“鐵三角”更能成事

曾雙喜

先講一個華為“栽跟頭”的故事。那是在2006年蘇丹電信項目的招投標(biāo)當(dāng)中，在只有一個競爭對手的情況下，華為完敗。當(dāng)時整個團隊懵了，這對華為是巨大打擊。

痛苦的失敗后，華為認(rèn)識到內(nèi)部需要更多協(xié)同，而且是“一專多能”，而不是“鐵路警察各管一段”。由此誕生了以客戶經(jīng)理（銷售），交付經(jīng)理（項目管理）和產(chǎn)品經(jīng)理（技術(shù)方案）為核心的著名的華為“鐵三角”。鐵三角磨礪三年之后，還是這個團隊，還是這個業(yè)務(wù)，還是這個地盤，2009年，他們贏得了蘇丹電信的最大訂單。

在勝利的掌聲中，團隊成員感慨：三人同心，其利斷金。由于大家任務(wù)目標(biāo)一致、思想統(tǒng)一，三者之間組成一個三角形的關(guān)系，因此就稱之為“鐵三角”。其后，鐵三角模式在華為內(nèi)部得到推廣應(yīng)用，產(chǎn)生了多種不同形式的鐵三角組織模式，任正非對鐵三角模式給予了非常高的評價。

那么，為什么鐵三角模式有如此大的魔力，能產(chǎn)生如何大的效用呢？這種模式能否在其他企業(yè)其他場景下進行推廣使用呢？

鐵三角模式有什么價值？

鐵三角模式它具有以下的價值和作用：

首先，三個人協(xié)同起來可以撐起一片天。通過鐵三角式的團隊合作，相互之間進行能力互補，實現(xiàn)由單兵作戰(zhàn)向團隊作戰(zhàn)的轉(zhuǎn)變。

其次，鐵三角模式能夠讓決策前移，讓聽見炮聲的人呼喚炮火，及時響應(yīng)客戶需求。任正非曾說：我們系統(tǒng)部的鐵三角，其目的就是發(fā)現(xiàn)機會，咬住機會，將作戰(zhàn)規(guī)劃前移，呼喚與組織力量，實現(xiàn)目標(biāo)的完成。系統(tǒng)部里的三角關(guān)系，并不是一個三權(quán)分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。它們的目的只有一個：滿足客戶需求，成就客戶的理想。

為什么不是鐵二角和鐵四角？

三是一個神奇的數(shù)字，在《道德經(jīng)》中提到：一生二，二生三，三生萬物。不管是東方還是西方國家的治理，都重視“三”的應(yīng)用。三點形成一個面，兩點只能形成一條直線。因此，如果只是兩個角色的話，當(dāng)觀點不同的時候雙方容易陷入對立，誰也說服不了誰，更容易使協(xié)作關(guān)系破裂;當(dāng)有三個角色的時候，2∶1觀點可以更好地說服另一方，即使兩人發(fā)生爭吵有一人可以勸架。

如果是四個角，人數(shù)又太多，組織起來較困難，時間難協(xié)調(diào)，觀點不同時也容易2∶2陷入僵局，失去了互補與協(xié)作的價值。

當(dāng)然鐵三角并不一定是三個崗位或三個人，而是三個角色，也是三種能力，有時候其中的一個角可能是多個人，但是他們承擔(dān)的是同樣的一種角色。

鐵三角模式有哪幾種？

鐵三角模式可以有以下兩種：

一是業(yè)務(wù)鐵三角（橫向上的鐵三角）。就像華為鐵三角誕生時的那樣：客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付經(jīng)理，這三個職位來自不同部門，他們相互之間職級相同，沒有明顯的上下級關(guān)系。人力資源三支柱也是這種形式的鐵三角。業(yè)務(wù)鐵三角適用于業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、需要多個部門協(xié)同配合，或者外部環(huán)境變化快、需要快速響應(yīng)客戶需求的情況。

二是管理鐵三角（縱向上的鐵三角）。即三種角色之間有明顯的上下級關(guān)系。例如，在一個部門內(nèi)，部門正職、副職、業(yè)務(wù)中臺負(fù)責(zé)人組成管理上的鐵三角，就好比部隊里面司令員（做決策）+政委（帶團隊）+參謀長（出策略）一樣。業(yè)務(wù)中臺負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)進行業(yè)務(wù)分析、制定業(yè)務(wù)策略和提出建議，部門副職或政委（HRBP）負(fù)責(zé)內(nèi)部團隊建設(shè)、人員激勵與培養(yǎng)，部門負(fù)責(zé)人則負(fù)責(zé)部門的全面管理和做出決策。管理鐵三角適用于干部個人能力較弱、短時期內(nèi)在公司內(nèi)部難以找到更加合適的人選的情況。比如，通用電氣的G3團隊，即首席執(zhí)行官（CEO）、首席人力資源官（CHO）和首席財務(wù)官（CFO），也是一種鐵三角的模式。

鐵三角模式如何運作？

為保證鐵三角模式有效運作，需要注意以下幾點：

一是能力互補。在挑選鐵三角人員的時候，在認(rèn)知與價值觀上要一致，在能力、性格上要互補，最好在年齡上和資歷上不要差距太大，這是保證團隊默契合作的基礎(chǔ)，否則三個角色之間容易造成不平等對話。同時，每個人的能力要符合不同角色的要求，比如客戶經(jīng)理要有目標(biāo)導(dǎo)向，項目經(jīng)理要有統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力，解決方案專家要有創(chuàng)新能力。除此之外，每個人都要有團隊協(xié)作意識，要把鐵三角當(dāng)做成一個團隊，從整體出發(fā)來思考問題。

客戶經(jīng)理需要從過去的純粹的銷售人員向綜合經(jīng)營管理角色轉(zhuǎn)變;解決方案專家由產(chǎn)品銷售向綜合解決方案銷售轉(zhuǎn)變;交付經(jīng)理也要由單純的項目交付向?qū)蛻舴?wù)與滿意負(fù)責(zé)，最終實現(xiàn)與客戶共贏。

二是分工清晰。三個角色之間分工要清晰，要有一個牽頭人，哪個角色離客戶最近、對最終結(jié)果負(fù)責(zé)，誰就發(fā)揮主導(dǎo)作用。

三是授權(quán)充分。鐵三角的有效落地需要有相應(yīng)的授權(quán)機制，才能使快速決策和響應(yīng)客戶需求不會成為一句空口號。

總之，鐵三角模式，通過責(zé)任共擔(dān)、利益共享，快速決策、及時響應(yīng)客戶需求，使企業(yè)實現(xiàn)由個人英雄向組織能力轉(zhuǎn)型，值得很多企業(yè)借鑒與落地。

（摘自《中歐商業(yè)評論》）