項目“菱形管控”模式在某重大工程中的應用

郝占豪 李懷翠

上海建工集團股份有限公司 上海 200080

1 工程概況

某重大工程位于上海市核心位置，占地面積1.9萬 m2，基坑面積1.4萬 m2，場地十分狹小。項目總建筑面積9.9萬 m2，主體均采用鋼框架結構體系，通過連接體整體打造成為具有國際重大會議接待功能的“世界一流會客廳”，形成黃浦江沿岸城市新地標。在城市核心區、黃浦江畔打造這一世界會客廳，面臨著以下困難：

1）工期目標提前，進度壓力極大。本工程2019年7月3日取得施工許可證，原定竣工日期為2021年9月30日。項目建設規格要求高，時間緊迫，導致現場邊設計、邊施工、邊修改，其中深基坑設計方案調整并完成評審4次，相應的施工方案調整并完成評審3次。設計圖紙的不穩定，導致現場大量工作反復，制約了現場工作推進，截至2019年11月中旬，精裝方案僅重點區域效果確定、1號樓外幕墻僅視覺樣板確定。2020年初，工期受疫情影響至少45 d，后又接到指揮部指令，將交付節點提前到2021年5月30日。工期大幅縮短，進度壓力巨大。

2）地上、地下同步全逆作，施工策劃組織要求高。項目策劃最初，為加快完成上部結構，為室內裝修提前施工創造條件，本工程采用了地上、地下全逆作的施工方案。通過借用北側半幅市政道路，緩解了場內交通組織的部分困難。根據挖土分區、結構立柱位置合理設置取土口的位置和數量；為兼顧在地下室頂板上取土機械的凈空要求，對二層部分鋼結構延緩吊裝；根據結構延緩吊裝后的凈空尺寸，再一次對取土機械進行選型，確保不影響三層鋼結構的正常安裝；由于基坑挖土、結構吊裝、地下室結構回筑等工序均同步開展，提前規劃好現場行車路線極為重要；此外，地上、地下立體交叉作業，安全風險較大。

3）項目備受矚目，安全管控要求極高。項目作為市“1號工程”，且地處市中心核心區域，備受各級領導關注。為搶目標節點，現場已投入大量勞動力，全面鋪開。工人素質參差不齊，加之上、下立體交叉作業、臨邊洞口、高處作業多，導致現場安全隱患增加。此外，因上海疫情防控要求，項目需要投入更多的資源進行疫情防控。

4）項目規格高、主管部門多。本工程建設規格高，旨在打造世界級會客廳，各級領導高度重視，方案的確定慎之又慎。建筑方案、外幕墻方案以及室內精裝修方案等重大方案的決策流程較長且周期難以把控。

2 項目實施“菱形管控”背景

本工程作為市“1號工程”，建設規格高、工期緊迫、安全形勢嚴峻，是各級領導都十分關心的項目。如何通過有限的總承包管理人員，來提升對工程項目的管控能力？“菱形管控”模式應運而生，即從項目管理核心團隊建設入手，通過提升關鍵崗位能力，加強關鍵崗位之間的協同，帶動輻射其他崗位及分包單位，從而切實可行地完成施工任務。

3 “菱形管控”管理模式的應用

3.1 PDCA協同工作機制

本工程“菱形管控”團隊在實踐中探索出了一種新的PDCA協同工作機制（圖1），通過PDCA來應對項目推進過程中出現的各類問題，并通過PDCA循環來不斷地總結、提高總承包管控能力[1-3]。首先是各條線信息交換，對存在的問題進行集中研究處理（centralized processing）；再根據現有已知的信息，結合要達到的目的，通過討論分析，制定具體的對策，確定好責任人及落實的時間節點，集體決策輸出（decision output）；然后在過程中對落實情況進行檢查（result check），找出執行過程中存在的問題；最后進行總結糾正（summarize and act），即對方案、計劃執行過程中出現的問題進行處理，對成功的經驗加以肯定，并予以總結推廣，形成標準化，對失敗的教訓也要總結，引起重視，對于沒有解決的問題，在下一個PDCA循環中去解決（圖2）。

圖1 “菱形管控”PDCA協同工作機制

圖2 通過PDCA循環不斷提升管控能力

3.2 “菱形管控”，“點”很關鍵

“菱形管控”模式要充分發揮其優勢，關鍵在“點”?！傲庑喂芸亍眻F隊的每一個成員都要具備足夠的業務能力，首先要能做好本職工作，更進一步的是要能協同補位、輻射引領，使每一個“頂點”都能堅強支撐。個人能力的提升除了當事人的自身努力之外，更大程度上需要依賴組織的不斷培養和提供鍛煉的平臺。

3.3 一“核”三“翼”，多“點”聯動

多“點”聯動是指“菱形管控”團隊之間的聯動機制既相互獨立，又互相協同支撐，在處理內外關系中強調協調性和整體性。將“菱形管控”團隊比喻成一臺計算機，項目總經理就是中央處理器，是一臺計算機的核心部件，處理和干預每一項工作；項目總工程師好比是一臺計算機的圖形處理器，負責策劃與輸出；項目總經濟師好比是存儲器，負責產值費用的申報與存儲；安全督察員好比是計算機主機板，是計算機中央處理器、圖形處理器以及存儲器的載體，項目所有活動的開展都將以安全為前提。下面將通過幾個案例詳細介紹多“點”聯動模式。

1）技術與安全聯動，降低項目固有風險，筑牢安全紅線。擬保留墻體單片長約60 m，高約17 m，加固后的質量約1 000 t，整體在B0板上平移，安全風險極大，經過多個方案的反復研究比選與論證，最終采用了拆散復建修繕方案，從根本上降低項目安全風險。在項目實施過程中，項目總工程師向安全督察員進行危大工程方案交底。在安全網格化管理方案以及應急預案的編制過程中，項目總工程師認真聽取安全督察員的建議，對安全網格化管理進行動態調整，編制的應急預案更接地氣。本工程中創新地建立了“機長制”，每臺履帶吊機長、駕駛員、司索工固定搭配，防止現場作業混亂，提高安全保障。

2）技術與商務聯動，助力商務談判。本工程原是上海灘老碼頭，地下障礙物復雜。為加快進度，同時確保清障過程中周邊保護建筑的安全，通過方案比選論證，說服業主將原投標時擬定的明挖清障方案調整為采用CD機清障方案，重新與業主簽訂清障補充合同。

3）“三邊”工程，信息及時傳達。本工程是一個邊設計、邊施工、邊修改的“三邊”工程。由于大量的設計變更存在，一旦設計圖紙有變化，項目總工程師會在第一時間傳達給整個團隊，設計圖紙的修改將涉及費用的索賠、現場施工部署的調整。比如大扶梯的修改，近800 t已加工鋼構件報廢和重新加工，在接到扶梯修改的指令后，立即以書面工作聯系單形式發送業主并抄報指揮部。立即部署現場，停止相應位置吊裝，并加快其他區域的鋼結構吊裝，項目總經濟師同步與業主商務條線負責人商議索賠事宜，積極為分包單位爭取利益。

3.4 以“點”帶面，整體提升

“菱形管控”團隊通過各個條線之間的緊密聯動、管理下沉，在技術、施工管理上以及商務合約方面引領和指導分包單位，既確保了項目的進度與安全，又提高了分包單位對總承包的滿意度。下面將通過2個案例加以說明。

1）塔吊安、拆之爭。本工程機施配置了4臺動臂塔吊，對于機施而言，租賃時間越短，支出越少。因此，塔吊租賃單位計劃B0板完成后開始塔吊安裝，結構封頂后拆除塔吊。本工程場地本身狹小，北側甚至借用了半幅市政道路才能滿足通行要求，一旦土建在北側道路停機吊裝頂板施工的周轉設備料，現場交通將完全阻斷。因此決定在樁基圍護即將結束、降水井施工階段提前安裝塔吊。土建B0板施工過程中的周轉設備料幾乎全部依賴于塔吊吊運。結構封頂后，機施急于拆除塔吊。但由于南側9 m平臺提前進行土方開挖，一旦塔吊拆除，南側材料吊運、鋼柱吊裝均受到限制。從技術經濟、安全角度分析，我們要求暫緩拆除塔吊，等到南側開挖回填完成一段后再進行拆除。

2）組織精細化風貌外墻樣板施工，提前磨合演練。風貌歷史外墻采用歷史老磚砌筑而成，依附在主體鋼結構之上，內部預埋機電管線，外置泛光照明燈具線盒，電動提拉窗與磚墻結合處涉及防水處理。整個風貌外墻的施工涉及4家不同的單位。為提前對不同施工隊伍進行磨合演練，加強關鍵工序的質量控制力度，規范施工控制流程，為后續現場大面積施工提供品質保障，設計了1∶1的實體樣板并進行了實施，取得了較好的效果。為解決歷史風貌外墻的復建問題，我們投入了大量的資源進行科研攻關，成功申報了多項課題，并完成多項發明專利的申請與授權。

4 結語

總承包管理不單純是在業主與分包單位之間的上傳下達，更是在技術、施工管理上以及商務經營等方方面面起到引領和指導的作用，因此，“菱形管控”要發揮更大的作用，“點”很關鍵。本工程通過對“菱形管控”模式的探索和應用，在技術創新、安全管控、進度控制以及生產效益等方面都取得了一些成果。通過現場資源的合理配置、方案的調整，以及對業主的及時索賠，為整個項目的實施創造了便利的條件，同時爭取了相關利益。