蘇寧易購多元化擴張下財務危機分析

余夢蕓

（湖北經濟學院）

多元化戰略是指企業力求占領更多的市場份額以及拓展新領域，或者避免經營單一事業的風險而選擇進入新的事業領域的一種戰略，其中包括相關多元化和非相關多元化，相關多元化是指企業以現有的產品和技術為基礎進入一個相鄰的領域；而非相關多元是指企業不以現有產品和技術為基礎，進入一個陌生的領域。不少企業多元化失敗的原因就是選擇了非相關多元化擴張，因缺乏專業知識而低估了陌生領域的風險。自20世紀80年代起，我國市場規模不斷擴大，經濟秩序逐漸完善，經濟環境發生了翻天覆地的變化，企業之間的競爭也越來越激烈，想要在原有的成績上取得新的成就變得更加困難。為了在激烈的競爭中贏得生存和發展空間，很多企業采取一些措施來擴大經營范圍，如投資其他行業、內部產品創新、并購等，以取得更多的市場份額。適度的多元化能夠幫助企業規避風險、充分利用資源、迅速占領市場，因此很多企業在遇到困難時會選擇這種戰略方式，但是不恰當的多元化會導致企業資金鏈斷裂，影響企業績效，引發財務危機。

一、蘇寧易購公司簡介及擴張歷程

（一）公司簡介

1990年12月26日蘇寧易購在江蘇南京成立。當時的蘇寧名為蘇寧電器，是一家空調專營店，在創始人張近東的帶領下，發展成為家電連鎖零售行業的龍頭企業。2004年7月蘇寧電器在深圳證券交易所成功上市，是我國第一家家電零售上市公司。2013年，張近東正式宣布全面進攻線上，蘇寧電器自此改名蘇寧云商。2018年，蘇寧云商改名為蘇寧易購，這意味著蘇寧線上線下智慧零售全面成型。蘇寧易購曾三次位列中國民營企業排行榜前三，連續三年被《財富》評為全球財富榜500強。迄今為止，蘇寧易購的實體網絡覆蓋全球600多個城市，擁有互聯網創新門店1300多家，其經營商品涵蓋傳統家電、消費電子、百貨、日用品、圖書、虛擬產品等綜合品類。

（二）多元化擴張歷程

1993年，蘇寧戰勝了國營商場，自此一舉成名走向全國。也是經此一戰后，蘇寧開始飛速發展，接連打敗五星電器和國美電器，在2003年成為家電零售業的龍頭企業。自電子商務零售時代開啟之后，由于受到電商的猛烈沖擊，線下實體零售企業的經營業績急轉直下，與此同時蘇寧碰到了瘋狂擴張的京東，無奈之下只能轉型，自此蘇寧易購進入全面擴張時期。

2012年蘇寧易購宣布以0.66億美元的價格收購“紅孩子”，意在搶占母嬰市場，同時承接其旗下的“繽購”等品牌。

2013年蘇寧易購和個人投資者弘毅宣布聯合收購聚力傳媒，雙方累計出資4.2億美元，蘇寧持有聚力傳媒68.08%的股份，取得實際控制權。同年蘇寧斥資2.5億美元收購PPTV，試圖搶占視頻領域。

2015年蘇寧易購以5.23億元收購江蘇舜天足球俱樂部。

2016年蘇寧易購以19.6億元入股意大利國際米蘭足球俱樂部，擁有68.5%股權；同年以3.2億美元購入龍珠直播。

2017年蘇寧易購以42.5億元的價格收購天天快遞。同年戰略投資恒大地產200億元，寄希望于在恒大重組上市后，通過出售股權獲得豐厚回報以償還自身債務。

2018年蘇寧易購正式與迪亞天天簽訂并購協議，此次蘇寧以全資收購的方式收購迪亞中國100%的股權。

2019年2月蘇寧易購以27億元的價格成功并購萬達百貨。同年6月，蘇寧出資48億元成為持有家樂福中國80%股份的控股股東。

二、案例分析

（一）激進擴張導致資金流動性不足

資金是企業的“血液”，良好的資金管控對于企業來說極其重要，能夠幫助企業降低流動性風險，避免財務危機的發生。企業在實施擴張時，需要制定合理的方案，嚴格控制資金預算。如果企業急于擴張，未對現金流的安全性進行評估，導致流入資金和流出資金長期不對等，就容易引發財務危機。蘇寧易購沒有為多元化戰略進行合理的現金預算管理，自2012年起蘇寧走上多元化擴張的道路，先后進行了十幾次投資，投資活動的現金流出持續增加，緊接著公司業績持續下滑，無法獲得足夠的融資，現金流入逐年減少，但蘇寧依舊沒有停止擴張的步伐。如表1所示，截至2020年底蘇寧的貨幣資金僅有258.9億元，遠遠小于投出資金1106億元，這說明蘇寧易購在進行投資的時候并沒有考慮資金剩余情況。此外，在資金不足的情況下，蘇寧的第一選擇是售賣資產，雖然暫時獲得了資金，但長此以往會降低企業的資金流動性，導致現金流斷裂后直接引發財務危機。

表1 2012—2020年蘇寧投資活動現金流出和貨幣資金變化情況

（二）盲目并購加劇利潤虧損

在數字經濟的沖擊下，2013年蘇寧投資PPTV項目希望以此進軍互聯網行業，達到引流的目的?？墒呛镁安婚L，彼時的PPTV無法上市，且持有期間PPTV虧損接近5億元，最后蘇寧只能無奈將PPTV出售給關聯公司。為了解決業務高速發展帶來的物流問題，蘇寧于2017年以42.5億元人民幣收購天天快遞，希望以此解決自己的物流問題。但是計劃趕不上變化，中國電商市場殺出了拼多多這樣的黑馬，擊碎了蘇寧成為電商第三的美夢。更為致命的是，2017年后，我國快遞業務量增速降到了30%以下，快遞藍海迅速變成紅海，天天快遞既無法獲得足夠的訂單資源，還要承受配送費下降，利潤降低的經營壓力。此消彼長，天天快遞經營情況越來越差，到2019年虧損額達到17.86億元，2020年的虧損也達到了12.26億元。2019年，蘇寧花費48億元收購了家樂福，占有80%的股權，希望能夠降低成本提升競爭力，但實際上，當時的家樂福已經失去了往日的輝煌，國內多家連鎖店已經出現較大虧損，線下門店已經關閉，2018年家樂福的市場占有率僅不到5%，這對蘇寧來說無疑又是一筆失敗的投資。蘇寧對不同的領域進行投資是為了實現企業的多元化投資戰略，雖然投資項目符合企業的戰略目標，但是初次進入陌生的領域，應該謹慎并且做好充分準備。而蘇寧似乎忽略了這一點，并購后企業的管理、融合等方面存在許多問題。因此，在未做好充足準備的情況下，急切進入陌生的領域，最后導致的結果就是產生高額虧損。

（三）多元化擴張削弱主業競爭力

企業的核心競爭力，是企業贏得競爭優勢的關鍵所在，企業若想在激烈的市場競爭中取得成功，就必須不斷改進，強化核心競爭力。但是進行多元化擴張稍不注意就會削弱核心產業的競爭力，給企業的經營帶來風險，甚至威脅到企業的生存。蘇寧易購雖然早期發展非常好，一度稱霸零售行業，但后續并沒有跟上前期腳步。蘇寧易購2014—2020年的經營情況如表2所示，2014—2018年蘇寧易購的凈利潤大體呈上升趨勢，看起來多元化之后發展情況良好，自2018年以后凈利潤開始大幅下降。但是觀察其扣非凈利潤，也就是其主業凈利潤從2014年開始基本連續虧損，到2019年、2020年虧損加重，從表2中可以看到2019年的虧損達到了57億元，2020年的虧損達到了68億元，扣非凈利潤的表現非常差，也就是說主業一直是一個失血的狀態，企業將資金以及精力投入其他領域，造成主業的造血能力不足，缺乏持續發展的后勁，而多元化的產業往往在短時間內無法實現盈利，最終拖垮企業。正是這兩點原因使蘇寧陷入債務困境。

表 2 2014—2020年蘇寧凈利潤及扣非凈利潤變化情況

三、建議

（一）加強資金管控，盡快回籠資金

蘇寧易購在實施投資戰略的整個過程中，出現了投資金額大、資金回收周期長等問題，因而導致部分投資項目處于虧損狀態。出現這種情況后蘇寧開始實施盈余管理，并且得到了巨額投資收益，希望以此來美化報表，但這種措施對于提升業績、增強盈利能力、增加經營利潤和走出資金困境沒有明顯效果。與此同時，因為主營業務盈利能力的降低，蘇寧十分依賴非經常性損益來調節凈利潤，但是出售資產取得收益并不是一個可持續的方式。因為盈余管理調節利潤比較便利且能有效調整經營業績，所以企業極有可能會過分依賴這種方式，但這不僅不利于企業提升經營能力，甚至還會導致企業失去重要的資產。企業應該加強的投資項目的成本預算，對整個過程進行管控，建立成本管控和資金進出管理聯動機制，嚴格依照投資項目的預算和進度來控制企業資金的流入和流出。嚴格管控應收賬款流程，提升企業資金的流動性，同時健全應收款項管理機制。因此，企業在實施多元化戰略之前，就應該擬定詳細的擴張計劃，即對擴張不同時段的目標和所需資金進行統籌安排，做好規劃，實施資金籌集到分配使用過程的控制，保證具有充足的現金流。

（二）加強投資可行性分析，降低成本

蘇寧易購在實施多元化擴張的進程中將經營范圍擴大到多個領域，并且在未做好充分準備的情況下執意開展不擅長的業務，邁入陌生的領域并投入大量資金，這并不是一個明智之舉。不同的行業存在不同的壁壘，這些限制條件與市場競爭程度、經濟發展狀況、企業核心技術等因素有很大關聯。更何況發展戰略轉型并不是一個短期行為，往往無法在短時間內看到資金投入的效果，容易產生投資可行的誤解。因此，對投資項目進行可行性分析是必要的。企業應該重視每一個投資項目，在投出資金前進行客觀且精準的分析，明確這一項目與企業的發展方向是否一致，與企業的發展戰略是否契合，與企業形象是否符合。這需要從多個角度進行判斷，可根據市場的供需情況、發展程度、環境影響，以及企業的盈利情況、技術能力等進行分析和比較，綜合內外部環境因素，確定該項目是否值得投資，投資后是否能給企業帶來預期的收益。

（三）減緩投資步伐，聚焦主業

蘇寧易購戰略轉型的目的是通過不斷擴大經營范圍，將傳統的零售行業拓展到物流行業、科技行業、體育行業等，從而使經營板塊由單一化轉變為多元化。由于轉型前發展狀況良好，且轉型初期沒有暴露問題，在轉型之后蘇寧看起來經營業績良好。但是逐年降低的扣非凈利潤已經表明蘇寧的主營業務競爭力下降，業績虛增。因此，蘇寧應該對企業的發展方向和經營重點進行慎重考慮，減緩多元化投資的步伐。將企業的資金和資源聚集在核心業務上，增強核心競爭力，然后再根據投資項目的契合程度，分配剩余資金。雖然蘇寧目前發展情況不太樂觀，但是早期的積累讓其仍在零售行業中有一席之地，品牌知名度依舊很高，但是頻繁的擴張行為導致蘇寧的巨頭地位搖搖欲墜，不利于企業長遠發展。與其涉足多個領域，不如專精一個領域，做大做強。因此，蘇寧應該將資金與技術聚集起來，并將其用于發展主營業務，同時，對蘇寧家電零售商這一品牌形象進行強化，提升企業核心競爭力，使消費者將蘇寧作為購買家電的首選。企業在進行多元化擴張的過程中，應該先選擇相近的領域，慢慢從相關多元化拓展到非相關多元化，穩步推動企業投資的轉型。