統(tǒng)與預算管理系統(tǒng)的有效配合，促使企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)。企業(yè)要深度開發(fā)SAP系統(tǒng)。預算編制的耗時較長，工作量較大，SAP系統(tǒng)不僅能夠解決預算管理中數(shù)據(jù)歸集的問題，提高辦公效率，實現(xiàn)各部門之間數(shù)據(jù)的有效共享，通過SAP系統(tǒng)的追溯查詢和實時查詢功能，確保企業(yè)的各部門對數(shù)據(jù)能夠及時查詢與分析，從而幫助預算管理人員根據(jù)預算中的差異進行分析，并查明差異的原因，提高預算管理有效性。

四、結語

近年來國有企業(yè)的經營狀況得到了一定改善，但是很多國有企業(yè)的競爭也在日趨激烈，阻礙國有企業(yè)進一步提升有很多原因，其中一大原因是企業(yè)的管理還存在一定的問題。部分國有企業(yè)的運營效率低下，不能對各類資源進行有效的管理，導致企業(yè)無法適應市場的挑戰(zhàn)。對此企業(yè)要轉變陳舊的思維模式與管理方式，引進全面預算管理的思想，幫助企業(yè)提升整體管理水平，促使企業(yè)在運營過程中高效利用內外部資源對企業(yè)進行有序的管理，從而改善國有企業(yè)資源利用效率低下的局面。