扁平化管理在建設新型橫大班組的研究與應用

董懿，馬耀東，唐治武，梁新亞，楊文清，李小軍

(甘肅華亭煤電股份有限公司煤制甲醇分公司，甘肅 華亭 744100)

0 引言

國內化工企業組織機構以“金字塔”型組織機構為主，但隨著社會信息技術的迅猛發展，國內市場經濟競爭的日益激烈，國家安全環保政策的日趨收緊，化工企業必須不斷擴大生產規模，延伸下游產業鏈，節約生產成本。因此，扁平化管理模式已成為化工企業管理改革的必由之路。但在化工企業管理模式轉變進程中，出現了“為扁而扁”“越扁越好”和“盲目照搬”等問題。本文在公司管理改革實踐基礎之上，提出了扁平化管理在建設新型橫大班組中的應用，提出了化工企業實施扁平化管理模式轉變的新途徑，以期為化工企業深化管理改革提供參考與借鑒。

1 化工企業橫大班組現狀

化工企業生產班組是企業生產經營的最小單元，每個生產班組歸屬不同的生產車間，而不同生產車間的同一生產班組又構成了化工企業生產橫大班組。橫大班組在化工企業正常生產中發揮著舉足輕重的作用[1]。但由于化工企業采用傳統“金字塔”型管理模式，這使得化工企業橫大班組在信息匯報、協同生產、物料停送、應急處置中存在較多問題。

橫大班組管理存在“多層管理、多頭領導”的問題。橫大班組接受調度指揮中心的統一領導，而下屬的各生產班組既要接受生產車間的指揮，又要執行調度指揮中心的指令，存在著被雙層領導的現象。現行組織機構的設置，導致了冗員現象的存在，人員配置多反而工作效率低，指令不能及時有效執行，對管理溝通也造成了一定的影響。部門和車間之間的工作職權出現了部分重復，職責不清，推諉扯皮現象嚴重。

橫大班組管理存在“管理不力，決策滯后”的問題。化工企業生產運行工況瞬息萬變，信息決策的快慢嚴重影響企業的安全穩定運行。橫大班組在生產決策方面仍以車間管理人員意見為主，出現生產異常后，生產信息傳輸不暢、滯后，橫大班組即使接收到異常信息，習慣于等待上級指令，自主決策能力不足。

橫大班組管理存在“以點概面，以偏概全”的問題。安全是化工生產的基礎，現行管理制度中[2]，生產車間對班組下達工作清單后，只是以生產單元內出現的問題進行處置，而忽略了對前后生產單元的影響。這就導致了在生產運行過程中，由于局部設施停運導致其他物料涉及車間裝置的事故停車，對化工裝置的安全穩定運行造成了一定的威脅。

橫大班組管理存在“責任不明，職責不清”的問題。由于各生產班組同時受制于橫大班和生產車間調度，在日常管理中不僅只存在管理重疊的問題，有時還會出現管理空缺，班組長面對實際問題沒有足夠的處置權，導致問題擴大化，而班長又要承擔因此造成的大部分責任，嚴重影響了日常生產工作。因此，權力的下放勢在必行。

橫大班組職工綜合素質不能滿足企業發展要求。橫大班組職工專業知識局限性較大，生產管理大局觀念不強。另外，化工企業“金字塔”型管理模式使得職工過于依賴上級指令指示，造成職工專業知識水平只局限于一套裝置之內，對物料輸送上下游車間相關聯的生產裝置業務知識掌握得不夠，無法達到生產流程前后貫通的業務水平要求，造成了職工綜合素質普遍不高。

2 扁平化管理在建設新型橫大班組的應用

扁平化管理，就是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構，使企業的決策層與操作層之間的中間管理層級盡量減少，以便最大可能將決策權延至最遠的底層，而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型管理模式。在新型橫大班組建設中，公司有意削弱了生產車間的職能權力，賦予了橫大班組自主組織生產、自主決策的權力。通過扁平化管理，實現了橫大班組工作由原公司—部門—車間—班組四級管理模式到公司—部門—班組三級管理模式的轉變。

重新劃分部門職權，集權于橫大班組。大幅提高調度指揮中心職權范圍，有效削弱車間領導力，形成以調度指揮中心為生產組織領導核心，橫大班組為生產組織執行核心的生產管理模式。促使生產車間完成從生產管理到生產服務角色的轉變，讓生產車間在橫大班組的領導下，從事生產服務性工作，消除生產車間的管理職責，突出生產車間的服務職責。將化工企業特定時間段內所有工作職權集中于橫大班組，公司的物資、人力統一由橫大班組調動指揮。例如，生產運行期間，班組長即本生產車間工藝運行第一責任人，當設備發現異常，班組長第一時間組織力量進行工藝處理，再通知車間技術人員到現場參與研判后提出意見建議，班組長下達檢修作業票后轉入確認、檢修階段。

優化工作流程，提高工作效率。推行橫大班組作業活動清單及作業任務計劃書管理。改變原車間及部門分頭向橫大班組下達工作任務，如圖1 所示，橫大班組疲于應付的問題。根據現行工作流程，如圖2 所示，要求車間及其他部門統一向調度指揮中心報送日、周以及月度工作計劃書，調度指揮中心根據計劃書內容，提前統籌協調安排，并向橫大班組垂直下達工作任務。在工作任務執行過程中，橫大班組根據工作執行中的實際困難，主動安排車間、部門予以技術服務及協助，使橫大班組工作基本脫離生產車間的安排及領導。

圖1 原工作流程

圖2 現工作流程

構建信息中心，提高信息傳輸能力。化工生產信息的傳輸快慢嚴重制約著化工生產裝置的安全穩定運行。通過搭建橫大班組安全生產信息平臺，整合橫大班組生產運行、設備維護、安全環保等信息，構建橫大班組信息處理中心，提高信息傳輸的及時性、準確性，為化工企業上層領導決策提供了依據。

明確崗位職責，落實安全生產責任制。調度室負責根據公司每月下達的生產任務，按照各橫大班每月實際出勤天數，核定各橫大班的月度生產任務，并依照考核結果進行橫大班獎金分配工作[3]。調度長負責對本橫大班管理執行情況進行考核，負責本橫大班獎金的分配工作，對本橫大班安全環保、產品產量、物料消耗及生產組織等工作實施統一管理；橫大班班長負責組織本班職工開展以調度指令為中心的生產作業活動，是本裝置8 小時安全環保、產品產量、物料消耗及生產組織等工作的第一責任人，負責對本班職工進行考核管理工作及班組橫大班獎金分配工作。

優化薪資分配，激發班組長工作熱情。化工安全生產的基礎在班組，橫大班的核心在班長。班組長的工作態度、工作方式是一個班組的靈魂，決定著這個班組全體員工的工作狀態。因此，要做好橫大班組建設，讓扁平化管理在化工生產中起到良好的效果，首先要提高班組長的工作熱情。通過優化橫大班班組長薪資分配，采取提高班組長崗位津貼的方式，很大程度上提高了班組長的工作積極性，以嚴考核、優獎勵、促成效的管理方式，由調度指揮中心根據橫大班月度工作效率、培訓成果、技術創新、合理化建議、工藝優化、節能降耗、產品質量等方面進行考核、獎勵，促進了橫大班組的工作能動性。

3 化工企業實施扁平化管理的新途徑

扁平化管理是企業發展的必經之路，也是企業適應現代化管理模式的發展之路[4-8]。通過將建設新型橫大班組應用于企業日常生產管理，是企業實施扁平化管理的創新模式，也是企業管理向扁平化管理邁進的有效過渡，也給化工企業實施扁平化管理指明了新的途徑。

采取先壓縮職能，再壓縮機構的舉措。扁平化管理提倡壓縮職能層級，減少企業中間管理層級，但在實際實施過程中，由于中間管理層級的壓縮，導致企業在管理改革過程中出現了較大阻力，甚至導致企業無法正常運轉。只有先對組織機構職能進行壓縮整合，使即將被減少的管理層級職能降至最低甚至不發揮作用，再對機構進行精簡，才能實現企業管理改革的平穩過渡。

采取先梳理流程，再梳理機構的舉措。扁平化管理的實施，必將對企業內部的所有工作流程提出挑戰，一旦短時全面實施管理改革，勢必會造成工作流程混亂，企業生產經營難以維繼的局面。因此，在實施扁平化管理之前，企業應先按照扁平化管理實施思路逐步梳理企業內部工作流程，使企業工作流程先扁平化，然后再對組織機構扁平化。

采取先人才培養，再改革管理的舉措。企業固有的“金字塔”管理模式對職工的綜合素質要求不高，職工掌握局部的專業知識即可勝任崗位需求。但扁平化管理對職工的綜合素質、大局意識要求較高，只有職工素質符合管理改革的要求，企業才能實施管理改革，否則扁平化管理實施只能是一場空談。因此，橫大班組在調度指揮中心的管理下，對各生產車間班組長進行統一培訓，讓每個生產工段都熟知同一種物料的用途，相互工段間的影響，上下游工藝流程，培養掌握全廠工藝流程的全面性人才。

4 結語

本文綜合分析評估了化工企業橫大班組在“金字塔”型管理模式下的運行現狀，并將扁平化管理應用于新型橫大班組建設中，根據扁平化管理在新型橫大班組建設中取得的效果，為化工企業實施扁平化管理指明了新路徑。由于國內沒有將扁平化管理應用于班組建設的實例，本文立足于公司扁平化管理應用于班組建設的研究，提出了化工企業實施扁平化管理的一些建議，希望能為化工企業的管理改革提供參考。