國有企業深化改革背景下人力資源管理實踐

摘 要：我國的國有企業人力資源管理的改革探索對于實現國有企業的發展目標，不斷地提高國有企業人員的綜合素質具有十分重要的意義。通過不斷地加強對于國有企業人力資源管理的改革探索，從而使國有企業的人力資源得到充分的利用與配置，不斷地提高國有企業人力資源的管理水平和能力。本文以浙江某文化類國有企業（下面簡稱為S國有企業）為案例，圍繞著人力資源管理實踐進行現狀描述、問題剖析及對策建議。

關鍵詞：國有企業改革;人力資源管理;“六化”改革

近年來，為全面貫徹《中共中央國務院關于深化國有企業改革的指導意見》，深入推進干部人事、勞動用工和收入分配三項制度改革，干部人才隊伍創新創業活力得到有效激發，企業改革發展動力持續增強，更使國有企業參與國家治理體系和治理能力的現代化水平顯著提高。許多國有企業結合自身實際和特點，探索出經理層市場化選聘契約化管理的有效辦法，并取得寶貴經驗，成為國企改革的新樣本。本文以浙江某文化類國有企業（下面簡稱為S國有企業）為案例，圍繞著人力資源管理實踐進行現狀描述、問題剖析及對策建議。

一、現狀分析

近幾年來，為順應數字經濟發展新趨勢新要求，積極依靠數字化改革應對變局、開拓新局，S國有企業積極依靠數字化改革應對變局、開拓新局，開展了以“六化”為主要內容的深化改革（改革1.0），通過改革重塑、閉環管理等一系列舉措，取得了一定的進展和成效。

（1）實現了組織扁平化。優化了S國有企業的組織架構，縮減了部門數量，將院線原五大中心縮減為前中后三臺，原33個部門縮減至13個，人資、財務、風控管理由集團相應職能部門進行扁平化統管。突出三臺建設，完善了制度體系，理順了工作邊界和管理權限，在各司其職的基礎上通過聯戰機制加強部門合作，強化協同推進全業務發展。

（2）實現了崗位精干化。以降冗員和精干高效合理設崗為導向，通過競聘上崗及雙向選擇工作，優勝劣汰，精簡總部人員編制及中層崗位編制，實現院線減少冗員21人，成本節約占比約75%。

（3）實現了流程標準化。通過戰略規劃與業務布局相結合，全面梳理經理管理各項流程與制度，對前中后臺管理模式進行流程再造，特別是三臺聯戰機制的流程創建，嚴格根據制度精簡流程節點，通過部分微調優化機制 ，使得各項工作流程進一步規范化、標準化。

（4）實現了用人市場化。建立以業績考評為重要標準的用人機制及市場競爭相適應的配套激勵機制，除了開展干部競聘上崗和員工雙向選擇外，還參照電影行業市場行情，制訂出符合企業實際的薪酬與績效考核制度，構建了拉開差距的分配機制，強化了獎懲導向，圍繞平穩改革的目標，設立了雙通道模式，合理配置管理（M）及專業（P）序列崗位人員，并加快了引進新型專業人才和市場緊缺人才。

（5）實現了精細化管理。建立了具有企業標識的高質量標準系統，調整了管理架構，減少了層級，打造區域制管理平臺，合理授權區域管理團隊，大力推進標準化、品牌化建設，并開始依托數據中臺精準分析，達到不同門店經營模式差異化。

（6）運營數字化運營理念得以貫徹。S國有企業積極謀劃數字化轉型，穩步推進數字化提升工程，全面擴大智慧管理平臺應用范圍，推動產業轉型升級。

二、存在問題

S國有企業的深化改革雖然取得了一些成績，但是在發展過程中存在的短板弱項和突出問題依然不可忽視，特別是在全球新冠肺炎疫情的影響下，該企業的機制創新、效率提高、活力增強和核心競爭力提升仍顯有上升空間。

一是組織架構變革雖然縮減了管理層級，降低了人崗需求，但是沒有充分體現專業化子公司的架構專業化和人員專業化;二是崗位精干化后，仍有部分冗員問題沒有徹底解決，同時還有一部分老員工未能更好地發揮作用;三是薪酬體系仍未不全面完善落實。四是影管精細化要待進一步普及。五是數字化運營還有待加強。

三、對策建議

（一）深化改革縱深“六化”改革

S國有企業將加快整合產業資源，積極拓展行業合作，通過進一步深化改革，實現產業布局調整，堅持產業化、資本化、數字化的發展理念，堅持“六化重塑”的改革理念，以“瘦身健體保生存，穩中求進謀發展”為原則，繼續實施“兩降兩升”措施，穩定基本盤。

通過重塑組織架構，強化業務導向;通過實施瘦身健體計劃，全面提升組織戰斗力。通過優化組織架構，將現有的“前中后臺”模式調整為“4+1板塊”模式，以經營管理目標責任制為抓手，進一步強化業務單元經營。通過用好制度的指揮棒，擬將進行干部管理、薪酬管理、績效考核等三項制度修訂與完善，強化管理，實現員工能進能出、干部能上能下、薪酬能增能減;努力實現人工成本預算執行偏差率不超過±10%。

（二）以標準化、精細化推進戰略改革

S國有企業貫徹“十四五”產業發展規劃提出的高質量發展目標，融入集團公司發展方向和發展戰略。借助數據中臺的優勢，推動管理科學化、數字化，促進經營的良性循環，推進產品終端建設量質并舉。打造專業化平臺，以精細化、標準化管理降本增效，重塑品牌。以數娛場景激活社交功能，推動產業跨界融合。以加盟服務質量的提高拓展門店數量，擴大總體規模。以資源整合推動全業務銷售，增加總體營收，做大做強產業。

（三）重塑組織架構激發人才資源

S國有企業組織架構調整劃分為四個業務板塊+一個保障支持板塊，即：影院管理板塊、院線管理板塊、數娛科技板塊、工程技術板塊+保障支持板塊。在業務分工基礎上進一步瘦身健體，堅持精干高效、協同融合，在激發每個細胞活力的同時又體現整體協同。同時通過集約化、精細化管理，更好地降低企業管理成本。

1.調整搭建業務團隊。按“4業務+1綜合”單元配置管理，計劃每個業務公司經營班子設總經理（主持工作副總經理）1名、副總經理2名，共3名的標準配編，各公司設內部管理部門若干，讓管理瘦身，讓決策更集中高效。原中層人員調整至相應的工作崗位，其余工作人員將根據經營目標進行人員配置。綜合管理部保留現后臺行政、財務、人事架構，部分崗位實行BP模式，在強化業務服務的同時，兼顧稅務籌劃。

2.健全干部能上能下機制。原則上以“能者上、庸者下、劣者汰”的用人理念，制訂S國有企業中層干部能上能下實施方案，積極探索經營管理人才的聘任職和任期制，實行契約化管理。在考評上，將能力、業績、態度作為重要考核維度，做到德才兼備、業績導向、群眾公認，做到“上”有憑，“下”有據，進一步加強干部管理的同時提升干部崗位競爭意識和責任意識。

3.健全員工收入能增能減機制。每個業務單元正職與副職由院線班子確定人選，其他崗位均開展崗位雙選雙聘及任職資格。每個業務板塊根據營收、利潤、成本等情況，以崗位價值為著眼點，以工作難度和專業度為主要依據，以新薪酬體系定崗定薪，總體向一線業務、崗位貢獻度高的崗位傾斜，再開展公平公正公開的雙選雙聘，摒棄“吃大鍋飯”的躺平思想，突出個人業績與價值，做到人崗匹配、薪崗匹配、崗變薪變。

4.健全人才能進能出機制。調整重塑后的業務單元，通過雙選優化人才配置與結構，出具落聘人員優化方案;通過完善績效考核制度，充分發揮考核的“指揮棒”，將考核結果充分應用到薪酬調整、職級調整，依據考核結果試行內部淘汰，轉崗或依法解除勞動關系;同時，計劃全年開展2次人才盤點，引進補強緊缺人才，以內培+外訓的形式，計劃每個業務單元年內開展2-3次專業類培訓，建設人才儲備池，提升組織單元的專業能力，打造學習型組織。P3及以上專業人員亦具備同薪等管理人員競聘及培養資格，提升人才儲備。

四、結語

我國的國有企業人力資源管理的改革探索對于實現國有企業的發展目標，不斷地提高國有企業人員的綜合素質具有十分重要的意義。通過不斷地加強對于國有企業人力資源管理的改革探索，從而使國有企業的人力資源得到充分的利用與配置，不斷地提高國有企業人力資源的管理水平和能力。

國有企業應該分析自身問題，切實有效的改革，以人才隊伍建設為載體，抓住市場化的機遇，確保國有企業在市場中穩定發展。以最高效的“凝聚力、向心力、戰斗力、執行力”為標準，全力打造一支與數字化相適應的管理團隊，以及數據化思維突出、數字工具運用能力強的專業人才隊伍，實現產業高質量發展。

作者簡介：鄭偉杰（1982-7），男，浙江寧海人，大學本科，經濟師、人力資源管理師，之江電影集團有限公司人力資源部副主任，研究方向為企業人力資源管理