高速公路項目“建管養一體化”管理問題與對策分析

王繼華

(廣西高速公路投資有限公司，廣西 南寧 530022)

0 引言

為了有效解決當前高速公路項目建設存在的遺留缺陷較多、建設不完全滿足運營需求、建設運營銜接不夠順暢等問題，本文以廣西某交通投資集團有限公司推行“建管養一體化”管理為背景，通過對該集團公司開展“建管養一體化”管理的一些工作進行思考和總結，詳細分析了項目設計階段、施工階段、交工、竣工階段等方面存在的主要問題，并從前期階段、項目實施階段、項目交工、竣工驗收階段、遺留及缺陷工程處理等方面提出相應的對策措施，以啟發后續項目建設，為后續項目高效開展“建管養一體化”管理工作提供參考和借鑒。

1 對“建管養一體化”管理理念的認識

1.1 “建管養一體化”是高速公路事業發展的需要

回顧過去的幾年，一方面，高速公路事業高歌猛進，新項目大規模上馬，運營管理實現了格局性調整，短時間的劇烈擴張，使項目建設和運營管理始終走不出粗放型的陷阱，在一定程度上造成資源的分散和建管成本的疊加；另一方面，項目建設和運營管理的統籌協調先決條件不足，受種種客觀因素的制約，“建管養一體化”格局遲遲未能實現實質性的統一。當前，根據高速公路建設面臨的形勢，“建管養一體化”將成為推動高速公路事業科學發展的“良方”。

1.2 “建管養一體化”是高速公路運營管理的需要

總結多年的經驗和教訓，運營管理單位對“建管養一體化”的關注點主要集中在以下幾個方面：

(1)工程實體。路基、路面、橋隧、高大邊坡等主體工程質量是否穩定可靠；機電系統與路網系統是否兼容；標志標牌(特別是導向標志)是否準確到位；房建及相關配套設施是否完善適用，并同步交付使用；公路景觀綠化是否與當地自然風光融為一體。

(2)涉路涉民矛盾。因征地拆遷、水系路系、線外工程以及施工合同糾紛等遺留的矛盾，盡可能調解。

(3)運營開辦資金。運營籌備期，確保開辦費及時到位，保證籌備工作按計劃進行。

(4)遺留缺陷處置機制。“建管養一體化”三個主體能建立建設方可控、運營方可為的遺留缺陷工程處置機制。

(5)人才培養。在項目建設中培養運營人才，通過參與建設，全面了解項目建設過程以及特點、難點。

2 “建管養一體化”管理的主要模式

目前，該集團公司“建管養一體化”模式主要有兩種：

(1)項目公司和管養公司董事會、領導班子不同，管養公司需在項目公司領導班子中配置1～2人，便于和運營單位溝通協調。

(2)項目公司和管養公司董事會、領導班子相同，項目公司人員多由運營單位人員組成，“建管養一體化”人員同時兼職管養單位工作。

3 “建管養一體化”管理存在的主要問題

3.1 設計階段存在的主要問題

(1)管養經驗數據沒有系統整合，在圖紙審查時，沒有統一的數據參考，而且審查人員不固定、主觀性較強，圖紙審查效率和審查質量難以保證。

(2)管養單位對前期初步設計和施工圖設計審查不夠重視，對各種審查流于形式，未在公司內部對運營管理本身進行需求性調研，缺乏前瞻性判斷，而且在實施過程中或者實施后提出較多變更建議，經常導致工程推進陷入被動局面。

(3)設計本身存在一定缺陷，尤其在房建和服務設施方面表現得更加突出，但諸多問題未能在工程設計和招標前研究解決[1]。在項目實施階段，由于工程投資控制的需要，使優化設計、完善變更受到很大程度的限制，真正實現“建管養一體化”顯得力不從心。

3.2 施工階段存在的主要問題

(1)參與項目建設管理的“建管養一體化”管理人員不具有連續性，基本都是新人員參與新項目，尤其是房建、綠化、機電專業，其對項目公司標準化施工理念及部分專業先行施工理念等理解不夠透徹，導致“建管養一體化”執行效果不夠理想。

(2)在施工過程中，管養單位提出的部分建議未經充分論證，具有一定的隨意性，部分要求超出合同范圍，導致投資費用增加，使得項目公司協調難度增大。

(3)同一項目涉及不同管養單位時，存在運營管養需求和標準不統一的現象，增大了項目公司協調管理的難度。

3.3 交工、竣工階段存在的主要問題

項目建成通車后，缺陷責任期間，“建管養一體化”開展不夠深入，主要體現在管養單位僅是參與遺留及缺陷工程的排查，而遺留及缺陷工程的完善整改仍是由項目公司負責完成。管養單位無遺留缺陷工程處治權，導致部分遺留及缺陷工程處治進度滯后。

3.4 其他問題

(1)部分員工對“建管養一體化”理念執行不嚴格、不徹底，“使用者優先”的理念沒有牢固樹立起來，仍需進一步加強“建管養一體化”管理理念的宣傳和貫徹。

(2)“建管養一體化”管理人員均是通過借調或派駐的方式到項目公司任職，受管養單位和項目公司的雙重管理，員工晉升渠道陷入兩難境地，不利于“建管養一體化”員工的職業規劃和長期發展。

(3)由于項目建設方長期形成的觀念，部分干部員工對“建管養一體化”的認識還不夠深刻，導致部分工作不到位；由于工作權限的問題，運營公司派駐員工未能充分地從運營的角度去貫徹其想法和要求，使施展平臺在一定程度上受限。

“建管養一體化”管理主要存在問題及控制方案如表1所示。

4 “建管養一體化”管理主要對策

4.1 項目前期階段

(1)將各運營單位的管養經驗進行數據資源整合，建立運營單位運營管理經驗數據庫，由集團公司統籌管理，各項目公司和運營單位均可調取查看，便于在新建項目中提前謀劃實施。

表1 “建管養一體化”管理主要存在問題及控制方案分析表

(2)各管養單位根據自身情況出臺相關的前期事項和設計文件審查的制度性、綱領性文件和審查實施細則，成立各專業審查小組，對前期事項和設計文件進行認真審查。同時，各相關部門參與項目前期全周期工作，直至招標結束，盡量將管養需求在設計文件及招標文件中全部體現完善。特別是在服務區、房建工程、機電工程方面，應充分征求管養單位的建議。

(3)項目公司應邀請運營管理單位對涉及運營安全的風險進行審查和評估。

4.2 項目實施階段

(1)借調管養單位的房建工程、機電工程等專業人員到項目公司任職，參與項目建設管理，及時溝通解決建設過程中出現的問題。

(2)項目公司邀請管養單位相關人員參與房建工程空間布局、裝修等方案優化評審，確保方案符合管養單位運營管理需求。

(3)將房建、機電工程及涉及運營安全的工程與主體工程同等對待，對其單獨設計、單獨招標，確保項目今后運營方面的需求得到有效執行。

4.3 項目交工、竣工階段

(1)項目公司牽頭組織運營單位、監理單位、施工單位等參與遺留及缺陷工程排查和整改，并及時聯合管養單位成立交(竣)工驗收小組，讓管養單位深度參與通車后的一系列工作，針對遺留及缺陷工程處治、涉農問題、檔案驗收、水保驗收、環保驗收、連接線移交等出臺明晰的機制，明確權、責、利，讓權部分問題交管養單位處治。

(2)項目公司在通車前及時向運營管理單位提供全路段的基礎數據資料，在通車試運營后及時完善竣工資料，并將核實后的檔案資料移交至管養單位[2]。

(3)項目公司對運營單位相關人員進行技術交底，使運營單位技術人員能夠盡早了解通車路段基本情況。運營單位應對已通車運營路段進行調研總結，并提出需求和建議。

5 “建管養一體化”管理工作的啟發

當前，在不改變現存的項目建設與運營管理體制的前提下，為全面深入貫徹“使用者優先”的理念和實現最大限度的“建管養一體化”管理，則需要在機制上進行彌補和完善。

(1)集團層面統籌、協調、監督與考核機制。一體化工作涉及點多面廣，由于權、責、利的不一致，項目公司和運營單位牽頭協調推進的方式依然無法實現實質上的一體化，因而需要在集團層面成立相應的機構，強化一體化工作的統籌、協調、監督與考核。

(2)建管責任主體融合機制。探索和實施項目、運營主要領導兼職化，主要技術骨干運營公司派出化，保證決策、執行出發點和落腳點的平衡，力求實現兩個主體從根本上融合為一個主體。

(3)建管人才進出機制。當前由于待遇、鍛煉、晉升機會等方面的原因，建設項目對人才的吸引力遠大于運營公司，造成運營公司工程專業技術人才的流失，導致養護專業整體水平不高、缺編的局面。如若能固化區域內的工程技術人員，實現工程專業人員的互動，對人才的培養及通車后的運營管理更加有利。

(4)試運營期的權責落實機制。當前，亟須針對試運營期的遺留缺陷工程處治出臺明晰的機制，明確權、責、利。

6 結語

“建管養一體化”管理各項工作環節須環環相扣，貫穿始終，缺一不可。項目前期的籌備、工可、施工圖設計，實施過程中的進度管理、質量管控、設計變更及優化、水系路系問題的處理，項目交(竣)工驗收階段的檔案資料收集歸檔、遺留缺陷工程的處置、開辦費的使用等，均需要有明晰的思路、切實可行的措施和不折不扣的執行能力，更需要建管雙方的通力合作和緊密配合。