煙草商業企業對標管理體系建設探索

劉芳 吉敏

一、對標管理的起源與作用

對標管理是指企業以行業內外的一流企業為標桿，通過“比較、分析、判斷”，明確自身與標桿企業的差距，持續進行測量與改進的活動。對標管理從宏觀目標、過程控制、微觀細節等方面，為企業管理進步提供思路，可促進企業整體素質提升和高質量發展。對標管理起源于20世紀70年代末80年代初。美國在學習日本企業管理運動中，首開對標管理先河的是施樂公司，隨后在柯達、GE等企業和美國生產力與質量中心不斷推動下，逐漸系統化和規范化，形成了一套嚴密、受控的管理方法，并在世界范圍內得到廣泛應用。對標管理的作用主要體現在以下四個方面。

（一）對標管理是實現企業戰略的工具

通過對標分析，尋找企業差距，挖掘企業自身管理上存在的優勢與不足，不斷向標桿學習，最終趕超標桿，贏得競爭優勢，不斷提升運營效率，達成企業戰略目標。

（二）對標管理是企業業績評估與提升的工具

對標管理是一種辨識領先企業實踐并進行學習的過程，通過辨識最佳績效及其實踐途徑，明確本企業所處的地位以及需要改進的方面，制定出業績評估標準，然后對其業績進行評估，同時制定相應的改善措施。

（三）對標管理是企業增進學習的工具

對標管理是為企業建立動態測量各部門現狀及目標，持續改進薄弱環節的方法，能形成增進學習和持續創新的文化氛圍，使企業成為學習型組織，讓員工保持持續創新的原動力。

（四）對標管理是企業挖掘增長潛力的工具

任何企業經過一段時間運營發展后，一般習慣于將關注的焦點集中在尋求增長的內在潛力上，形成一種固化的企業文化。通過對各類對標企業的比較，不斷追蹤把握外部環境的發展變化，能夠更好地滿足最終用戶的需要，從而發現新的成長機會。

二、煙草商業企業對標管理存在的主要問題

（一）認識偏差致組織領導不力

對標管理牽一發而動全身，需要組織領導層面高度重視，形成自上而下強有力的對標文化。從組織管理上，煙草商業企業缺乏對對標管理工作強有力的領導機構，沒有將對標管理工作上升到決策層層面，一般是由一個部門負責開展，認為對標工作就是對指標的分解，對指標數據的整理。

（二）缺乏一定的組織體系

對標管理是一個管理體系，不是簡單地解構指標，而要服從于企業的戰略目標，需要和其他管理工具協同一致，不斷優化流程，提升管理效率，從而提高用戶滿意度和用戶體驗。對標工作要結合企業的戰略、目標、流程、人力、營銷、運營、物流等各方面，是一個全方位工作。煙草商業企業對標管理大多部門組織單兵推進，缺乏企業層面組織管理體系。

（三）對標管理成為簡單的指標堆積

煙草商業企業對標工作最后體現為一系列指標，國家局層面有指標，各省級局有指標，物流有指標，基層區局有指標，職能部門有指標，指標多達幾十個甚至上百個。這些指標看似全面，其實指標間傳導關系并不明晰。根據不同企業自身的特點，是否需要面面俱到，值得探討。

（四）對標管理和績效管理有機結合不夠

對標管理涉及到考核，企業績效管理也涉及到考核，如何將對標考核和績效考核結合起來，是在對標管理中需要研究的問題。對標既然有指標，就涉及到對標數據的分析、追蹤，也涉及到對標工作的評價、考核和獎懲，績效考核同樣存在評價、考核和獎懲，如何將兩者融合起來，是煙草商業企業開展對標工作面臨的問題。

（五）對標管理有效數據支撐不到位

煙草商業企業實施對標管理工作，面臨不同層級不同維度的指標，指標呈現出更細化、更具體的特點。但是煙草商業企業信息系統是否支撐對標管理工作，數據的標識、顆粒度、數據可用性以及共享性是否具備，也是煙草商業企業對標管理工作需要考慮的問題。

三、完善煙草商業企業對標管理體系的建議

（一）遵循“四性”建設原則

1.戰略性原則。對標管理應服從于煙草商業企業的戰略目標和階段性經營目標，對標管理的目的是確保組織戰略實現，這是對標管理工作的根本出發點。

2.系統性原則。對標管理涉及到目標體系、指標體系、流程體系、考核體系、保障體系、協同體系等方面，需綜合考慮。

3.關聯性原則。對標管理要形成各個體系之間的有效關聯和互動，形成彼此之間的結果傳導，而不是割裂。

4.協同性原則。對標管理要打破組織內部職能部門之間無形藩籬，加強組織內部資源共享和協同。

（二）優化體系構建核心要素

1.聚焦組織目標設置對標管理目標體系。達成組織目標是所有管理之終極目的。由于煙草專賣的行業特殊性，煙草商業企業的銷售目標具有高度計劃性，在效益、效率、創新以及用戶體驗等方面的目標更為重要。煙草商業企業公司層級的目標確立，需要公司高層站在公司全局和戰略高度，公司層級的目標要遵循SMART原則。基層區局的目標、物流公司的目標、職能部門的目標則需要在公司層級目標的基礎上層層分解，形成分層級的目標體系。

2.分層分類分區科學量化對標管理指標體系。在對標指標體系建設上，既要考慮分層指標，也要考慮分類指標，同時還要考慮對標對象指標，因此對標指標體系是一個三維甚至多維的指標體系。分層是指將對標指標分為公司層、業務層、物流層、職能層四個層級；分類是將對標指標分為效率指標、財務指標、服務指標、創新指標；在對標對象維度上，可以分為全國重點城市、同區域縣市、組織內部等維度。對標指標體系建設上，同樣要堅持SMART原則，關注指標的可獲得性、可控性、先進性和動態性的特點，緊緊圍繞目標構建分層分類指標體系，尤其要注意指標間的關聯性和傳導性。以某煙草商業企業指標梳理為例，梳理時需要界定指標分層分類方法，定義指標概念、計算公式、統計口徑、參與計算的各項數據源和各數據責任部門、對標周期等，以及指標自下而上匯總的邏輯和校驗標準等，具體如圖1所示。

圖1 指標體系梳理局部截圖

3.以人財物建管銷多流融合和細化核心活動優化流程體系建設。工作流程反映了組織內部各項工作事項的活動流向順序，是由多個部門、多個崗位、多個環節協同完成的全過程，反映了組織系統中各項工作之間的動態邏輯關系。流程決定效率并影響效率，科學嚴謹的流程能夠促使業務管理工作良性開展，保證組織高效運轉。隨著企業信息技術不斷完善，在內部工作事項流動的同時，伴隨著業務數據、業務信息的流轉，流程也成為企業各類數據的承載者。

分層分類的對標管理指標，既有結果指標，也有過程指標。對標管理離不開過程管理，每一項業務、每一個活動，必然伴隨著不同的流程和信息流轉，將對標指標和流程結合起來，能夠實現對標管理的動態化管理。具體到煙草商業企業，其流程大致分為營銷流程、財務流程、人事流程、物流流程、專賣流程、運營流程、審計流程、黨建流程等。流程體系將分層分類的對標管理銜接、統一起來，將看似割裂的指標體系通過流程串聯起來。在流程體系建設上，要關注流程核心活動的細化，通過流程梳理，使業務相關人員在看到流程圖后能清楚地理解業務流程所包括的基本內容，能夠將流程各節點對應到具體崗位，明確核心活動、關鍵動作標準及要求，以及該環節的輸入和輸出。具體過程及要求如圖2所示。

圖2 核心活動細化過程及要求

4.推進對標考核和績效考核融合統一。煙草商業企業對標管理有對標指標體系，必然有對標考核。大多數企業情況是績效管理考核比較成熟，而對標管理考核相對滯后。一個企業既有績效考核，同時還有對標考核，員工應接不暇，增加了管理成本。因此，在開展對標管理初期，需要思考對標考核和績效考核關系及融合問題。如武漢市煙草公司在基層單位績效考核辦法中，將對標指標排序狀況轉換為對標績效加減分值，傳導到績效考核指標體系中，對標為考核提供依據，考核為對標提供動力，其做法值得借鑒。

5.以數字化轉型升級為對標管理高效化提供基礎支撐。2021年12月國務院印發了《“十四五”數字經濟發展規劃》（國發〔2021〕29號），要求推進產業數據化轉型，加快企業數字化轉型升級。煙草商業企業應結合自身產業屬性和企業戰略目標，積極響應國家數字化轉型的要求，加快企業數字化轉型。要加快現有信息系統改造，完善數據維度標識和數據格式統一，同時加快煙草信息系統集成，實現煙草企業數字化共享應用和數據驅動管理。具體到對標工作上，通過公司數字化建設，實現元數據統一管理，逐步建立戰略層面、運營層面、績效層面、對標層面、預警層面的指標數據管理平臺，為煙草商業企業高質量發展提供有力的管理支撐。

四、結語

對標管理是提升企業運營效率的一種管理手段，如何將對標管理融入到日常管理中，是需要不斷探討的問題。完善煙草商業企業對標管理主要應改進三方面工作。一要堅持問題導向，聚焦服務組織目標，強化頂層設計。對標管理涉及組織的方方面面，需要通力配合，多方協調，是從上到下、從下到上整體聯動的工作，需要公司高層領導親自抓。二要科學設置對標指標，確保對標考核和績效考核有機結合，持續改善關鍵環節活動。對標指標設計不是指標越多越全越好，要抓業務管理中的緊要問題和主要矛盾，聚焦管理需要改善的事項。要避免多頭考核，將對標考核與績效考核有機融合，提升工作效率。對標管理是一個持續改善的過程管理，需要抓住關鍵環節、關鍵活動改善和優化，才能提高運營效率，實現企業整體目標。三要循序漸進，不疾而速、不行而至。每個企業發展階段不同，管理風格不同，對標管理基礎也不同，決定了對標管理工作不可一概而論，需要分級分類分區有序推進。針對單個企業，應將對標管理文化融入到每一個層級、每一個崗位、每一個環節，要有長遠謀劃，做到循序漸進。