電力基建項目管理中PDCA循環(huán)的運用分析

國網(wǎng)上海市電力公司工程建設(shè)咨詢分公司 劉 奕 北京京杭天麗科技有限公司 段振峰 賀龍飛

電力能源不僅是國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)，也是我國的核心公益事業(yè)之一，但是受電力系統(tǒng)覆蓋范圍廣、運行環(huán)境復(fù)雜等因素的影響，其發(fā)電設(shè)備、配電網(wǎng)絡(luò)等設(shè)施極易受到地震、冰雪、泥石流等自然災(zāi)害的影響，不僅給供電企業(yè)造成了難以估量的經(jīng)濟損失，同時也在一定程度上降低了電力系統(tǒng)的安全性和穩(wěn)定性。因此，只有不斷加強電力基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，才能保障電力系統(tǒng)安全穩(wěn)定的運行。

電力基建項目管理水平的高低，直接決定著電力設(shè)備、設(shè)施的運行狀況和使用壽命，但隨著基建工程規(guī)模和數(shù)量的不斷增加，傳統(tǒng)管理模式中存在的管理體制滯后、管理目標不明確、管理過程繁瑣等問題也在不斷凸顯，很難實現(xiàn)控制基建項目施工成本、提升基建工程施工質(zhì)量的管理目的。因此，如何完善新經(jīng)濟體制下的電力基建項目管理，成為了廣大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人共同關(guān)注的問題。

而PDCA循環(huán)管理模式具有運行高效、操作簡便、經(jīng)濟實用等優(yōu)勢，可有效滿足電力企業(yè)對基建項目的管理需求。將PDCA循環(huán)理論運用于電力基建項目管理中，可實時動態(tài)管理和控制電力基建項目全過程，增強電力系統(tǒng)的安全性和可靠性。同時，該管理模式還具有管理全面、操作簡便、效率高等優(yōu)勢，不僅可以循環(huán)管理每一個施工環(huán)節(jié)，還能提升電力基建項目管理體系的科學性、規(guī)范性以及合理性，是目前提升電力基建項目管理質(zhì)量和管理效率的最有效手段。

綜上所述，對本課題進行深入的分析與研究具有十分重要的意義。本文在參考前人研究結(jié)果的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)總結(jié)了PDCA循環(huán)管理模式的實施細則及電力基建項目管理工作中存在的問題，同時結(jié)合筆者多年工作經(jīng)驗，提出了幾點將PDCA管理模式運用于電力工程建設(shè)項目管理的策略。

1 PDCA循環(huán)管理概述

1.1 PDCA循環(huán)管理概念

PDCA循環(huán)又被稱為戴明循環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，它主要是通過制定和實施質(zhì)量計劃的方式，實現(xiàn)全面質(zhì)量管理的科學程序，同時PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)[1]。PDCA分別代表英語單詞Plan、Do、Check、Action的首字母，指的是按照計劃、執(zhí)行、檢查以及處理等流程開展管理工作的模式。

其中，計劃階段的主要工作任務(wù)是制定科學的管理方案、管理目標、管理項目以及管理制度的具體細則，為后期管理工作的開展提供統(tǒng)一的標準和規(guī)范；執(zhí)行階段則是依據(jù)計劃階段制定的管理細則和管理制度，對管理對象進行全面系統(tǒng)管理的過程，最終實現(xiàn)規(guī)范員工行為，實現(xiàn)組織既定目標的目的；在檢查階段的主要任務(wù)是分析和對比執(zhí)行階段取得效果與管理目標之間的差異，以此來判斷是否存在執(zhí)行不到位、執(zhí)行不具體以及執(zhí)行不全面的情況；處理階段則是總結(jié)和解決檢查階段發(fā)現(xiàn)的安全隱患，及時彌補此次循環(huán)管理工作中存在的問題，對于無法解決的問題，則需要將其轉(zhuǎn)移到下一個循環(huán)管理中，直至全達到預(yù)期管理目標。具體管理流程如圖1所示。

圖1 PDCA循環(huán)管理流程示意圖

1.2 PDCA循環(huán)的實施步驟

PDCA循環(huán)管理模式可有效地將抽象的管理內(nèi)容和管理步驟直觀化、條理化以及科學化，具有各管理環(huán)節(jié)銜接緊密、階梯式提升管理對象質(zhì)量等優(yōu)勢，可適用于涉及范圍廣、施工周期長以及施工環(huán)境復(fù)雜多變的基建項目管理中。具體操作步驟如下：

第一，分析現(xiàn)狀，找出題目。該步驟能幫助管理者準確地掌握管理對象存在的問題，是解決問題的第一步；第二，分析問題產(chǎn)生的原因。利用頭腦風暴、樹狀圖、SWTO等方法全面分析問題產(chǎn)生的原因；第三，確認要因。對引起問題的原因進行區(qū)分，判斷出主要因素和次要因素。

第四，制定解決問題的措施。嚴格遵循5W2H的原則消除主要風險因素，既進一步明確制定措施的原因、需要實現(xiàn)的目標、執(zhí)行方法、主要責任人、完成時間、實施計劃以及完成的程度等；第五，執(zhí)行措施與計劃。落實解決問題的措施與計劃，執(zhí)行是否全面、及時、高效，直接決定著管理目標能否得以實現(xiàn)；第六，檢查驗證、評估效果。通常情況下，員工只會重點關(guān)注需要檢查的工作，而不是關(guān)注管理者希望他們開展的工作，因此需要及時檢查和評估執(zhí)行的效果；第七，標準化，固定成績。標準化的構(gòu)建，有助于企業(yè)保持現(xiàn)有的管理現(xiàn)狀，幫助管理人員總結(jié)和積累管理經(jīng)驗，促進企業(yè)管理能力的提高；第八，處理遺留問題。若在本次循環(huán)中存在不能解決的問題，可將該問題轉(zhuǎn)入下一次PDCA循環(huán)，直至解決所有問題為止。

2 電力基建工程管理存在的問題

構(gòu)建科學合理的電力基建工程管理模式，有助于增強電力事業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性，使用戶獲得更加安全、舒適的用電體驗。但就目前電力企業(yè)所實行的基建項目管理模式而言，雖能勉強解決電力基建工程建設(shè)和維護中存在的問題，但其存在的管理目標不明確、管理制度不完善以及管理決策不具體等問題也在不斷凸顯，大大降低了基建項目的管理質(zhì)量和管理效率[2]。本文在參考前人研究結(jié)果的基礎(chǔ)上，將電力工程管理中存在的問題總結(jié)為以下三方面。

管理決策不合理。電力基建工程不僅需要使用到龐大的投入資金，同時也涵蓋了行政部、項目部、監(jiān)理、施工、基建以及后勤等多個部門。但很多管理人員在制定決策時，往往只會考慮自身的利益和實際情況，很難實現(xiàn)全面提升基建項目施工質(zhì)量的管理目的。

執(zhí)行合同不規(guī)范。電力工程項目在開展施工作業(yè)時，常將管理的重心傾向于控制施工成本和加快施工進度等環(huán)節(jié)，對于合同中約定條款的內(nèi)容、建設(shè)單位履行合同的能力等則沒有做過多地關(guān)注，臨時縮減施工步驟、降低施工材料質(zhì)量等不利于工程質(zhì)量安全的行為長期存在。

各監(jiān)管環(huán)節(jié)之間的銜接不緊密。電力基建工程項目的質(zhì)量問題，大多是在施工環(huán)節(jié)銜接時引起的，因此，開展好各施工銜接環(huán)節(jié)的質(zhì)量監(jiān)管工作意義重大。但電力基建項目工程量大，僅依靠一家建筑企業(yè)或一個建設(shè)單位是無法完成項目建設(shè)的，因此同一基建項目往往需要多家施工單位參與，而很多施工單位都缺乏主動與其他施工單位銜接工作的意識。PDCA循環(huán)管理模式作為一種新型的管理理論，可幫助企業(yè)及時、全面、準確地發(fā)現(xiàn)基建項目管理工作中存在的不足，在控制管理成本的同時，全面提升電力系統(tǒng)的安全性和穩(wěn)定性。

3 PDCA循環(huán)電力基建項目管理中的應(yīng)用

3.1 Plan（計劃）

在開展基建項目建設(shè)之前，對施工現(xiàn)場的實際環(huán)境、所需使用的施工設(shè)備、氣候條件等進行全面地了解，制定切實可行的施工方案和工程進度計劃，并會同監(jiān)理單位監(jiān)管各施工環(huán)節(jié)的情況是否與計劃一致。主要監(jiān)管的內(nèi)容包含以下三方面。

第一，圖紙完成時間、物資到位時間以及工程實體狀況等，并規(guī)劃出監(jiān)管的重點內(nèi)容和重點對象。例如，在開展變電基建項目的建設(shè)時，主變壓器、組合電器設(shè)備的到貨時間等，將直接決定著整個基建工程的施工進度與施工質(zhì)量，因此需要重點監(jiān)督；第二，審查線路工期、單項工程建設(shè)進度等是否與施工計劃中的進度一致。避免因本地工程與配套工程減速速度不一致導(dǎo)致供電系統(tǒng)安全性能下降的情況出現(xiàn)；第三，核查各施工環(huán)節(jié)之間的銜接是否緊密。將業(yè)主項目部審定通過的進度實施計劃作為整個工程項目監(jiān)督的參考依據(jù)，并根據(jù)工作量的大小將其劃分為周計劃或月計劃，避免監(jiān)管人員無法動態(tài)實時判斷具體施工進度與施工質(zhì)量的情況出現(xiàn)。

3.2 Do（實施）

待基建項目進行到具體施工階段后，要明確設(shè)計、施工以及物資等部門的工作職責和施工工序，使其能有條不紊地按照施工計劃開展工作。但受協(xié)調(diào)機制不健全、設(shè)計方案臨時變動以及施工材料投放不及時等因素的影響，各部門在銜接工作的過程中，依然存在著銜接不及時、不全面以及不緊密的情況，因此，需要業(yè)主項目部和監(jiān)理單位等及時掌握施工現(xiàn)場的實際情況[3]。

具體措施有：首先，與地方政府部門建立高效暢通的溝通渠道，充分發(fā)揮供電企業(yè)的屬地優(yōu)勢，構(gòu)建完善的外部協(xié)調(diào)體制，以便于為施工單位減少外部干擾因素，最大限度地提升工程項目的施工質(zhì)量和施工進度；其次，要求監(jiān)理單位加大施工現(xiàn)場的選差頻次和巡查力度，及時發(fā)現(xiàn)和制止未按原定計劃開展的施工環(huán)節(jié)；再次，嚴格審批影響施工制度和施工質(zhì)量的申請材料，如及時支付工程進度款、提前儲備施工材料和施工設(shè)備等。對施工現(xiàn)場的巡查監(jiān)督力度，確保現(xiàn)場施工按既定的計劃、工序進行。

3.3 Check（檢查）

通過對工程質(zhì)量進行動態(tài)監(jiān)管和分析后，業(yè)主項目部就能直觀清晰地了解到工程項目的實際情況，并及時發(fā)現(xiàn)施工過程中存在的風險因素。因此，在檢查環(huán)節(jié)需要做好以下三方面的工作。

第一，建立工作匯報制度，要求施工單位按月將工程項目的施工進度、原材料使用情況以及所采用的施工工藝等按周或按月匯報給業(yè)主項目部，為業(yè)主項目部協(xié)調(diào)和處理施工過程中存在的問題提供可靠的參考依據(jù)；第二，充分利用相機、監(jiān)控等設(shè)備查看施工現(xiàn)場的實際情況，對施工過程中存在的安全隱患進行及時的排查和整改，盡量減少安全事故的發(fā)生；第三，掌握設(shè)計部門或施工單位的資源消耗情況，判斷其是否嚴格按照合同投入相應(yīng)的人力資源、物力資源以及財力資源。例如，在開展35kV以上的基建項目建設(shè)時，需要求設(shè)計單位配備現(xiàn)場設(shè)計工代，并及時向施工單位和項目部門解答疑慮，避免出現(xiàn)施工單位不按規(guī)定施工的情況出現(xiàn)。

3.4 Action（處理）

一旦發(fā)現(xiàn)影響工程項目質(zhì)量的風險因素，業(yè)主項目部就要在第一時間采取果斷的處理措施消除不利因素。第一，超前檢查，預(yù)防不確定時間的發(fā)生。通過Check（檢查）環(huán)節(jié)已基本上確定了可能影響工程項目施工進度和施工質(zhì)量的風險因素，此時需要消除僅依靠施工單位個人力量無法解決的因素[4]。例如，由于鐵塔在生產(chǎn)、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)均存在著加大的不確定性，因此，常開展該基建項目的施工時，常常出現(xiàn)投放不及時的情況，如果一味地責備施工單位，不僅無法實現(xiàn)加快施工進度和增強施工質(zhì)量的管理目的，同時也會導(dǎo)致其他施工環(huán)節(jié)無法正常有序地開展。對此，可通過調(diào)整施工方案、施工設(shè)備以及施工重心的方式加以補救。

第二，形成例會制度。業(yè)主項目部可通過按周召開例會的方式，及時聽取供應(yīng)商、施工單位在工作中存在的具體問題，對于無正當理由導(dǎo)致施工進度變緩或施工質(zhì)量下降的施工單位實施追責，如此一來，就能在各施工單位之間形成一種競爭性的工作機制。最終實現(xiàn)全面提升電力基建項目施工質(zhì)量的管理目的。

4 結(jié)語

隨著民眾用電需求的不斷增加，集發(fā)電、輸電、配電以及用電于一身的電力大系統(tǒng)也在不斷形成，使得影響基建項目工程質(zhì)量的不確定因素也在持續(xù)增多，需要進一步完善電力基建項目的管理模式。而PDCA循環(huán)管理模式具有操作簡便、管理目標明確、管理思路清晰等優(yōu)勢，可有效滿足當前電力行業(yè)基建項目的管理需求，不僅可以有效控制基建項目的施工成本和施工進度，還能及時發(fā)現(xiàn)施工過程中存在的各種安全隱患，可在今后的工作中不斷推廣和使用。