從60%到1%，新消費品牌的誕生邏輯與成長困局

文|胡亞楠

2022年伊始，我們對新消費賽道過去兩年所經歷的小周期進行了梳理。客觀而言，新消費仍然是未來創業和投資的大趨勢。但趨勢之下，什么是新消費？什么品牌可以稱之為新消費品牌？這些品牌為何應運而生？其成長背后的邏輯和方式又是什么？更重要的是如何打破成長的困局？這些問題似乎都是模糊的，但卻是所有想要生存下來的入局者必須仔細思考的。

崛起的大背景：消費升級與產業鏈紅利

宏觀層面，2019年我國人均GDP 按年平均匯率折算，達到10276 美元，突破1 萬美元大關。這意味著中國步入中等偏上收入國家，同時國民人均消費力有了顯著提升。數據顯示，相較于2016年，我國中產及以上階層人口在2021年達到6.03 億人，增長89%；個人消費達到5.19 萬億美元，增長68%。從城市層級來看，2010年至今，三、四線城市中產階級占比達到一、二線城市5年前水平，富裕小康和大眾富裕家庭占比為34%，年均復合增長率達到38%。這些數據所對應的，便是消費升級的大趨勢。而在此趨勢下，新消費品牌的崛起還離不開中國產業鏈紅利。

改革開放40 多年后，中國是世界上唯一擁有全產業鏈的國家。通俗地講，就是中國擁有從原材料生產到半成品/成品生產，最后到產品銷售每一個產業環節的基礎設施和所對應的核心能力。全產業鏈背后是完善的供應鏈和倉儲物流體系、豐富的銷售渠道和傳播媒介、優質的營銷和運營服務機構。這意味著，創立一個消費品牌的準入門檻大幅降低。可以毫不夸張地說，今天絕大多數的消費品行業，只要你注冊一個公司和一個品牌，剩下的事情都可以聘請專業的服務機構代你完成。

如何定義新消費品牌：從60%法則到1%法則

關于新消費，有很多說法和定義。有的說“小紅書感性種草，知乎理性種草，抖音直播帶貨，最后天貓流量收割”，似乎只要掌握了這個套路就能算作新消費品牌。但這仍是表象，難以說清新與舊之間存在哪些本質不同。

在與太太樂品牌創始人榮耀中的一次交流中，我找到了這個問題的一些線索，并將它提煉為“60%與1%”法則。那次與榮耀中探討消費話題時，他說雀巢在過往推新品時，內部嚴格遵守一個60%法則。也就是說在新品測試中，至少要獲得60%的測試者的認可才有可能將新品推向市場。當年太太樂也是這樣做的，但今天卻發現60%法則下，新品已跟不上這個時代。相反，今天如果你再去做新品測試，1%的測試者認可你的產品，喜歡并愿意嘗試你的產品，那么新產品就可以推向市場。

今天我們來理解新消費品牌與傳統消費品牌的對立，就是從60%時代到1%時代，這是一個從概念上來講非常大的顛覆。60%時代下所誕生的，絕大部分都是滿足大部分人剛需的品類和品牌，這些也撐起了我們看到的消費領域的國際巨頭，比如可口可樂、雀巢、寶潔、中糧、金龍魚等。但今天1%時代下，相比于大眾喜歡，這些新消費品牌更強調“一部分人熱衷”，這也意味著它們更注重個性化，而非普世性。

在調味品領域，老干媽與虎邦是典型的60%與1%法則下的案例。過去20年的時間里，老干媽在行業里無論是消費端還是渠道端都是如同神一樣的存在。虎邦創始人在一次交流時說：“如果你的產品在超市中擺在老干媽旁邊，你完全不知道如何定價。因為你只要賣得比它貴，你就賣不出去；你只要賣得比它便宜，你就活不下去。”老干媽的成功其實源自大眾對辣醬的一個基本需求。在很長一段時間里，模仿老干媽的品牌都沒有活下來。

虎邦的興起則源自1%法則下的差異化戰略。相較于傳統產品，虎邦開創了肉辣醬品類，并采用了鋁盒小包裝設計，適合一人食，與老干媽適合全家人的玻璃瓶裝形成對立。而在此基礎上，為了規避老干媽在渠道層面的強大壓力，虎邦開拓了外賣渠道，而外賣又與一人食的場景強綁定。在人群上，虎邦選擇了電競從業者作為原點人群，這部分人又高度依賴外賣，與渠道形成緊密關系。小包裝、外賣渠道、電競人群，每一個點都是大品牌或大企業看不上的1%，但反而成了虎邦最初生存下來的土壤。

林清軒是另一個典型的1%法則案例。在護膚品的大賽道中，水、乳、霜均已被歐美、日韓大牌占據，新品牌很難切入市場。這種背景下，林清軒獨辟蹊徑，開創山茶花潤膚油這一品類，并率先提出了“以油養膚”的概念。它的品牌成功的核心不在于小紅書營銷，而是1%法則下的極致聚焦：聚焦中國特色的原材料山茶花，聚焦小眾護膚品類潤膚油。林清軒通過品類教育，人為地在乳和霜之間增加了油這一個護膚步驟。對于大部分人來講，增加步驟意味著煩瑣，你很難一上來就能撬動大部分人群的購買，但針對其中的1%，即肌膚需要特殊修護的人群，這款產品又極為有效。因此，依托于1%的人群，林清軒沖破傳統大牌封鎖，在整個護膚品大賽道里成了一個明星品牌。

今天，媒介與渠道的分化也加速了新消費品牌在1%法則下的崛起。從電視到互聯網，再到移動互聯網，所對應的媒介從央視到門戶，再到如今的“兩微一抖”、小紅書、知乎、分眾等。媒介的極度分化帶來的是信息傳遞的碎片化。同樣對于渠道而言，從最初的百貨大樓到連鎖商超，再到如今線下的專賣店、會員店、連鎖便利店和線上的各類電商、直播、社區團購等。在這樣的大背景下，新品牌想要觸達大多數人都是難以實現的，更何況是取悅于大多數人。因此，遵循1%法則是新消費品牌生存和突破的基礎。

如何正確成長：將1%擴大至60% VS做更多1%

能夠成功挖掘并選擇1%，代表一個品牌順利誕生，但這并不意味著品牌將會順利地突破生死線，成長為一個強大的品牌。喜茶的門店數拓展至800 家以上后陸續被爆出內部管理問題；元氣森林在打造了一兩個爆款產品后陷入難產；完美日記一年營業收入50 多億元卻至今無法贏利；泡泡瑪特開創了盲盒經濟，卻也陷入了自身IP 拓展的開盲盒。這一系列新消費頭部品牌的現狀都在說明一個問題：新消費品牌尚不清楚自身的成長路徑，尚不知道如何做大做強。

強大，其實是綜合維度下的一個結果，包含品牌、供應鏈、管理、財務等。這里我們只聚焦于品牌維度，因為它是目前新消費品牌面臨的最嚴重的問題。

將品牌做大有兩種路徑：一是把1%擴大至60%，二是做更多的1%。我們今天看到很多新消費品牌都選擇了后者。例如須眉，率先開創了渦輪式剃須刀品類，2018年創立至今不到3年，其產品線就覆蓋了電吹風、美顏儀、潔面儀，甚至掃地機器人等品類。再如國內植物肉領軍品牌星期零，天貓店鋪中有包子、植物肉絲、蛋白棒、樂搖杯等4 個毫不相干的產品系列。當然，對于這類企業的創始人而言，他們的經驗和方法讓他們更習慣于做新品牌或新產品，對拓展更多1%更加有感覺。但60 個1%相加可以成為60%嗎？在回答這個問題前，我們需要了解一個客觀的商業規律。

第一個1%，即主干品類的成長潛力極大程度決定了企業未來的發展規模。這是因為主干品類會直接決定一個企業商業體系的基礎建設：從供應鏈到渠道，再從產品研發到媒介傳播，主干品類的打造過程就是整個商業體系的塑造過程。我們回顧商業史，第二品類能超過第一品類的企業并不多，基本都是行業主導型企業。比如耐克，從跑步鞋起步，但第二品類籃球鞋卻成為品牌主導。此外，今天新消費最火熱的咖啡賽道中，現磨咖啡品類的絕對領導者星巴克，最開始以傳統咖啡起家，而后續的全球化拓展依仗的卻是咖啡飲料——星冰樂。今天，星巴克所銷售的咖啡飲料是遠超現磨咖啡的。類似的案例非常少，而絕大部分企業所呈現的，都是第二或第三品類的營收或規模呈遞減趨勢。這就意味著，絕大多數企業或創始人必須聚焦于主干品類的打造上，聚焦將1%擴大至60%，而非做更多1%。同時拓展多個1%只會將品牌拖入不同的品類戰場，一方面難以在消費者心智中建立品牌清晰、統一的認知，另一方面將同時面對數個專家品牌的競爭。

目前絕大多數新消費品牌仍處于0 到1 階段，雖然當前所處的創業環境相對寬松，但最終還是大浪淘沙，僅少數品牌可以生存下來。無論是以上談到的虎邦、林清軒，還是元氣森林、永璞咖啡，它們的1%是0 到1階段的機會發掘，但同時也是巨頭林立下的被動競爭選擇。每個品牌的成長都不能僅僅停留在只有1%的人喜歡，當1%的人群驗證后，你需要全力以赴地拓展渠道，力爭將品類做大，即將1%擴大至60%，并從夾縫中突圍，最終站在巨頭的對立面。

因此，今天我們看到現象級的元氣森林，正在艱難地從線上拓展至線下。但是它一定要這樣做，一定要卷起褲腳親自拓渠道、鋪市場，把自身的基盤擴大，這非常重要。然而，當你有一天做大之后，你會犧牲新消費的身份，變得不再性感，成為新品牌攻擊的對象。這便是商業的規律和大品牌的宿命。

能夠成功挖掘并選擇1%，代表一個品牌順利誕生，但這并不意味著品牌將會順利地突破生死線，成長為一個強大的品牌。

何時可以拓展下一個1%呢？做出決定前不妨先回答兩個問題：主干品類是否挖掘得足夠深？品牌是否對品類有足夠代表性？換言之，如果你已經是品類的領導者，那么從企業的發展角度，可以適時尋找第二、第三品類進行布局。

新消費品牌的誕生邏輯其實就是時代發展下市場的競爭邏輯。從60%到1%，這背后蘊藏著無限細分的市場機遇，但同時也暗藏著傳統品牌猛烈夾擊的某種無奈選擇。今天，新消費賽道的降溫帶來的是冷靜與思考，更多人開始停下腳步回過頭，關心品牌成長的核心問題。

1%絕不僅僅意味著打造新品類方法論的拓展，而是打造領導品牌方法論的拓展。即使你抓住了這樣的機會，也仍然沒有擺脫生死困境。只有把握品類趨勢，并擁有強大的戰略定力，將一件事做到極致，才能真正讓自己成為一個品類的代表，才能在商業的叢林法則下生存下來。