我們將進入數字化、智能化、平臺化、生態化的管理新時代？

曹仰鋒

當今世界，產業互聯網、5G、人工智能、區塊鏈等新興技術的廣泛應用正在重塑傳統的產業結構，重塑傳統的商業模式。

面對這些技術帶來的極大沖擊，傳統的發展模式已經難以為繼，企業戰略轉型與組織變革刻不容緩。企業正在面臨持續增長與戰略轉型的雙重壓力。

物聯網時代，企業為了應對來自增長與轉型的雙重挑戰，領導者需要激發企業的組織智慧和創新活力，從而讓企業在動蕩的環境中獲得持續競爭優勢。

哈佛大學商學院教授約翰·科特將領導行為分為三個階段：

第一階段，定向。確定未來的愿景，并為實現這一愿景制定變革戰略。

第二階段，聯盟。對潛在合作對象闡明企業的目標，在他們充分理解、認同企業愿景并愿意投身這項事業的基礎上形成聯盟。

第三階段，激勵。通過訴諸人類非常基本但常常未得到滿足的需求、價值和情感，使團隊戰勝變革過程中在政治、官僚和資源方面遇到的重大障礙，沿著正確的方向前行。

約翰·科特區分了管理職能和領導職能的不同，并認為領導的首要職能就是創造重大的變革以實現更美好的愿景，通過高度激勵使員工全情投入到創造變革的過程中，因此，定向、聯盟、激勵是領導力的三個核心要素，也是企業變革關注的核心問題。

定向指出了一條適合企業發展的道路，有效的聯盟能使人們沿著這條道路前進，而有效的激勵則能確保這些人有足夠的能量來克服沿途的路障。

現在，考驗領導力的時候到了。

在數字革命的沖擊下，許多企業都需要重新定向，重新找到發展的方向，并在此基礎上重塑組織模式和激勵模式，否則，就無法在物聯網時代獲得競爭優勢。沒有成功的企業，只有時代的企業。同樣，沒有成功的管理模式，只有時代的管理模式。所有的管理模式，都有它的時代性。

越來越多的領導者意識到，當下正處在管理的大變局時代，傳統的發展模式已經難以為繼，企業戰略轉型與組織變革刻不容緩，需要新的戰略思維重新審視企業的發展戰略和運營模式。

回顧管理學過去100多年的發展歷史，并將這100多年的管理歷史劃分為四次管理革命。

第一次管理革命從1901年到1940年，主題是科學管理；

第二次管理革命從1941年到1970年，主題是人本管理；

第三次管理革命從1971年到2000年，主題是精益管理。

21世紀，迎來了第四次管理革命，主題是價值共生，引擎是互聯網。

從2001年到2020年，我們已經看到消費互聯網對傳統企業管理模式帶來的深刻影響。未來的20至30年，產業互聯網將是發展的新引擎，它將推動企業的管理模式和運營模式發生巨變。

可以預見，我們將會進入一個數字化、智能化、平臺化和生態化的管理新時代。

管理新時代，需要管理新規則，這些新規則包括新戰略、新組織和新激勵。

新戰略：從“藍海戰略”到“黑海戰略”

戰略即定向，其本質是確定企業未來的發展方向。

確定戰略方向，首先需要領導者能夠敏銳地識別出外部環境的變化，順勢而為。當前的大勢就是物聯網經濟的蓬勃發展，企業需要抓住這個大勢，才能制勝于未來。

2020年9月20日，全球知名的品牌戰略咨詢機構凱度咨詢集團聯合牛津大學賽德商學院、海爾集團共同發布了《物聯網生態品牌標準及白皮書》（以下簡稱《白皮書》），對物聯網生態品牌的標準與定義進行了詳細說明。

這份報告引用了全球移動通信系統協會發布的《2020年移動經濟報告》中的數據，2019年全球物聯網總連接數已達120億，預計到2025年將增至246億。

未來幾年，全球物聯網收入將由2019年的3430億美元（約合人民幣2.4萬億元）增長到2025年的1.1萬億美元（約合人民幣7.7萬億元）。

《白皮書》指出，與移動互聯網連接的設備接入量相比，物聯網的連接規模整整大了一個數量級，涉及的領域涵蓋可穿戴設備、智能家居、自動駕駛汽車、互聯網工廠和智慧城市的一切。

在物聯網時代，萬物互聯互通，這將從根本上改變我們習以為常的生活方式，也必將重構全球產業經濟的格局，重塑企業的戰略模式。

要想在物聯網時代的全球競爭中獲得競爭優勢，企業不僅需要在技術上和產品上不斷創新，更需要通過模式創新為自身構建獨特的護城河。隨著科技和產品迭代的速度越來越快，“藍海”正加速轉變為同質化競爭的“紅海”，單純依靠在技術/產品上的推陳出新，企業很難保持競爭力。

戰略分為四個層級，從1.0到4.0分別是：產品型戰略、方案型案例、平臺型戰略和生態型戰略。

其中藍海戰略在戰略1.0和戰略2.0階段對企業具有重要的戰略意義，這種戰略模式尤其強調通過一系列戰略行動的設計，聚焦于價值創新，讓產品具有差異化的價值，從而獲得競爭優勢。

而到了戰略3.0和戰略4.0階段，黑海戰略則成為企業進行定向的戰略指引，這種模式以構建平臺生態系統為核心目的，通過構建平臺組織、塑造平臺能力，為用戶提供基于場景的整體解決方案，在競爭策略上，將聚焦于產品價值的體驗轉型為聚焦于場景價值的體驗。

物聯網時代，需要重塑企業的戰略觀。傳統戰略觀認為“戰略即匹配”，戰略的最基本任務是識別機遇目標和整合資源，并將目標和資源進行有效的匹配。在物聯網時代，“戰略即生態”，核心是打造價值共生的命運共同體。

未來的企業只有兩種命運，要么生態化，要么被生態化。前者是大型企業的生態戰略，后者則是專業化企業的生態戰略。

在這種生態體系中，生產關系將從零和博弈向命運共同體轉變，從線性競爭轉變為生態共贏，各方通過共同整合產品和服務來共同創造價值，形成資源共享、協同發展、共生共榮的新生態。

事實上，許多大型企業都已經開始了向生態企業轉型，積極實施黑海戰略。

海爾、騰訊、阿里巴巴、華為等領先企業紛紛啟動新一輪的戰略變革，利用黑海戰略來擁抱產業互聯網，已經成為這些領先企業的共識。這不僅點燃了產業互聯網的市場熱度，更是加快了產業互聯網對傳統產業的重構，催生了新一輪的技術革命和管理革命。

新組織：從“控制”到“共治”

戰略決定組織，組織影響戰略。新戰略需要新組織，新組織需要新變革，創新是驅動變革的燃料。

根據波士頓咨詢公司的調研，79%的領導者將推動創新視為公司運營中頭等重要的大事。他們其實都非常明白，創新是推動企業持續變革和保持競爭優勢的唯一法寶，然而，現實中的創新成果令人失望。

是什么因素抑制了組織的創新活力？又是什么原因導致創新績效差強人意？其中有兩個重要的原因值得檢討：

第一，組織是否雇用了有創新力的員工？

第二，組織是否創造了有利于員工創新的結構、機制和環境？

大量的研究表明，人的行為是組織機制下的產物，因此，組織的結構、機制和環境是影響創新績效的核心要素。組織的一個核心特征就是人與人之間的相互聯系，其中任何人都不是完全獨立的，大多數員工都因為工作、技術、管理體系和職級，與他人聯系在一起。

一旦企業試圖變革，這些聯系就對實施領導力形成了特殊挑戰。如果大多數人不能聯合起來朝著同一個方向努力，那么勢必相互掣肘。

黑海戰略下的組織是共治型組織，這類組織可以解決員工創新中的無力感，從而推動組織持續變革和快速創新。

在基于黑海戰略構建的平臺生態系統中，共享、共治、共益三者共同構成了生態系統的核心競爭力。和傳統科層式組織強調管控和集權不同，平臺組織強調賦能和分權。平臺組織治理機制的核心是共治，這種治理模式有效平衡了自發治理（自治）與有目的治理（管控）。

需要意識到，在物聯網時代，共治型組織是大勢所趨，必須做好變革組織的充分準備。

共治型組織尤其強調平臺賦能，這也是為什么海爾近幾年來發力建設開放式創新平臺、創業平臺、體驗云平臺、大共享平臺、工業互聯網平臺等多個平臺的主要原因，以平臺為基礎的共治型組織保持了剛性與柔性的平衡。

平臺是剛性的，包括強大的中臺和穩定的后臺，以保證企業聚焦戰略，利用平臺做大生態、做成大事業；而小微和鏈群則是柔性的，就好比水母一樣，每個小微不需中樞指揮，可即時對用戶需求做出反應，捕捉市場機會。

共治型組織需要平臺能力的支撐。向生態企業轉型是許多企業的“大戰略”，但是，“大戰略”需要“大能力”。

戰略不僅僅是指明企業未來的發展方向，它更是“目標與能力的匹配”。如果沒有能力的支撐，宏大的戰略根本無法落地實施。

不僅僅是海爾，其他領先企業，比如阿里巴巴、谷歌、亞馬遜等，在向生態企業轉型的過程中，都在通過創新組織形式、構建平臺結構來提升組織能力。

所有平臺都是從實戰當中打出來的，沒有實戰當中的經歷和建設，都不知道客戶需求是什么，憑什么能夠為所有人服務，這是不可能的。

春江水暖鴨先知。所有商業設計的源泉，都來自對市場的敏銳度。敏捷對一個組織很重要，對領導者也至關重要。

共治型組織還重新定義了企業的邊界。企業的顯著特征就是作為價格機制的替代物。企業的產生，就是用“組織成本”取代“交易費用”。

企業產生的原因，就是組織成本比交易費用低。而決定企業邊界的，就是其組織成本和交易費用的對比。當組織成本小于交易費用時，企業擴張；當組織成本等于交易費用時，企業到達邊界。

無邊界的共治型組織在本質上是一個聯盟，它連接的不僅僅是資源，還有智慧，因此，這種共治型組織也被稱為“智慧聯盟”。在這樣的生態組織中，各聯盟方利用共治的機制，共創價值，共享利益。

在物聯網時代，構建共治型組織，實現生態系統中的智慧聯盟，成為領導者新的戰略任務，這就要求戰略管理者應該把企業間的關系看成不同的物種或有機體在一個生態系統內共同演化的過程。

一方面，一個企業需要推動它的產品和技術成為其生態系統中的主導物種，控制行業標準的話語權；另一方面，它也需要保持警覺，防范和打擊來自其他生態系統的挑戰，從而在更大和更高層次的生態系統中成為占主導地位的子系統。

新激勵：從“物本制”到“人本制”

一個商業生態系統是否繁榮，是否能夠生生不息，在很大程度上取決于這個生態系統中的生態伙伴之間是否能夠建立相互依存、相互合作、價值共創的關系。但是，在當今的商業世界中，許多組織和管理者片面、狹隘地理解生態伙伴之間的關系。

2020年，IBM價值研究院針對13個行業、300多位企業高管進行了調研，發現52%的企業高管表示，重塑消費者體驗面臨的最大問題是：雖然做了打造客戶體驗的工作，但沒有顧及合作伙伴的體驗和員工的體驗。

IBM給出的建議是，打造“全生態體驗”。在“客戶、員工、生態”的三維關系中，客戶體驗的成敗往往直接或間接地取決于客戶與員工的互動。因此，企業需要一支充滿創造力、想象力、自我驅動力、自我實現的員工隊伍；同時，還需要重視用數字化的手段，打造“個性化、簡單和賦能”的現代員工體驗。

IBM提出的全生態體驗是一種系統觀，它將客戶、員工與生態融為一體，并且強調員工的自我創造和自我實現能力。然而，要想實現全生態體驗，就需要重新組織現有的激勵模式，從“物本制”的激勵體系轉型為“人本制”的激勵體系。

物本制體系以物質利益最大化作為目標，具體表現為追求股東價值最大化、利潤最大化，并將此視為設計組織激勵體系的基礎。人本制則以人的價值最大化為目標，將“人”視為企業的靈魂，具體表現為用戶價值最大化和員工價值最大化，并據此來設計公司整體的激勵體系。

物本制與人本制其實不矛盾，是相輔相成、相互促進的。這兩種制度在本質上是兩種不同的經營哲學、兩種不同的核心價值觀。

追求股東價值最大化的企業文化和價值觀應該是始于20世紀70年代，由米爾頓·弗里德曼提出。他認為，企業目標就是賺錢，為股東負責。股東第一和企業長期利潤最大化，這在傳統時代聽起來沒有什么錯誤。

但是在互聯網時代，特別到物聯網時代，不是股東第一，而應該是員工價值第一；不是長期利潤最大化，而應該是用戶體驗最大化。并不是說不要利潤，但問題是這個利潤怎么來，如果不是來自用戶體驗的最大化，你今天有利潤，明天可能就沒有。

人是目的，不是工具。這句話是人本制堅持的基本原則。奉行人本制理念的企業在設計激勵體系時，將以外部物質獎勵為核心的激勵作為基礎，更強調內部激勵對員工體驗價值的重要性，注重讓員工在工作中體悟到自我成長的價值、工作中的尊重、同事間的關愛、合作的樂趣以及生命的意義。

價值共生視為物聯網時代企業轉型的指南針，這也是世界級企業競爭戰略的共性，它們在構建管理新模式的過程中始終不背離“人的價值第一”這一基本原則。這個原則是企業在不確定環境中轉型的方向，也是企業的轉型秘方。這里的“人”既包括員工，也包括用戶和生態圈的其他合作伙伴，是真正的全生態體驗。

著名的戰略學家加里·哈默提出了員工能力金字塔，將員工的能力從低到高分為6類：執行能力、勤奮、專業能力、創業精神、創造力和勇氣。哈默認為，執行能力、勤奮和專業能力是員工在組織中工作必須具備的基本能力，這些能力可以讓員工完成基本工作，但是并不能創造更大的價值。只有擁有了創業精神、創造力和勇氣，員工才能夠勇于變革和創新，才能在快速變化的環境中為企業創造更大的價值。

那么，組織應該如何培養員工更高階的能力，讓員工創造更大的價值呢？員工具有的創業精神、創造力和勇氣等高階能力來源于他們內心的使命感和承諾感，換言之，這些能力來源于員工的自我驅動。顯然，以“物本制”為基礎的激勵體系只能夠塑造員工的執行能力、勤奮和專業能力這些低階能力，只有以“人本制”為基礎的激勵體系才能激發員工的高階能力，激發員工內心的使命與承諾。

展望未來，產業互聯網正在推動第四次管理革命的發展，在這次新的管理革命中，黑海戰略將會成為卓越企業的戰略選擇，因為，它是管理新時代的戰略選擇。

伴隨著互聯網時代，經濟大概分了三個階段：

第一個階段是產品經濟，第二個階段是服務經濟，第三個階段，也就是現在，是體驗經濟的階段。

產品經濟現在對應的基本就是“紅海”戰略。現在價格戰已經打得不能再打了是吧？價格已經壓得非常厲害了。服務經濟是“藍海”，它有一點空間，但不大。到了體驗經濟，它相當于生態，做了會變成“黑海”（戰略）。所謂的“黑海”就是不太好模仿，它就像熱帶雨林，你可以復制一個花園，但你沒法復制一個熱帶雨林。

黑海戰略的初衷是希望用這個概念來表達企業必須構建生態系統，因為只有動態的生態系統才能擁有持續的競爭優勢，才能不被輕易模仿。這就像無限的游戲，無法重復。既然無法重復，你也無法模仿，至少是難以模仿。也只有構建生生不息的生態系統，企業才能擁有更多的終身用戶；也只有為終身用戶持續創造個性化的體驗，企業才能夠在物聯網時代擁有核心競爭力。

持續變革與創新是區別卓越企業和平庸企業的一個重要因素，然而，變革與創新是很難的。讓我們克服惰性，勇往直前，一起來擁抱第四次管理革命。