汽車+手機：黏住用戶

文 / 張恒

索尼如果成功開辟了電動車業務，2022年將是值得紀念的一年。

這一年，索尼一改往日在戰略上的猶豫不決，行動非常迅速。年初CES上，索尼CEO吉田憲一郎親自發布Vision S概念車，宣布成立獨立的“索尼移動公司”，專門負責造車業務。

3月4日，索尼宣布與本田達成合作框架。6月16日，雙方正式簽署協議，成立等股比的合資公司，合作造車，新車將于2025年上市。這一套動作下來行云流水，讓人感覺上世紀80、90年代消費電子業叱咤風云的索尼又回來了。

索尼在影像傳感、通信、網絡技術上有優勢，而本田則在“在成本有限情況下造出一款性能成熟的汽車產品”上擁有優勢，雙方都對電動車業務有旺盛的求勝欲。而且，兩家企業都有點“技術宅”氣質，醉心于將工程技術演進到極致。

當然，對等合作一項新業務，無論技術路徑如何，都鮮有成功的例子。一旦進入工程化，雙方如何協調話語權和技術主導權，是一個問題。

現在則可以視為，雙方為探索新技術融合與應用而做出的試探性舉措。因為單獨成立一家新公司，就意味著雙方只是試水，與主體業務切割。

這樁合作，到底能走多遠，還得放在汽車業如今劇烈變化的大背景下審視。

手機企業造車，邏輯很直觀

這幾年，手機（ICT和3C業務）企業頻繁試圖越界造車，到2021年發展到一個高潮。

從較早一點的樂視，到后來的小米、中興、華為、OPPO、蘋果、360，都謀求造車。有的把自己都給玩沒了，有的已經造出來了，有的還在搭班子湊人手。

與此相比，汽車企業造手機，就顯得另類多了。蔚來、吉利、特斯拉，都有造手機的想法，而且他們都付諸實施了。真的拿出手機產品的，截至目前還一個都沒有。不過，6月13日，吉利間接收購魅族79%股份，成為實控人。

手機和汽車原來涇渭分明的兩個產業，如今產生了前所未有的交融。就像兩條河流，只有達到某種條件，在某個地段、某個時間，才會合流。

手機企業造車的邏輯很容易理解，手機全球出貨量已經連跌5個季度，分析機構已經將2022年出貨量，由原來的增長1.6%調整為下跌3.5%。而國內出貨量在2019年就已見頂，今年1-4月更是跌了30%。

跌了這么久，這么深，已經無法用供應鏈的紊亂和消費心理趨于保守來解釋。如果不能引進新的技術浪潮，手機賽道眼見著要跑到頭了。

手握現金和龐大研發團隊的手機企業，必須尋求第二增長點。而技術流差不多的平板、桌面辦公電腦、智能穿戴設備、智能家電等，其賽道寬度遠不如手機。

自從互聯網產業開始介入汽車以來，汽車已經被視為潛在的新智能終端。實際上，它既是智能化平臺（載體），也是終端。

更重要的是，車機智能化剛剛開始，技術遠未定型，產業上還有非常廣闊的發展空間。汽車雖然涵蓋了越來越多的手機技術，但它本質上不是更復雜的手機（傳感器更多、系統更復雜），這一點已經被很多轉做汽車的手機廠商所認知。

手機廠商如果不經歷脫胎換骨地改造，憑借線性技術積累，是很難造出符合市場要求的汽車產品來的。

車企做手機，目的黏住用戶

汽車廠商造手機，就不那么容易理解了。畢竟手機已經是紅海一片，新進入者很難獲利，而且其單位價值增量遠小于汽車。盡管汽車的利潤率更低，但看慣了汽車利潤的企業，很難放平心態去看手機業務報表。

雖然中國擁有全球最發達的手機供應鏈，但光是造手機硬件，利潤實在太微薄了。蘋果能拿到超額利潤，無非是因為其品牌溢價和閉環生態。

汽車廠商們也對投資手機業務做過一些解釋。蔚來創始人李斌稱，觀察到蔚來用戶使用蘋果手機的約占50%、用華為手機的約為40%（華為手機業務被打壓之前），但是蘋果拒絕開放UWB（一種高頻的脈沖載波技術）接口，以至于蔚來用戶無法提升體驗。

這番言論如果是真的，表明蔚來至少做過兩個努力：一個是蔚來與蘋果接洽過接口的事，但對方不干；另一個是蔚來曾經打算以蘋果手機為“橋”，拓展車機場景。

其實第一條根本不用試探，甚至不需要去考慮。在6月7日的開發者大會上，蘋果驕傲地宣稱，80%的美國車主表示自己只會買支持CarPlay的汽車，而98%的新車都可以使用CarPlay。蘋果不愧是話術大師，80%、98%聽上去非常多，但是回避了真實的占有率。

而CarPlay在中國的占有率，就像Apple Pay一樣尷尬。就像汽車企業大多不打算向蘋果開放車機系統（車機映射與直接開發車機系統是兩碼事）一樣，蘋果也不打算為任何車企開放額外的接口，無論是頻段接口還是物理接口。

我們可以合理地懷疑，蔚來直接略過這兩條，選擇自己開發。因為這不是蘋果或者安卓生態的問題。手機ARM核心的能力和苛刻的耗電要求，決定了其必須使用精簡指令集，也不可能開放自己都用不到的接口協議。

車機最大的問題，就在于場景限定。開車的時候要專注，不可能給駕駛員安排一堆與駕駛安全無關的拓展功能（譬如云家電、在線辦公社交、云娛樂等）；離開車的時候，車機系統更是無法延伸到車外。車機觸達用戶一定是低頻的。

來自互聯網的創始人，實際上很難容忍觸達客戶的頻次如此之低。哪怕他們暫時還沒想出來，讓用戶長時間或者頻繁地掛在自己的產品上有什么用處。但以往互聯網的經驗表明，掛著就對了，掛得越多（互聯網企業對日活、月活數據往往都有病態的執著），總有一天能產生意想不到的價值。

有劍不用和沒有劍用，也是兩碼事。汽車廠商做手機，就是“鑄劍”行動。賺不賺錢是小事（本來也不指望賣手機賺錢），把客戶黏住是王道。

聯合面對融合挑戰

回過頭來，再看手機和汽車企業的聯合。

其它手機廠商暫且不論，索尼現在的手機業務3年前市占率就已經低至0.17%。索尼在多年消費電子業務中積累的影像學、光學、聲學成就，沒有幫助其手機業務存活下來。事實上，整個日本產業界，手機業務都是萎縮的。

而汽車產業是碩果僅存的工業終端業務。當前，這一塊業務也受到IT系統思想的侵蝕。剛才提到的汽車企業做手機，就是這種思想的直接反映。

汽車產業必須要容納、融入IT系統及其運作思路。日企已經正視這種挑戰，普遍很有危機感。無論是豐田大張旗鼓地轉向電動化為主的新能源，還是本田選擇與通用汽車合作，大舉投資Cruise，都基于類似想法。

索尼和本田都明白，這是它們的生存之戰，聯合面對挑戰是出路，起碼值得一試。

但是中美新能源車的快速換道，讓應對挑戰的時間窗口變得很窄，2024-2025年就要拿出實際的產品。蘋果、小米都有類似的規劃。

這是兩者能快速達成協議，避免在一些利益細節上糾纏的原因。

從宏觀來看，日本汽車的產品開發、質量管理、供應鏈管理，都達到很高的水平，至今仍是它們競爭力的來源。但是，如何引入多系統融合，讓自身產品力有一個飛躍，至少跟上時代發展，對日企來說是一個新課題。

以往輕重工業的劃分，放在手機和汽車領域，其實有點過時了。IT、3C消費電子和汽車已經有明顯的融合跡象，勢必還要更深地交融。索尼CEO吉田憲一郎稱，過去10年給人們生活帶來最大改變的是手機，而未來10年間將有著最大改變的，會是移動生活的智能化。

汽車則是“移動智能化”的抓手。汽車的電子化不光帶來更復雜的系統，更重要的是，互聯網造車的創新，最終將汽車塑造成新的智能終端。這就需要汽車的核心競爭力，轉到數字化和網絡化上來。

索尼一度也曾有內部聲音說讓公司轉向軟件公司，但索尼無論如何不能放棄幾十年的硬件技術積累。

本田可以幫助索尼在不拋棄既有資產的同時，搭上通往未來的車。反之也同理。

當前全球業內還沒有出現同時賣手機和汽車的企業（華為算是打了擦邊球），但5年內可能要同時誕生好幾個這樣的企業。在這種確定的趨勢下，不謀求聯合才是奇怪的決策。