工程設計人員績效考核體系構建

鈕峰波

摘 要：本文以A公司為例，通過對設計人員績效考核現狀進行分析，查找存在的問題，提出改進的方案。以企業戰略為切入點，堅持以績效考核及其相關理論為指導，緊密聯系A公司實際，對績效考核體系進行了重新設計。

關鍵詞：設計人員 ;績效考核 ;溝通反饋

A公司是大型電力勘測設計企業，現有員工1000多人，在績效考核工作上存在著層級復雜、工作差異大等特點。隨著市場競爭的日益激烈，企業原有的考核體系已經難以適應發展的需要， 加強和優化績效考核，成為A公司目前面臨的關鍵任務。

一、A公司設計人員績效考核現狀

1..A公司現行的績效考核體系

A公司針對員工考核主要有三個方面，包括①業績：主要考核崗位職責履行及工作任務完成情況。包括工作質量、工作進度、工作難度、工作飽和度等指標;②能力：主要考核員工的業務知識、技能和解決。包括理解判斷能力、業務水平、學習創新能力、執行力、溝通表達能力等指標;③態度：包括勞動紀律、工作責任感、工作主動性、上進心、協作精神等指標。

績效考核結果實行百分制，按員工在本部門考核分數高低排序，劃分優秀、良、合格、不合格四個等級，各等級所占總人數比例原則：優秀15%;良40%;合格40%—45%;不合格0—5%。

2.A公司績效考核問題分析

（1）沒有充分考慮設計人員個體價值的差異

A公司設計人員具有相應的專業特長和較高的個人素質，很高的工作自主性和知識更新的強烈欲望，設計人員擁有較高的人力資本，工作有創造性，所以更加強調本身的價值，并關注員工之間的公平。A公司目前設計人員的績效考核系統和其他人員的一樣，由業績考核指標體系和能力態度考核指標體系兩部分考核指標來構成，僅僅按一般員工從工作業績、能力和態度進行考核，往往不能全面地反映設計人員的價值貢獻。

（2） 績效考核的指標設置不夠科學

A公司在實施績效考核時，側重于加強對員工的監督和控制，沒有從企業戰略出發，目標分解只到部門，沒有與員工一道共同設定目標，這樣績效考核與戰略實施發生了脫節現象，不能引領所有的員工趨向組織目標。

（3）績效考核的考核標準不夠明確

考核標準不嚴謹。體現在考核項目有過多難以衡量的因素，與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，考核結果爭議性大，很難令員工信服，使考核流于形式。

（4）績效考核結果溝通與反饋不夠

在A公司，員工對績效考核制度缺乏了解，許多員工不知道公司的考核是如何進行的，考核指標是如何提出來的，考核結果是什么，考核結果究竟有什么用處等等。至于自己在工作中存在哪些問題，這些問題又是什么原因造成的，應該如何改進等就更無從得知了。

二、A公司設計人員績效考核體系的構建

1.績效考核體系的構建

（1）績效卡的構成

績效卡由業績、能力態度和加減分項組成。業績指標依據部門年度工作重點，結合崗位職責，以工作任務設置業績指標;能力及態度指標：能力指標根據崗位勝任力模型提取;態度指標包括積極性、責任心、服務意識、團隊合作、出勤等;加減分項主要包括：加分項指標包括上級單位表彰、個人獲獎，減分項指標包括廉政從業、安全生產等。

（2）員工績效卡的建立

設計人員以項目工作任務作為業績考核指標，每一項工作任務作為一項業績指標。對工作量能夠定量計算的單位，將考核被考核人完成的有效工作量;對工作量不能定量計算的單位，本年度個人承擔的所有項目對應指標分數合計為60分，增設16分工作飽和度指標和24分工作難度指標。

2.績效考核實施

（1）在績效考核導入初期績效管理理念的滲透

在績效考核初期要進行輿論的宣傳，在公司上下大力宣講和充分溝通，讓每一個員工都意識到了行業未來的趨勢及競爭的嚴酷性。建立憂患意識。

（2）組織機構與職責分工

建立相應的組織機構，是順利實施績效考核體系的前提。由公司領導負責審定部門負責人績效考核結果;公司領導、考核小組負責對部門主要負責人進行考核;部門領導班子負責對部門員工進行考核及幫助本部門員工制定工作改進計劃;人力資源部負責員工績效考核的歸口管理工作。

（3）考核方法

設計人員的工作成果既有可能量化又可能存在難以量化的部分，這就要求在考核中引入定性和定量兩種指標。對工程設計單位的設計人員采用360度績效考核法開展定性考核，對于考核中可量化的部分采用關鍵績效指標法設計量化指標進行考核。

3.考核輔導與反饋

在績效考核和反饋階段，員工與主管進行溝通主要是為了在員工評估期內的工作進行合理公正和全面的評估;同時，主管還應當就員工出現的問題的原因與員工進行溝通分析并共同確定下一期改進的重點。

4.績效考核結果的應用

（1）薪酬獎金的分配。在績效考核結果應用中突出價值與貢獻導向，合理應用績效考核結果，將績效考核結果與績效工資分配掛鉤。（2）績效改進。分析員工的績效考核結果，找出員工績效存在的問題;要針對存在的問題制訂合理的績效改進方案，并確保其能夠有效的實施。（3）員工職業發展。績效考核結果與員工職業發展結合起來，可以實現員工發展與部門發展的有機結合，達到本部門人力資源需求與員工職業生涯需求之間的平衡，創造一個高效率的工作環境。

三、績效考核實施保障

1.建立先進的企業文化

良好的企業文化能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人的奮斗中與企業的步調保持一致。因此，A公司要成功地實施績效考核，適應公司市場競爭，最大限度發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與企業的績效考核相融合的高績效的企業文化。

2.加強全員的績效意識

公司領導要高度重視，中層管理者要認真負責，基層員工真心投入到績效考核全程中去，認真履行崗位職責，注意績效資料的收集，監督陽光機制的執行，積極主動地改進績效，關注團隊績效的共同提升，關心企業的持續成長。

3.加強績效考核的培訓

考評者應當認識到被考評者對考評公正性的認同與否將直接決定其對考評工作的態度，公平、公正的考評將顯著提高員工對考評工作的滿意度。因此，必須有針對性地對考評人進行培訓與監督。

4. 建立雙向溝通反饋機制

績效面談是績效溝通中的一種正式溝通方法，是績效反饋的主要形式，正確的績效考核是保證績效反饋順利進行的基礎，是績效反饋發揮作用的保障。

參考文獻

[1]加里·德斯勒.人力資源管理（第六版）.北京：中國人民大學出版社，2003.

[2]上海方策咨詢管理有限公司.績效考核實務.2008.