中小型生產(chǎn)制造企業(yè)成本管理的優(yōu)化策略

文/雷瑞娟（重慶凱邦科技有限公司）

生產(chǎn)制造型企業(yè)成本管理主要是指管控產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程涉及的成本費(fèi)用，管控內(nèi)容有規(guī)劃統(tǒng)籌成本費(fèi)用、精確進(jìn)行成本核算、合理調(diào)控成本支出、公平進(jìn)行成本控制考核評(píng)價(jià)等，管控核心是降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總成本費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)最大化利益。當(dāng)前處于信息大爆炸的時(shí)代，各種新技術(shù)的出現(xiàn)、高科技產(chǎn)品的涌現(xiàn)、產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度極快，都對(duì)中小型制造企業(yè)的生存與發(fā)展提出了更高的要求。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不僅要關(guān)注生產(chǎn)模式和經(jīng)營(yíng)方式，還要拓寬成本管理視野，從戰(zhàn)略導(dǎo)向功能方面考慮成本管控，實(shí)現(xiàn)事后成本控制向事前規(guī)劃、事中監(jiān)管轉(zhuǎn)變，從而提高企業(yè)成本控制的能力和效率。

一、中小型生產(chǎn)制造企業(yè)成本管理過程中存在的問題

（一）成本管理環(huán)境存在缺陷

中小型生產(chǎn)制造企業(yè)成本管理環(huán)境方面存在缺陷，具體體現(xiàn)在以下幾方面：第一，多數(shù)員工成本管理意識(shí)淡薄，對(duì)市場(chǎng)變化局勢(shì)敏感度差，無法感受到市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，在企業(yè)成本控制方面僅僅局限于對(duì)日常耗材使用的壓縮；第二，缺乏系統(tǒng)的成本管理路徑，即使有員工提出日常工作中可能存在的成本問題，也會(huì)被忽視或滯后處理，導(dǎo)致員工提出的零碎化成本問題無法一一得到解決，會(huì)間接傷害員工對(duì)于成本管理工作的積極性；第三，內(nèi)部各部門間信息溝通不暢，使部門間信息不對(duì)稱，獲取信息失真現(xiàn)象嚴(yán)重，進(jìn)而導(dǎo)致成本管理效率極大的降低，后續(xù)反復(fù)調(diào)整就會(huì)造成不必要的人力資源成本浪費(fèi)；第四，企業(yè)各職能部門間的權(quán)力、責(zé)任、利益劃分不清晰，導(dǎo)致實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中經(jīng)常出現(xiàn)各部門互相推諉責(zé)任，互相抱怨同事的情況，也沒有建立完善的成本管控獎(jiǎng)懲機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部并沒有形成良好的成本管控氛圍[1]。

案例：如果采用量化成本管理方式，用五分制打分標(biāo)準(zhǔn)，讓企業(yè)全體員工對(duì)現(xiàn)有成本管理環(huán)境進(jìn)行評(píng)價(jià)，匯總后結(jié)果如圖1 所示。從圖1 中可以看出，關(guān)于該企業(yè)成本管理環(huán)境評(píng)估的四個(gè)方面分值最高是2.75 分，距離滿分5 分還有較大差距，最低分竟然只有1 分左右，足以證明企業(yè)成本管理環(huán)境還有很大的改進(jìn)空間。

圖1 H 生產(chǎn)制造企業(yè)成本管理環(huán)境現(xiàn)狀的評(píng)估統(tǒng)計(jì)

（二）成本管理理念缺乏

企業(yè)很多領(lǐng)導(dǎo)及員工對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)單一地局限于人員成本、物資成本損耗，對(duì)于全面成本管理概念的認(rèn)識(shí)不到位，也無法從全面管理的角度看待計(jì)劃、措施等對(duì)企業(yè)成本控制、經(jīng)濟(jì)效益能夠起到的實(shí)質(zhì)性作用。而且因?yàn)楦鞑块T間員工溝通交流渠道不暢，員工也無法獲取除本身之外的各種成本管控情況，無法知曉控制環(huán)境、成本數(shù)據(jù)等信息。但是在生產(chǎn)制造企業(yè)實(shí)際成本管理過程中，多數(shù)員工對(duì)自己的成本控制行為認(rèn)識(shí)不到位。員工認(rèn)為自己及其他同事都能夠積極、主動(dòng)地進(jìn)行成本控制工作，但是根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的成本管理理念并沒有深入到員工日常工作思維中，也沒有被員工很好地貫徹落實(shí)，這就使得各職能部門間成本管理工作溝通不及時(shí)，進(jìn)而使得企業(yè)整體的成本管理工作效率極低。比如采購(gòu)部門人員會(huì)過分尋找低價(jià)供應(yīng)商，卻忽略了實(shí)際物資交貨周期、預(yù)付賬款管控、物資質(zhì)量、庫(kù)存管理難度、資金周轉(zhuǎn)情況等信息，表面看采購(gòu)成本可能降低了，但是其他部門成本費(fèi)用會(huì)增加。還有銷售部門，為了增加銷量，一味地壓價(jià)，降低利潤(rùn)空間。雖然少了很多開拓市場(chǎng)費(fèi)用，但是也使得產(chǎn)品整體的利潤(rùn)大幅下降[2]。

（三）成本管理制度覆蓋面窄

生產(chǎn)制造型企業(yè)成本管理制度方面存在的問題有：現(xiàn)有成本管理制度無法滿足實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需求；現(xiàn)行成本管理制度局限性強(qiáng)，覆蓋面不夠廣泛全面；企業(yè)對(duì)于各崗位員工的成本管理培訓(xùn)力度弱，培訓(xùn)針對(duì)性差，時(shí)效性也差等。多數(shù)企業(yè)成本管理工作重點(diǎn)側(cè)重于財(cái)務(wù)部門和生產(chǎn)部門，對(duì)于其他部門的成本管理多有忽視。企業(yè)成本管理制度重點(diǎn)都局限在了生產(chǎn)耗費(fèi)方面，過分片面地了解成本管理工作，對(duì)于全面成本管控、戰(zhàn)略性成本管控都沒有考慮，以至于企業(yè)成本管理工作與市場(chǎng)變化情況、產(chǎn)品研發(fā)、員工、服務(wù)等方面嚴(yán)重脫節(jié)，影響企業(yè)整體的成本管理工作質(zhì)量和效率。廣泛全面的成本管理制度應(yīng)該覆蓋采購(gòu)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、研發(fā)部門、行政部門及后勤管理部門等所有職能部門，并且根據(jù)各部門職責(zé)確定不同的成本控制標(biāo)準(zhǔn)。

（四）成本管理內(nèi)容不完善

其一，產(chǎn)品實(shí)際成本核算方式不夠準(zhǔn)確。現(xiàn)階段企業(yè)成本核算方法是在勞動(dòng)密集型工序基礎(chǔ)上建立的，主要的成本費(fèi)用集中在直接人工成本費(fèi)用和直接物資成本費(fèi)用上，對(duì)于制造產(chǎn)生的費(fèi)用占比較小，核算方式也相對(duì)較為簡(jiǎn)單。但是對(duì)于制造業(yè)來說，很多工作都由機(jī)器所代替，導(dǎo)致整體的制造費(fèi)用逐漸增加，且人工成本費(fèi)用逐漸減少，產(chǎn)品的成本構(gòu)成比例也發(fā)生了極大的變化。原來核算人工工時(shí)或機(jī)器工時(shí)的成本分?jǐn)偡绞揭呀?jīng)不適合當(dāng)下這種制造費(fèi)用，會(huì)導(dǎo)致不同產(chǎn)品間的成本費(fèi)用有所混淆，進(jìn)而影響產(chǎn)品的核算準(zhǔn)確性。而且核算方式中也沒有考慮到物流成本、員工培訓(xùn)上崗成本、研發(fā)成本、服務(wù)成本等環(huán)節(jié)，也會(huì)影響產(chǎn)品的最終定價(jià)；其二，成本管理內(nèi)容覆蓋面窄，沒有包含產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全部成本費(fèi)用，缺少其他方面的成本管控內(nèi)容，比如存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)、資金流動(dòng)性比率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率等。據(jù)調(diào)查，G 生產(chǎn)制造企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本占企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)成本的比例高達(dá)70%，只有30%是與產(chǎn)品無關(guān)的成本費(fèi)用，這個(gè)比例可以看出企業(yè)的利潤(rùn)與產(chǎn)品成本費(fèi)用有極大的關(guān)系[3]。

二、優(yōu)化中小型生產(chǎn)制造企業(yè)成本管理的策略

（一）營(yíng)造與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)相一致的成本管理環(huán)境

第一，把成本管控同企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)相結(jié)合，在戰(zhàn)略管控目標(biāo)基礎(chǔ)上制定成本管控目標(biāo)；第二，對(duì)需要改進(jìn)的成本管理環(huán)境因素加以改進(jìn)。對(duì)于生產(chǎn)制造型企業(yè)來說，產(chǎn)品在市場(chǎng)中的地位和受歡迎程度無疑是最重要的，所以為了營(yíng)造良好的、充滿活力的成本管理環(huán)境，可以大膽選用新人設(shè)計(jì)師。在研發(fā)部門注入新鮮血液，研發(fā)符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。企業(yè)內(nèi)部要加強(qiáng)各部門間員工的溝通交流，找到各部門間成本控制的平衡點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)成本最低。可以根據(jù)不同部門的實(shí)際工作職責(zé)和性質(zhì)，制定不同的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，用來衡量各部門的實(shí)際工作情況，然后完善成本管控獎(jiǎng)懲制度，用獎(jiǎng)懲方式反督促各部門員工加強(qiáng)成本控制，積極參與成本管理工作[4]。

（二）引導(dǎo)員工樹立成本管理理念

第一，制造企業(yè)在推行全面成本管理的過程中，要自上而下地宣傳全面成本管理理念，讓全體員工樹立正確的全面成本管理意識(shí)，并明白自己在崗位中的成本管控職責(zé)。為了鼓勵(lì)員工主動(dòng)積極地參與到成本管理工作中，可以成立多層次的成本管理責(zé)任中心，為員工提供良好的溝通交流平臺(tái)；第二，建立全方位、多層次的成本管理體系，成本管理體系不僅要包含產(chǎn)品圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、訂單管理、采購(gòu)規(guī)劃、生產(chǎn)規(guī)劃、倉(cāng)儲(chǔ)管理、物流費(fèi)用等全部環(huán)節(jié)的成本管理，還要包含其他成本費(fèi)用，比如人力資源成本、產(chǎn)權(quán)成本、服務(wù)成本、資金成本等，從而形成全方位的成本控制體系，必要情況下也可以引入先進(jìn)的平衡計(jì)分卡、全面預(yù)算管理理念、成本作業(yè)法等，使成本管理更加規(guī)范、更有深度；第三，采用供應(yīng)鏈成本管理，供應(yīng)鏈可以體現(xiàn)全面的、全體員工參與的、全過程管理的成本控制，從而實(shí)現(xiàn)客戶的差異化管理，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需求。為了方便管理，可以構(gòu)建供應(yīng)鏈成本管理系統(tǒng)軟件，把采購(gòu)模塊、庫(kù)存管理模塊、應(yīng)付賬款模塊、項(xiàng)目模塊、預(yù)算模塊、銷售模塊、固定資產(chǎn)模塊、薪資模塊等都納入系統(tǒng)中。

（三）增強(qiáng)成本管理制度建設(shè)

第一，建立“按需生產(chǎn)”的計(jì)劃管控制度。在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，要充分考慮到需求價(jià)格是否合理。只有單個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格利潤(rùn)合適，企業(yè)整體才能有足夠的利潤(rùn)空間。要明確需求量是否符合企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)條件，現(xiàn)有產(chǎn)品是否符合諸多客戶要求，需求訂單最終結(jié)算周期是否能維持企業(yè)資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)；第二，建立“購(gòu)銷存”管理的成本控制制度，主要是針對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)和庫(kù)存管理環(huán)節(jié)三方面，形成相關(guān)聯(lián)的管理；第三，健全企業(yè)管理制度，隨著企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)規(guī)模的變化，生產(chǎn)產(chǎn)品的多樣化以及經(jīng)營(yíng)管理需求的提高，企業(yè)要不斷完善現(xiàn)有管理制度，可以利用全面成本管理來梳理實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程，并在此基礎(chǔ)上規(guī)范和完善各部門間成本管理制度體系。制度體系中要明確各崗位員工權(quán)益、職責(zé)、利益，從而最大限度地保障員工權(quán)益不受損害。人力資源管理部門也要對(duì)實(shí)際工作崗位有所了解，確保人力資源不會(huì)被無故浪費(fèi)，增加不必要的人員成本[5]。

（四）應(yīng)用作業(yè)成本法完善成本核算工作內(nèi)容

第一，明確資源中心和作業(yè)中心，對(duì)于生產(chǎn)制造型企業(yè)來說，資源中心有直接費(fèi)用（直接耗材、人工）、生產(chǎn)外費(fèi)用（庫(kù)存管理、物流、銷售渠道拓展、售后服務(wù)、企業(yè)管理等）、間接費(fèi)用（生產(chǎn)耗用耗材、水電、器械維修、器械折舊費(fèi)等）、生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用（研發(fā)、采購(gòu)、倉(cāng)管等）四類。作業(yè)中心包含管理中心、生產(chǎn)中心、生產(chǎn)準(zhǔn)備中心、銷售中心四類；第二，明確產(chǎn)品成本動(dòng)因和成本庫(kù)，對(duì)于生產(chǎn)制造型企業(yè)來說，成本動(dòng)因可以分為資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因兩種，分別有著各自的成本動(dòng)因來源。而精細(xì)化的成本庫(kù)包含工程成本庫(kù)、生產(chǎn)能力成本庫(kù)、包裝與發(fā)貨成本庫(kù)、質(zhì)量保證成本庫(kù)、材料處理成本庫(kù)、收貨和驗(yàn)收成本庫(kù)、生產(chǎn)準(zhǔn)備成本庫(kù)、機(jī)器成本庫(kù)8 大類。并把每個(gè)成本庫(kù)的含義明確標(biāo)明，規(guī)范員工日常工作行為；第三，把現(xiàn)有資源進(jìn)行合理分配，分配至作業(yè)成本庫(kù)。主要是把不同類型產(chǎn)品涉及的8 類成本庫(kù)中需要的資源成本、消耗資源、單位成本都詳細(xì)標(biāo)注。如表1，是某包包生產(chǎn)制造企業(yè)部分資源分配表[6]；第四,劃分作業(yè)成本至具體產(chǎn)品；第五，對(duì)比成本核算結(jié)果，分析其產(chǎn)品利潤(rùn)，對(duì)利潤(rùn)低、利潤(rùn)負(fù)值的產(chǎn)品要采取相應(yīng)的減少生產(chǎn)規(guī)模、停產(chǎn)等措施。

表1 部分成本庫(kù)的成本分配

三、總結(jié)

總而言之，成本管理是我國(guó)制造型企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過程中的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。在如此激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，中小型生產(chǎn)制造企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展壯大，就要對(duì)市場(chǎng)變化有敏銳的洞察力和靈活的應(yīng)變能力，再根據(jù)實(shí)際產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)情況制定合適的成本控制策略，推動(dòng)企業(yè)成本管理水平的提高和市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷增強(qiáng)。而本文主要分析了中小型生產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問題，也經(jīng)過大量查閱相關(guān)文獻(xiàn)及實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，提出了具體的優(yōu)化策略。有營(yíng)造與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)相一致的成本管理環(huán)境、引導(dǎo)員工樹立成本管理理念、增強(qiáng)成本管理制度建設(shè)、應(yīng)用作業(yè)成本法完善核算工作內(nèi)容。希望這些措施可以完善企業(yè)成本管理體系，幫助企業(yè)進(jìn)行合理的成本預(yù)算，為實(shí)際成本控制過程提供更加科學(xué)的執(zhí)行依據(jù)，保障企業(yè)可以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地，并實(shí)現(xiàn)不斷做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。