大型機場項目全過程咨詢創新組織模式探討

曹 軍（上海建科工程咨詢有限公司，上海 200032）

工程項目具有一定的生命周期，一般可分為初步規劃與決策階段、規劃與計劃階段、建設項目實施階段三個階段。機場類項目是城市公共交通范圍，在國內機場項目中，工程管理內容一般體現在建設階段。

在建設階段中，建設單位的組織結構對于整個建設工程的組織模式有很大的影響，建設單位作為建設工程項目的投資主體，在建設項目工程管理系統中起主導作用，建設單位的組織管理模式在很大程度上決定了項目是否能夠順利達到預期目標，本文希望以目前在建的杭州蕭山機場建設經驗，分析建設單位采用的組織架構，對咨詢管理服務選擇的傾向，以及大型機場建設全過程咨詢服務融入機場建設管理組織模式的適用范圍。

1 組織結構模式演變

1.1 職能組織結構

職能組織結構是目前應用廣泛的項目組織形式，主要有以下兩種結構形式。（1）大型工程建設項目可按照職能部門職責劃分為若干個小項目，每個小項目根據職責開展自己的工作。（2）中小型項目，如項目分工不嚴，可由職能部門直接牽頭，此時，項目管理人員由各部門辦公室的專職人員組成。

在職能組織結構中，每一個職能部門可根據它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令，因此每一個工作部門都可能得到其直接或非直接的上級工作部門下達的工作指令，這樣就會形成多個矛盾的指令源[1]。目前我國很多工程項目依然在采用職能式組織架構，導致項目管理工作中出現交叉矛盾的指令關系，從而嚴重影響了項目管理機制的運行和項目目標的實現。

1.2 線性組織結構

線型組織架構的特點是職權由最高管理層以直線的路線傳遞達到各個管理層次，最后到達最底層，也是建設項目最早使用的管理組織結構。組織中的每個人只對直接管轄區域的上級領導負責，但是一個工程項目的參與單位眾多，少則數十個，多則上百個，在項目實施過程中，線性組織結構模式可以確保工作指令的唯一性，但是在一個較大組織系統中，由于線性組織結構模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統的運行困難[2]。

1.3 矩陣組織結構

矩陣結構有三種模式，分別為弱矩陣、強矩陣和平衡矩陣。弱矩陣結構類似于職能組織結構，成立項目組，但不任命相應的項目經理，造成工作混亂。平衡矩陣組織結構在弱矩陣的基礎上任命項目負責人，即項目經理，負責監督和指導項目的完成。目前常用的矩陣組織結構一般是指強矩陣組織結構。在這種組織架構中，設立與其職能相對應的項目部，并設立項目經理，接受項目經理的統一領導。如圖 1 所示為蕭山機場三期建設指揮部采用的矩形組織架構。橫軸根據建設工程專業分為土建、市政、內外裝、機電、弱電五個專業，豎軸根據項目管理職責分為進度、工程技術、招采、投控、信息檔案、安全、BIM咨詢七個管理模塊，各專業小組可以根據組內部的資源與任務情況進行調整，合理安排資源力量，提高了工作效率與反應速度。

圖1 矩陣式組織模式

1.4 建設單位組織結構選擇

建設單位的組織結構選擇有多種依據，但一般以項目建設規模及風險等級決定。中長期的大型項目的建設由于涉及更多的范圍和人員，為降低企業成本，加強進度管理，矩陣組織結構相對其他組織結構更適合[3]。項目可根據項目風險分為高中低三個等級，高風險項目的項目管理要求高，一般采用矩陣結構；中等風險項目一般采用職能組織；低風險的項目則采用線性組織結構，根據風險等級正確選擇組織結構類型是實現項目目標的前提[3]。表 1 顯示了每個組織結構的特征和適用范圍。

表1 組織結構的特點及適用范圍

2 杭州蕭山機場建設管理及全過程咨詢組織模式研討

2.1 杭州蕭山國際機場項目概況

杭州蕭山國際機場三期工程，涵蓋了新建 T4 航站樓、飛行區工程、民航專業設備工程及活動登機橋，陸側建筑面積約 73萬 m2，空側飛行區面積約58萬 m2。其中 T4 航站樓建筑面積約 66萬 m2（按完成第一階段和第二階段工程的建設規模計），地下空間工程建筑面積約 7萬 m2；其中 T4 航站樓，為保障 2022 年亞運會一階段先行投入使用，第二階段于 2024 年投入使用，為浙江省頭號重點工程。

2.2 蕭山機場三期工程建設管理的創新管理模式

目前國內業主方建設管理主要有以下三種模式。

（1）業主方依靠自有的人力資源自行管理。

（2）業主方委托一個或者多個工程咨詢（顧問）公司進行項目管理。自己負責審批與決策。

（3）業主委托一家或多家工程咨詢（顧問）公司對項目進行管理，但業主人員也參與管理。

若業主方依靠自有人員自行項目管理，存在以下優缺點。

（1）建設方對工程建設和管理具有較強的主動權和控制權。

（2）大型機場由于其建設技術復雜，工期短，故此需要大量的項目管理人員。建設指揮部所需的管理人員往往會超過數百人。使用如此大量的人員參與項目管理，會使建設者自己的人力資源管理存在極大壓力。而當項目完成指揮部解散時，人員安置又將面臨諸多困難。

（3）由于建設項目所需管理人員多，如若自行管理，大多數人員需要臨時招聘，人員的能力難以及時明確，并且臨時招聘人員在工作時需要進行磨合。

（4）對于大多數機場建設類項目，采用的項目管理模式基本為項目指揮部。指揮部通常是一個臨時組織，隨著項目的建成，機場指揮部也會因為完成其歷史使命而解散，因此大部分機場指揮部只能獲得一次工程管理的項目經驗。

由于杭州蕭山機場三期建設指揮部為臨時組建的建設管理團隊，原先為機場基建部或各職能部室抽調人員組成，建設管理能力相對較為薄弱，但是機場公司又想通過本次機場建設積攢建設管理經驗，并培養一部分自身建設管理人員，為后續機場的運營及建設提供保障。綜合上述因素，杭州蕭山機場在三期工程建設中采用了全過程咨詢（含施工監理）形式，引進了兩家咨詢單位分別負責航站區航站樓及交通中心的全過程咨詢業務。這在目前全國機場建設咨詢類招標中尚屬首次。

2019 年 9 月，上海建科工程咨詢有限公司榮幸中標杭州蕭山國際機場三期項目新建航站樓及陸側交通中心工程一標段（航站樓）項目的全過程咨詢及監理業務。中標之后，上海建科咨詢團隊即與杭州蕭山機場指揮部領導就全過程咨詢團隊的組織模式及工作流程進行了充分的溝通。溝通之后達成共識：蕭山機場建設管理采用第三種模式，蕭山機場業主委托上海建科工程咨詢有限公司對蕭山機場三期工程建設（一標段）進行全過程咨詢管理，但是建設方人員也參與管理。

采用此種模式，就要解決建設方與全咨方在建設管理中如何合作的問題。傳統全過程咨詢業務，咨詢單位都要成立一個獨立的全咨管理團隊，其設計、采購、合約、造價、進度總控、外配套、質量、安全、地盤管理等都要有專人負責，并與業主方工程部、設計部、計劃財務部、招采部等一一對應。但是上文已提到，蕭山機場指揮部各部室沒有這么多專業人員配備，其次是在全咨團隊與指揮部之間又多了一道審批流程，不利于現場指令的及時下達，對工程順利推進極為不利；三是容易對現場各參建單位造成令出多門，現場扯皮等現象。為避免上述不利因素，上海建科咨詢團隊與蕭山機場建設指揮部在原蕭山機場指揮部的組織架構大框架不變的情況下，結合雙方的專業經驗及特長，創新采用“建設方與全過程咨詢方深度融合，成立現場工程項目管理組”的模式，來對蕭山機場三期工程建設進行統一管理。

蕭山機場建設指揮部下屬三個主要建設部室，分別為航站區工程部、交通中心及能源中心工程部、飛行區場道工程部，如圖 2 所示為蕭山機場建設組織架構。

圖2 蕭山機場建設組織架構

每個建設部室，選用了建設方和全過程工程咨詢單位聯合組建項目管理組，全過程工程咨詢單位根據建設方的要求和項目管理的需求派出相應的管理人員，雙方的人員在一個統一的項目管理組領導下開展工作。為發揮全過程咨詢的專業性，項目組長由全咨單位項目負責人擔當，項目副組長由業主的工程部部長擔任。其組織結構如圖 3 所示。

圖3 蕭山機場建設方與全過程工程咨詢單位融合的組織架構

2.4 融合式組織模式在蕭山機場應用的優點

（1）優勢互補，指令明晰。蕭山機場建設方業主與上海建科的項目管理團隊組成一體化團隊，在項目推進過程中，減少了雙方工作交接的困難與時間，能夠解決業主方缺少有經驗的建設管理人員的問題，同時也有助于彌補全咨單位在民航方面的報審報批手續經驗缺乏以及項目后期由機場業主方運營管理介入的溝通協調問題。采用此種實施方式雖然也存在著兩個管理團隊可能具有不同的企業文化、工資體系、工作系統，機構的融合存在風險，雙方各自的管理責任在團隊建設初期也很難劃分清楚，但隨著團隊磨合程度變高，管理責任劃分也會逐漸清晰，同時相對于其他兩種模式，此模式減少了指令的重復下發，減少多種指令互相矛盾的情況出現，對于建設工程項目的管理來說更加清晰準確。

（2）信息共享，協調迅速。建設方管理人員在與全過程咨詢人員融合辦公過程中，全過程工程咨詢不僅要建立咨詢的內部結構，還要考慮建設項目的整體控制模式。在與業主“一體化”辦公的情況下，更要注重通過接口傳遞信息的模塊化處理方式，三方的控制方式以信息數據為基礎。項目的信息和數據通過信息化手段傳遞給各方進行數據分析和處理，并根據具體項目的實際情況為業主提供實施建議和決策依據。保障建設方管理人員能夠快速與全過程咨詢方信息共通，為項目的迅速協調決策保駕護航。業主＋項目管理團隊的模式精簡了管理流程，簡化了指令流程，減少了項目管理團隊與業主方的雙重審批，對于指令傳達的速度與便捷性都有較大的提升。

（3）目標一致，互相信任。大型機場項目由于技術的復雜性與規模的巨大，同一時間段內，項目參建方眾多，在項目推進期間，對一些問題的統籌決策勢必影響到一些項目參與者的相關利益，這對于項目管理的統籌管理能力有著巨大的考驗。采用建設方與全咨方深度融合成立統一的工程項目管理組模式后，大家通過良好的合作，一切以支撐項目的順利建設為價值目標，在增加雙方工作透明度的同時大大增加了雙方的互信。使得在項目推進過程中所作出的一些協調與決策，既能保證相應的科學公正性，也能從項目的安全、質量、造價、工期等方面多維度綜合研判，保障建設方的根本利益。

2.5 融合式組織模式在蕭山機場應用的成績

蕭山機場三期工程 2018 年 10 月份開始打樁，2019 年9月進入主體結構施工。通過所有參建單位及人員的努力，已于 2021 年 12 月31 日基本建成，計劃于 2022 年上半年通航。

在工程推進過程中，蕭山機場采用建設方與全過程工程咨詢方深度融合成立工程管理組的方式，客服了種種困難，管理對象涵蓋了設計、施工、監理等各方主體，直接或間接管理協調數百家施工單位、材料設備供應商和設計單位，從設計管理、進度總控、采購合約、質量安全等方面多維度綜合協調推進，最終，如此超大規模復雜工程在歷經疫情、原材料價格大幅度波動等不利因素下，能在三年多一點的時間內建成投運，且質量、安全、投資目標目前看來均能圓滿達成既定目標，這一成績與業主＋全咨的融合式組織模式的成功運用是分不開的。上海建科蕭山機場全過程咨詢項目團隊的工作也取得了業主方的高度認可和贊揚，項目負責人、項目經理等數名同志以及整個項目團隊都先后獲得了立功競賽先進個人、勞動模范、優秀黨員、立功競賽優秀集體等殊榮。

3 結 語

本文以建設工程組織架構為切入點，分析了全過程工程咨詢方在蕭山機場三期項目的組織架構情況，以及得到的一些經驗，探討對于大體量、建設情況復雜的項目，業主方建設部門管理能力又相對較弱的情況下，選用一家專業全過程工程咨詢團隊與建設方共同組建項目組管理機制，完成項目建設的既定目標，是一個是非常有益的一次嘗試，希望能為后續大型復雜建設項目提供經驗。