領導促進焦點對團隊雙元創新的影響機制：一個被調節的中介模型

吳劍琳，音榮飛，古繼寶

（中國科學技術大學管理學院，合肥 230026）

一、引言

隨著經濟全球化的不斷推進，市場競爭日益激烈，如何促進創新并獲取持久競爭優勢已經成為企業的關鍵需求（Rosenbusch et al，2011；何瑛等，2019）。為了獲取競爭優勢，企業通常需要同時開展探索式創新和利用式創新，即雙元創新。其中，探索式創新幅度大而激進，利用式創新幅度小而漸進（Benner 和Tushman，2003）。團隊作為企業的基本運作單位，企業對其依賴性越來越高，特別是在雙元創新活動中，團隊具有個人無法實現的整合能力和企業沒有的靈活性，不少成功的企業將團隊視為雙元創新的主力軍（王唯梁和謝小云，2015；曲小瑜，2017）。

團隊雙元創新近來開始受到學術界的關注。研究認為領導在推動團隊雙元創新的過程中具有重要作用（亢秀秋等，2019），并初步探究了變革型領導行為和團隊領導的習慣行為模式對團隊雙元創新的影響（Nemanich 和Vera，2009；Ye et al，2019）。然而上述研究僅考慮了領導行為，與領導者認知密切相關的特征可能會加深我們對領導如何影響創新的理解（Back 和Bausch，2019）。促進焦點是個體的重要認知特征，塑造了人們的決策及他們隨后的行動（Higgins，1997；1998）。具有高促進焦點的團隊領導有較強的成就動機（Joel et al，2004；Kammerlander et al，2015），同時會表現出靈活、探索、嘗試和創新的特征（Tuncdogan et al，2015），很可能會對團隊創新產生積極影響。因此，本文將重點關注團隊領導促進焦點對團隊雙元創新的影響及其作用機制。

階段性團隊過程理論指出，團隊投入對團隊產出的影響是團隊過程中介作用的結果，團隊過程指的是成員通過認知、言語和行為活動將輸入轉化為結果的過程（Marks et al，2001）。領導對組織創新的影響不是直接的，而是通過塑造各種組織機制（如組織文化）對創新產生作用（Back 和Bausch，2019）。團隊領導對團隊文化的形成具有重要作用，他們通過自身的社會影響力促進團隊文化的形成和發展，最終對團隊結果產生影響（韓楊等，2016）。基于此，本文引入競爭導向文化這一中介變量來探討團隊領導促進焦點影響團隊雙元創新的中間過程。促進焦點高的團隊領導通常有較高的成就動機（Joel et al，2004；Kammerlander et al，2015），更愿意帶領團隊與競爭者開展競爭，對團隊成員產生潛移默化的影響，促進團隊競爭導向文化的形成。具有競爭導向文化的團隊會主動關注現有及潛在競爭者，深入分析他們的優勢和劣勢，以及長遠的能力和策略（Narver 和Slater，1990），從而更好地識別創新機會，對團隊雙元創新產生積極的影響。因此，本文認為競爭導向文化在團隊領導促進焦點與團隊雙元創新之間發揮中介作用。

根據階段性團隊過程理論，團隊創新的過程會受到情境因素的調節，如組織特征和團隊特征等（陳馳茵和唐寧玉，2017）。團隊效能是重要的團隊特征，反映了成員對團體能力的一種知覺和評價，指的是團隊成員在某一情境中，對于自己的團隊結合在一起，并取得特定水平成績的能力的一種共同信念（Bandura et al，1999）。團隊效能高的團隊設置的目標更具有挑戰性（Mulvey 和Klein，1998；Joshua et al，2010），完成任務時的努力程度更高，動機水平也更高（Gully et al，2002）。在分析競爭者并開展行動的過程中，效能高的團隊更有可能為識別創新機會付出更多努力，充分利用創新機會，開展團隊雙元創新。因此，團隊效能在競爭導向文化與團隊雙元創新關系間起正向調節作用。

本文基于階段性團隊過程理論，聚焦于團隊領導促進焦點這一認知特征，分析其對團隊雙元創新的影響和作用機制，并探討競爭導向文化在其中的中介作用及團隊效能的調節作用。本文的理論貢獻主要體現在以下三方面：第一，從團隊領導的認知特征出發，探討了團隊領導促進焦點與團隊雙元創新之間的關系，豐富了團隊雙元創新的前因變量研究。第二，引入競爭導向文化作為中介變量，首次揭示了團隊領導促進焦點影響團隊雙元創新的內在機制，為團隊領導促進焦點影響團隊雙元創新的中介路徑提供了見解。第三，考慮了團隊特征的影響，檢驗了團隊效能的調節作用，推進了團隊領導促進焦點影響團隊雙元創新的邊界條件研究。

二、文獻綜述與研究假設

（一）團隊雙元創新

雙元創新指的是同時開展探索式創新和利用式創新。Danneels（2002）根據組織開展創新的程度和所需的知識基礎，把技術創新劃分為探索式創新和利用式創新。探索式創新強調新知識的獲取和創造，追求脫離和超越組織現有的知識，是一種大幅度的、激進的創新，旨在滿足新興客戶或市場的需求（Benner 和Tushman，2003）。從事探索式創新的組織提供新的產品設計、開拓新的細分市場、開發新的銷售渠道、為新的消費者群體提供服務（Jansen et al，2006）。它具有收益高、風險大的特點（Guisado-González et al，2017）。利用式創新強調現有知識的提煉和整合，依托于組織現有的知識，是一種小幅度、漸進的創新，旨在滿足現有客戶或市場的需求（Benner 和Tushman，2003）。從事利用式創新的組織改進現有的產品設計、擴張和豐富現有的產品線、提高現有銷售渠道的效率、為現有的顧客群體提供更優質的服務（Jansen et al，2006）。它具有收益低、風險小的特點（Guisado-González et al，2017）。

關于團隊雙元創新前因的研究，主要集中在團隊特征和團隊領導特征兩個方面。團隊特征方面，現有研究探討了隱性知識顯性化（柴華奇等，2018）、團隊學習能力（Batt-Rawden et al，2019）、知識吸收能力（Cabeza-Pullés et al，2019）、團隊行為整合與學習空間（曲小瑜，2017）、團隊多樣性與專業知識整合（Zhang et al，2021）這些團隊特征對團隊雙元創新產生的影響。團隊領導特征方面，Nemanich 和Vera（2009）驗證了變革型領導行為有助于學習文化的形成，進而對團隊雙元創新產生積極的影響；Ye et al（2018）基于領導習慣域理論，驗證了團隊領導習慣行為模式的改進和擴大有助于提升團隊的動態能力，從而對探索式創新和利用式創新產生積極的影響。

整體來說，團隊雙元創新前因的研究取得了一定的進展，但關于團隊領導如何影響團隊雙元創新的研究僅探討了領導行為（變革型領導行為和團隊領導的習慣行為模式）。Back 和Bausch（2019）指出，與領導者認知密切相關的特征可能會加深我們對領導如何影響創新的理解。由于領導的認知特征會影響其領導行為，進而作用于對團隊（Li et al，2018；郎藝和尹俊，2021），故探討團隊領導認知特征與團隊雙元創新的關系具有重要理論意義。

（二）領導促進焦點與團隊雙元創新

促進焦點是一種重要的認知特征，促進焦點高的個體重視獲取獎勵，追求理想、希望和愿望，表現為追求“理想自我”（Brockner 和Higgins，2001）。促進焦點影響著個體的感知、決策和情緒及個人行為和表現（Higgins，1997；1998）。具有促進焦點的個體追求積極的結果，關心成就和抱負，對獎勵敏感，采用渴望-接近作為實現目標的策略，追求發展與變革，在解決問題的過程中更有創造力，更愿意冒險（Higgins，1997；Brockner 和Higgins，2001；Kark 和Dijk，2007）。

促進焦點與個體創造力相關，對問題發現、信息搜尋、創意產生有促進作用（Henker et al，2015），且促進焦點的個體傾向于選擇創造性的工作方式，勇于嘗試新方法（Wallace 和Chen，2010）。領導促進焦點對員工和組織創新存在積極的影響。領導促進焦點會引發員工的促進焦點，從而引起員工創造性行為的增加（Wu et al，2008）。領導促進焦點不僅能增加公司的創新投入（Adomako，2017），增強企業的創新性（Cowden 和Bendickson，2018），還能通過組織的權力下放和聯系性對組織的探索式創新產生積極的影響（Tuncdogan et al，2016）。

高促進焦點的團隊領導追求積極的結果，關心成就和抱負（Brockner 和Higgins，2001）。他們通常會有較強的內在動力，從規模和數量上最大限度地提高自己的成就（Joel et al，2004；Kammerlander et al，2015），如實現個人職業目標、提升團隊競爭地位等。高促進焦點的團隊領導對積極信息較敏感（Hamstra et al，2014），在分析外部環境時關注與提升、擴大收益相關的信息（Lanai et al，2012），關注在外界市場的創新可能（Gamache et al，2015），更有可能帶領團隊主動分析競爭者的優勢與劣勢。團隊成員在收集競爭信息和了解競爭者動向的過程中，更有可能提出創造性的想法（Han et al，1998；Im 和Workman，2004），這有助于團隊識別出更多更好的創新機會。同時，高促進焦點的團隊領導能夠產生更多新穎的想法（Crowe 和Higgins，1997），在解決問題時更有創造力（Friedman 和F?rster，2001）。在識別創新機會之后，高促進焦點的團隊領導追求積極的結果（Brockner 和Higgins，2001），更有可能充分利用創新機會，開展一系列團隊活動將其變為現實，為團隊帶來收益。具有促進焦點的領導不僅會開啟新的技術研究，推出全新的產品和服務，發展新的銷售渠道，帶領團隊進行探索式創新，同時也會改進現有產品和服務，提高現有銷售渠道的效率，帶領團隊進行利用式創新。因此，團隊領導促進焦點對團隊探索式創新和利用式創新均能產生積極的影響。

由此，提出以下假設：

團隊領導促進焦點對團隊探索式創新有顯著的正向影響（H1）；

團隊領導促進焦點對團隊利用式創新有顯著的正向影響（H2）。

（三）競爭導向文化的中介作用

競爭導向文化指的是組織密切關注現有及潛在競爭者，深入分析他們的優勢和劣勢、長遠的能力和策略，進而提出相應對策（Narver 和Slater，1990）。一方面，擁有競爭導向文化的組織更加了解競爭對手并評估競爭對手的進步，激勵組織在將自己的產品或服務與競爭對手區分開來的過程中發揮創造性，開展不同于競爭對手的創新，使組織的產品創新領先于競爭對手，從而獲得更高的市場份額，形成競爭優勢（Han et al，1998；Im 和Workman，2004；Atuahene-Gima，2005）；另一方面，擁有競爭導向文化的組織跟蹤競爭對手的行動，重視競爭者的產品創新，加強模仿競爭對手的產品并進行全新產品的開發（Lukas 和Ferrell，2000）。

領導對組織價值觀的塑造具有重要影響，他們對競爭導向的強調可以提升組織的競爭導向文化的水平（Narver 和Slater，1990；Jacob 和Pravin，2018）。高促進焦點的團隊領導具備較強的成就動機，他們通常會有較強的內在動力去提高自己的成就（Joel et al，2004；Kammerlander et al，2015），更愿意帶領團隊與競爭對手開展競爭。同時，他們重視積極信息（Hamstra et al，2014），在分析外部環境時會對與擴大收益相關的信息較敏感（Lanaj et al，2012），積極探索外界市場的創新機會（Gamache et al，2015），引導團隊密切關注并深入分析競爭對手。團隊成員會基于團隊領導行為的榜樣作用有意識地對自身行為進行調節和控制，以滿足領導的期望（Bandura，2001）。當團隊領導表現出較強的競爭傾向時，團隊成員更可能積極關注競爭者動態、收集競爭者信息，進而在團隊內形成競爭導向文化。因此，團隊領導的促進焦點對競爭導向文化產生積極的影響。

具有競爭導向文化的團隊會持續關注競爭對手的發展情況，對競爭對手進行評估（Im 和Workman，2004），這有助于團隊識別創新機會，進而開發出區別于競爭對手的產品或服務，滿足新顧客的需求，獲取更高的市場份額（Atuahene-Gima，2005）。熱衷于收集競爭信息和分析競爭對手動向的團隊成員更有可能提出創造性的想法（Han et al，1998；Im 和Workman，2004），這有助于團隊發揮創造性，創造出全新的產品、服務和銷售渠道，進行較大幅度的創新。因此，競爭導向文化對探索式創新產生積極的影響。同時，具有競爭導向文化的團隊收集關于競爭對手的信息，并在整個團隊內傳遞這些信息（Alshahry 和Wang，2015），基于這些信息，團隊將模仿競爭者的產品或服務（Lukas 和Ferrell，2000），開展小幅度的創新，現有產品或服務在短期內得到改進，現有銷售渠道的效率得到提升，最大限度地降低風險和開發成本（Lukas 和Ferrell，2000；Alshahry和Wang，2015），使團隊跟上競爭并保持市場地位。因此，競爭導向文化對利用式創新產生積極的影響。

階段性團隊過程理論指出，團隊投入對團隊產出的影響是團隊過程中介作用的結果（Marks et al，2001）。領導通過塑造組織機制，如組織文化，對創新產生作用（Back 和Bausch，2019）。高促進焦點的團隊領導具備較強的成就動機（Kammerlander et al，2015），對積極信息敏感（Hamstra et al，2014），更有可能關注競爭者動向，產生競爭傾向，團隊成員在團隊領導的榜樣作用下也會關注競爭者信息，分析競爭對手的優勢與劣勢，促進團隊內形成競爭導向文化，進而對探索式和利用式創新產生正向影響，故競爭導向文化在團隊領導促進焦點與團隊探索式創新和利用式創新的關系中起中介作用。

由此，提出以下假設：

團隊領導促進焦點通過競爭導向文化對團隊探索式創新產生影響（H3）；

團隊領導促進焦點通過競爭導向文化對團隊利用式創新產生影響（H4）。

（四）團隊效能的調節作用

團隊效能是團隊成員對于所在團隊結合在一起，并取得特定水平成績的能力的一種共同信念（Bandura，1986）。團隊只有相信通過自己的行動能夠獲得預期的效果，才能在遇到困難時不輕易放棄、有所作為（Bandura，2001）。團隊效能會對團隊的目標設定、完成任務的努力程度及在面臨困難時堅持解決的意志產生影響（Bandura et al，1999）。此外，團隊效能有助于團隊內形成良好的溝通和協作（Goncalo et al，2010）并創造信任的團隊氛圍（Stajkovic et al，2009）。

團隊效能高時，具有競爭導向文化的團隊在密切關注競爭對手的過程中會制定較高的目標（Mulvey 和Klein，1998；Joshua et al，2010），更積極主動地分析競爭對手的優勢與劣勢，在識別創新機會的時候更有信心，提出更多有創造性的想法。在將想法轉化為創新產品或服務的過程中，效能高的團隊會投入更多的時間和精力（Gully et al，2002），同時團隊內部能夠相互信任，進行良好的溝通和協作，努力克服創新中遇見的困難（Goncalo et al，2010；Stajkovic et al，2009），團隊發現的創新機會能夠更充分地被利用。此時競爭導向文化對團隊探索式創新和利用式創新的積極影響增強。相反，團隊效能低時，具有競爭導向文化的團隊在關注競爭對手的過程中傾向于制定較低的目標，付出的努力不足，難以識別創新機會（Mulvey 和Klein，1998；Joshua et al，2010）。同時，效能低的團隊在實現創新的過程中協作程度較低，在面對困難與挫折時更可能會輕易放棄，表現出退縮行為（Gully et al，2002；Goncalo et al，2010），創新機會不能被很好地利用。競爭導向文化對團隊探索式創新和利用式創新的積極影響減弱。

由此，提出以下假設：

團隊效能正向調節競爭導向文化和團隊探索式創新之間的關系，即團隊效能越高，競爭導向文化對團隊探索式創新的正向影響越強，反之越弱（H5）；

團隊效能正向調節競爭導向文化和團隊利用式創新之間的關系，即團隊效能越高，競爭導向文化對團隊利用式創新的正向影響越強，反之越弱（H6）。

（五）被調節的中介作用

Edwards 和Lambert（2007）的研究表明，當調節效應與中介效應的理論機制共同存在時，可能會形成有調節的中介效應。由上文的分析可知，一方面，團隊領導促進焦點通過競爭導向文化對團隊探索式創新和利用式創新產生影響；另一方面，團隊效能調節了競爭導向文化與探索式創新、競爭導向文化與利用式創新之間的關系。綜合這兩方面的論述，本研究推斷團隊效能對領導促進焦點-競爭導向文化-探索式創新和領導促進焦點-競爭導向文化-利用式創新的中介機制起調節作用，可能存在被調節的中介效應。具體而言，團隊效能越高，競爭導向文化在領導促進焦點與團隊探索式創新和利用式創新間的中介作用越強。反之，團隊效能越低，競爭導向文化在領導促進焦點與團隊探索式創新和利用式創新間的中介作用越弱。

由此，提出以下假設：

團隊效能正向調節競爭導向文化在領導促進焦點與團隊探索式創新之間的中介作用，即團隊效能越高，競爭導向文化的中介作用越強，反之越弱（H7）；

團隊效能正向調節競爭導向文化在領導促進焦點與團隊探索式創新之間的中介作用，即團隊效能越高，競爭導向文化的中介作用越強，反之越弱（H8）。本研究的理論模型如圖1 所示。

圖1 理論模型

三、研究設計

（一）樣本選擇與數據來源

本文以中國東部某省級電信運營公司及其分公司的團隊為調查對象，通過向團隊領導發放問卷的方式收集數據。通過高校MBA（master of business administration）學員與該電信運營公司的高層領導取得聯系，獲得了公司團隊領導的名單和郵件，通過郵件發放網絡問卷的形式展開調查。問卷的導語部分說明了此次調查由第三方研究機構開展，所獲取的數據僅用于學術研究，且會嚴格保密，不會對其工作產生任何影響。本次調查共發出調查問卷300 份，最終回收問卷234 份，其中14 份問卷由于測量指標填寫不完整等原因被排除，最終獲得有效問卷220 份。問卷的回收率為78.0%，有效率為73.3%。在領導教育水平方面，高中及以下占10.0%，大專占38.6%，大學及以上占51.4%；在團隊年限方面，2 年及以下占3.2%，3 年至5 年占12.3%，5 年及以上占83.5%；在團隊規模方面，5 人及以下占9.5%，6 至10 人占42.3%，11 至20 人占37.7%，20 人及以上占10.5%；在團隊所在地區方面，城市地區的團隊占37.3%，農村地區的團隊占62.7%。

（二）變量測量

采用國內外文獻中的成熟量表測量變量，所有量表均使用李克特5 點法計分，1 到5 表示從“非常不同意”到“非常同意”；①領導促進焦點，采用Neubert et al（2008）開發的量表，包含9 個題項，如“我會嘗試冒風險以最大可能的實現我的發展目標”，該量表的Cronbach’sα系數為0.843；②競爭導向文化，采用Narver 和Slater（1990）開發的競爭導向文化量表，包含4 個題項，如“團隊成員經常分享關于競爭者的信息”，該量表的Cronbach’sα系數為0.849；③探索式創新，參考Jansen et al（2006）及He 和Wong（2004）的研究成果，包含4個題項，如“團隊會推出具備全新功能的服務”“團隊會利用最新技術拓展銷售渠道”等，該量表的Cronbach’sα系數為0.804；④利用式創新，參考Jansen et al（2006）及He 和Wong（2004）的研究成果，包含3 個題項，如“團隊傾向于在現有銷售渠道改進服務水平”“團隊傾向于在現有銷售渠道提高銷售產能”等，該量表的Cronbach’s α系數為0.763；⑤團隊效能，參考Jex 和Bliese（1999）開發的量表，包含4 個題項，如“團隊相信自己有獲得高經營績效的能力”，該量表的Cronbach’sα系數為0.792；⑥控制變量，為避免領導的教育水平和團隊特征的影響，本文將領導教育水平、團隊年限、團隊規模和團隊所在地區納入控制變量進行考慮（Tuncdogan et al，2016；劉志迎等，2018）。

四、研究結果

（一）共同方法偏差分析

由于問卷為同一人填寫，采用Harman 單因子檢驗方法檢驗是否存在共同方法偏差問題（Podsakoff et al，2003）。將研究中所有變量放在一起進行因子分析，結果顯示，累計貢獻率達69.530%，第一個因子的方差解釋率為31.573%，單一因子的方差解釋率未超過40%，可以認為數據不存在嚴重的共同方法偏差。

（二）信度和效度檢驗

使用SPSS24.0 軟件對各量表進行了信效度分析，結果見表1，各量表的Cronbach’α信度系數位于0.763～0.849，均大于0.7 的標準，量表具有良好的信度。各變量的平均方差抽取值（AVE）均大于0.5，組合信度（CR）均大于0.7，且變量各題項的因子載荷均高于0.5，說明測量的變量具有良好的聚斂效度。同時，各變量間的相關系數均低于其平均方差抽取值（AVE）的平方根，說明各變量具有良好的區分效度。

表1 變量的信度和效度檢驗結果

同時，使用AMOS 24.0 軟件進行驗證性因子分析來檢驗研究模型的區分效度。分別建立了五因子模型（領導促進焦點、競爭導向文化、探索式創新、利用式創新、團隊效能）、四因子模型、三因子模型、二因子模型與單因子模型。結果見表2：假設的五因子模型符合擬合標準（χ2/ df=1.399，RMSEA=0.043，RMR=0.017，TLI=0.964，CFI=0.971），并且五因子模型在所有模型中擬合更優，說明研究變量間具有良好的區分效度。

表2 驗證性因子分析結果

（三）描述性統計與相關分析

描述性統計與相關分析結果見表3，領導促進焦點與競爭導向文化顯著正相關（r=0.310，p＜0.001）；領導促進焦點與團隊探索式創新顯著正相關（r=0.424，p＜0.001）；領導促進焦點與團隊利用式創新顯著正相關（r=0.326，p＜0.001）；競爭導向文化與團隊探索式創新顯著正相關（r=0.478，p＜0.001）；競爭導向文化與團隊利用式創新顯著正相關（r=0.343，p＜0.001），可以看出各變量之間的假設關系得到了初步的驗證。

表3 變量的標準差、均值和相關系數

（四）假設檢驗

1.主效應和中介效應檢驗

運用SPSS22.0 軟件對所獲取數據進行處理。主效應和中介效應的回歸分析結果見表4。模型1、模型3和模型6 是基于控制變量回歸的基準模型。在模型1 的基礎上引入自變量領導促進焦點后，形成模型2，可知領導促進焦點對競爭導向文化具有顯著正向影響（β=0.331，p＜0.001）。在模型3 的基礎上引入自變量領導促進焦點后，形成模型4，可知領導促進焦點對團隊探索式創新具有顯著正向影響（β=0.441，p＜0.001），H1 得證。進一步檢驗競爭導向文化在領導促進焦點與團隊探索式創新之間的中介作用。在模型4 的基礎上加入中介變量競爭導向文化后，形成模型5，可知競爭導向文化對團隊探索式創新具有顯著正向影響（β=0.372，p＜0.001），且領導促進焦點對團隊探索式創新的影響系數顯著降低（β=0.317，p＜0.001），說明競爭導向文化在領導促進焦點和團隊探索式創新的關系間起部分中介作用，H3 成立。在模型6 的基礎上引入自變量領導促進焦點后，形成模型7，可知領導促進焦點對團隊利用式創新具有顯著正向影響（β=0.321，p＜0.001），H2 得證。進一步檢驗競爭導向文化在領導促進焦點與團隊利用式創新之間的中介作用。在模型7的基礎上加入中介變量競爭導向文化后，形成模型8，可知競爭導向文化對團隊利用式創新具有顯著正向影響（β=0.281，p＜0.001），且領導促進焦點對團隊利用式創新的影響系數顯著降低（β=0.229，p＜0.001），說明競爭導向文化在領導促進焦點和團隊利用式創新的關系間起部分中介作用，H4 成立。

表4 主效應與中介效應檢驗結果

同時使用Bootstrap 方法進一步檢驗競爭導向文化的中介作用。結果顯示，競爭導向文化在領導促進焦點與團隊探索式創新之間中介效應的95%置信區間為［0.055，0.181］，不包括零，H3 得到了進一步驗證；競爭導向文化在領導促進焦點與團隊利用式創新之間中介效應的95%置信區間為［0.038，0.160］，不包括零，H4得到了進一步驗證。

2.調節效應檢驗

在檢驗團隊效能的調節效應時，為避免多重共線性問題，將標準化處理后的競爭導向文化與團隊效能相乘。表5 顯示了團隊效能的調節效應檢驗結果。模型10 表明競爭導向文化和團隊效能的交互項對團隊探索式創新具有顯著正向影響（β=0.212，p＜0.001）。因此團隊效能在競爭導向文化與團隊探索式創新間具有顯著的正向調節作用，H5 成立。模型12 表明競爭導向文化和團隊效能的交互項對團隊利用式創新具有顯著正向影響（β=0.188，p＜0.01）。因此團隊效能在競爭導向文化與團隊利用式創新間具有顯著的正向調節作用，H6 成立。

表5 調節效應檢驗結果

為了進一步說明團隊效能在競爭導向文化與探索式創新之間的調節作用，采用Cambridge 和Cohen（2003）的方法，在團隊效能均值的基礎上±1 個標準差的情況下，繪制了競爭導向文化與團隊探索式創新，以及競爭導向文化和團隊利用式創新之間的調節效應圖，如圖2 和圖3 所示。圖2 表明，當團隊效能處于較高水平時，競爭導向文化對團隊探索式創新的正向影響更強；當團隊效能處于較低水平時，競爭導向文化對團隊探索式創新的正向影響更弱。圖3 表明，當團隊效能處于較高水平時，競爭導向文化對團隊利用式創新的正向影響更強；當團隊效能處于較低水平時，競爭導向文化對團隊利用式創新的正向影響更弱。

圖2 團隊效能在競爭導向文化與團隊探索式創新間的調節效應示意圖

圖3 團隊效能在競爭導向文化與團隊利用式創新間的調節效應示意圖

3.被調節的中介效應檢驗

為進一步檢驗有調節的中介效應是否存在，使用了Process 程序的Bootstrap 方法檢驗有調節的中介效應。分別在均值的基礎上±1 個標準差，形成調節變量的低值和高值。由表6 可知，在低水平團隊效能的情境下，競爭導向文化在領導促進焦點與團隊探索式創新之間的中介效應顯著（β=0.072，p＜0.01），中介效應的95%置信區間為［0.018，0.136］，不包括零；在高水平團隊效能的情境下，競爭導向文化在領導促進焦點與團隊探索式創新之間的中介效應顯著（β=0.158，p＜0.001），中介效應的95%置信區間為［0.060，0.265］，不包括零；在團隊效能不同水平下，中介效應的差異值顯著（Δβ=0.087，p＜0.05），間接效應差異的95%置信區間［0.003，0.163］，不包括零。因此，競爭導向文化在領導促進焦點與團隊探索式創新之間的中介效應受到團隊效能的調節，H7 得到驗證。在低水平團隊效能的情境下，競爭導向文化在領導促進焦點與團隊利用式創新之間的中介效應不顯著（β=0.050，p＞0.05）；在高水平團隊效能的情境下，競爭導向文化在領導促進焦點與團隊利用式創新之間的中介效應顯著（β=0.136，p＜0.001），中介效應的95%置信區間為［0.051，0.227］，不包括零；在團隊效能不同水平下，中介效應的差異值顯著（Δβ=0.086，p＜0.01），間接效應差異的95%置信區間［0.014，0.154］，不包括零。因此，競爭導向文化在領導促進焦點與團隊利用式創新之間的中介效應受到團隊效能的調節，H8 得到驗證。

表6 被調節的中介檢驗結果

五、結論與啟示

（一）研究結論

本文關注團隊領導促進焦點對團隊雙元創新的影響，并進行了實證研究，得出了以下結論：第一，團隊領導促進焦點對團隊探索式和利用式創新均存在顯著的正向影響。第二，競爭導向文化在團隊領導促進焦點影響團隊探索式和利用式創新的過程中發揮部分中介效應。第三，團隊效能增強了競爭導向文化對團隊探索式創新和利用式創新的促進作用，同時強化了競爭導向文化的中介作用。

（二）理論貢獻

本研究的理論意義主要體現在以下三個方面。

首先，探討了團隊領導促進焦點與團隊雙元創新之間的關系，豐富了團隊雙元創新的前因變量研究。以往研究主要從團隊特征（曲小瑜，2017；Zhang et al，2021；柴華奇等，2018；Batt-Rawden et al，2019；Cabeza-Pullés et al，2019）、團隊領導特征（Nemanich 和Vera，2009；Ye et al，2019）兩個方面探討了團隊雙元創新的前因。其中在團隊領導特征方面主要關注了團隊領導行為，包括變革型領導行為和團隊領導的習慣行為模式（Nemanich 和Vera，2009；Ye et al，2019）。本文驗證了團隊領導促進焦點對團隊探索式和利用式創新的積極影響，說明團隊領導的認知特征也能對團隊雙元創新產生影響，豐富了團隊雙元創新的前因變量研究。

其次，基于階段性團隊過程理論，引入競爭導向文化作為中介變量，為團隊領導促進焦點與團隊雙元創新的中介路徑提供了見解。階段性團隊過程理論認為團隊投入通過團隊過程對團隊產出產生影響（Marks et al，2001），本研究遵循這一思路，引入競爭導向文化這一變量，構建了“團隊領導-團隊文化-雙元創新”的路徑作用過程，驗證了團隊領導促進焦點可以通過促進競爭導向文化的形成對團隊探索式創新和利用式創新產生積極的影響，首次揭開了團隊領導促進焦點與團隊雙元創新之間的“黑箱”，擴展了團隊領導作用機制的研究。

最后，考慮了團隊特征的影響，探討了團隊效能的調節作用，發現了團隊領導促進焦點通過競爭導向文化對團隊雙元創新發揮作用的邊界條件。現有研究僅考慮了團隊反思（曲小瑜，2017）和團隊自主支持（Zhang et al，2021）這兩個團隊特征對團隊雙元創新過程的調節。本文引入團隊效能這一團隊特征變量，驗證了團隊效能不僅調節了競爭導向文化與團隊雙元創新之間的關系，還調節了競爭導向文化的中介作用，推進了團隊領導促進焦點影響團隊雙元創新的邊界條件研究，豐富了團隊領導對團隊結果的影響受到團隊特征因素制約的相關研究。

（三）管理啟示

通過實證研究為團隊領導有效提升團隊雙元創新水平提供管理思路，對管理實踐具有一定的借鑒意義。

第一，重視團隊領導促進焦點的影響，選拔和培養合適的團隊領導。一方面，組織可以將促進焦點作為選拔及培養領導的重要標準，通過領導選拔和培養來構建有效的管理團隊，提升管理效率，推動團隊雙元創新；另一方面，動態的、有機的、以變化為導向的組織環境有利于個體促進焦點的提升（Kark 和Dijk，2007），故組織需通過引入新的戰略、市場、產品和技術，構建靈活和創新的組織結構，對變化持開放態度等方式創造一種有利于團隊領導促進焦點提升的組織環境，從而更好地發揮團隊領導對團隊雙元創新的積極影響。

第二，注重團隊競爭導向文化的提升，塑造關注競爭對手的文化。競爭導向文化能有效提高團隊雙元創新水平。因此，組織和團隊領導可以采取措施提升團隊的競爭導向文化，促使團隊識別、分析并積極應對現有競爭對手的行為，預測和分析潛在競爭對手的優劣勢和行為。組織可以建立有效的信息溝通渠道，促進團隊內部對競爭對手信息的交流和知識的分享；設置有效的考核與培訓制度，制定以團隊間競爭為基礎的獎勵制度。同時，團隊領導可以強調競爭導向，提升團隊對競爭對手的關注。

第三，重視團隊效能的培養，提升團隊完成任務的信心。團隊效能能夠增強競爭導向文化對團隊雙元創新的積極影響，并提升競爭導向文化的中介作用，故組織和團隊領導在管理中應重視團隊效能的建設，采取多種方式提升團隊成員對共同完成特定任務的信心。一方面，組織在招聘時應注重挑選自我效能高的員工，并遵循人崗匹配原則；在培訓時，應根據工作特征設計培訓方案，提升團隊成員的工作技能，促進團隊成員對工作成果的積極歸因；另一方面，團隊領導可以強化團隊的理想信念，建立團隊的共同愿景，設定清晰合理的團隊目標，明確完成團隊目標的步驟；提升團隊成員之間的相互信任，促進團體成員的密切溝通和默契合作，營造和諧友善的團隊氛圍，增加團隊的凝聚力；在工作中重視團隊成員的貢獻，滿足其自我決定及被尊重的需要。

（四）研究局限與未來展望

本文存在一些不足之處，有待在未來的研究中進一步完善。本文的樣本來自安徽地區，在一定程度上降低了研究結論的普適性，未來研究可以擴大樣本范圍，進一步驗證本文的結論；考慮到團隊領導對整個團隊更加了解，采用向團隊領導發放問卷的方式獲取主觀數據，并進行了共同方法偏差檢驗，未來研究可以從多渠道獲取數據，比如獲取客觀數據來衡量雙元創新；受到時間與資源的限制，采用的數據是截面數據，無法確定變量之間的因果關系，未來研究可以考慮采用縱向研究的方法，在不同的時間點測量各個變量。

團隊開展創新的過程會受到組織特征和團隊特征等情境因素的影響，僅考慮了團隊效能這一團隊特征的調節作用。已有研究表明績效壓力、組織結構等因素在團隊創新過程中發揮調節作用（Ye et al，2019；Alshahry 和Wang，2015），未來可以進一步探討其他情境因素對團隊雙元創新過程的調節作用，如績效壓力、正規化和集權化等組織特征因素。