一個懶人認為的最好管理模式：誰決策誰負責

李想

我最在乎的是輸贏，這是我當年創辦汽車之家最根本的理念。作為創業者，我的使命就是帶領團隊去贏，而不是刷存在感和情懷，沒有什么比此更重要。贏，要贏得客觀，絕不能自欺欺人。

大到收入、利潤、用戶量、效率要贏，小到一篇文章、一個論壇要贏，從上至下，從下至上，要建立贏的理念。當團隊里的每個人都是贏的心態，就不用天天跟他們談心，因為每個人都會用“贏”來激勵自己，自我驅動是必然的。

建立團隊也一樣。我們不需要一個夢幻團隊，只需要一個可以贏的團隊，誰能幫我們贏，我就去找誰。我擅長用戶和內容經營，所以我的第一個合伙人樊錚是做技術的，CEO秦致是做管理的，財務副總裁李鐵是普華永道的，銷售副總裁韓松是經營廣告公司的。從2005年到2007年，再加上我帶起來的做用戶和內容的團隊，畢安帶領的HR團隊，一個不錯的團隊就這樣建立了起來。

我找到的這些核心管理團隊所擅長的，都是我完全不擅長甚至不會的，他們就是來獨當一面的。早在2007年，汽車之家就已經有了一支在汽車網站領域數一數二的充分互補的團隊，只不過這個團隊的能力變成結果，還需要很長時間的考驗。

汽車之家的企業文化是在2007年建立的，趕上了汽車行業的高速發展。汽車之家的發展速度遠超我們的想象，高速發展的同時，每個人也都充滿了危機感。秦致當時拉著大家讀兩本書：《從優秀到卓越》和《基業長青》，我們就按照那里面的方式去打造企業文化。

汽車之家之所以能夠快速發展，一部分原因是我們的價值觀：

原則——把消費者的利益放在第一位;

選擇——做成正確的事情而不是容易的事情;

行動——先做好60分，再去做100分。

這三條都是大白話。

當時有一個片段，有同事把一個原則寫在了黑板上：可以和喜歡的人一起共事。我的觀點是：不需要喜歡，只要和我共事的人不討厭即可。秦致的觀點是：只要能力強，我可以和不喜歡的人一起共事。所以，最后這一條就沒出現在企業價值觀里。

誰決策誰負責，這是我作為一個懶人所認為的最好的管理模式。

比如，每年的第四季度，我和掌管媒體業務的韓路（還有韓路直接管理的總監們）需要針對未來一年的重要方向和目標達成共識，并以任何人都能聽懂和理解的方式表達出來，從而大幅減少溝通成本。大到年度財務預算、人員預算，小到一篇帖子和文章，他和團隊都擁有100%的決策權和責任。

至于我自己，我也成功保留了兩個權力：建議權（大多數都被團隊無情地駁回）、否決權（一年只能行使三次）。我輕易不使用否決權，使用的時候他們也不郁悶，因為這是提前說好的。

誰決策誰負責，結果是難以想象得好。韓路自己會加價買車，但是他和團隊做業務預算的時候，花的每一筆錢都研究得非常細，比花自己的錢省多了。所以無論是費用的預算，還是人員、設備的預算，我說得最多的是，這些錢夠嗎？需不需要再加點？得到的答案往往是：我們深思熟慮過，夠了！說良心話，和這樣一群人共事，幸運至極。

除了觸及原則和道德的問題，我很少給團隊找事。因為我是一個懶人，所以我做得最多的并不是給團隊做加法，而是和團隊一起做減法。

正因為團隊非常努力，所以他們希望在每一個領域，每一個環節都能贏，經常會壓給自己很多事情。單獨看每個事情都很有價值，但精力有限，實際執行的時候往往會事與愿違，越努力，越背道而馳。這時候，“懶人李”就出現了。

我有三種角度看團隊：一是團隊內，二是團隊外，三是用戶。我會帶著團隊梳理所有在做的事情，先讓他們以團隊內的角度把自己在做的事情列出來，再帶著他們以團隊外和用戶的角度把這些事情按照優先級排列，最后留下小于等于三個最重要的事情。

選方向也是類似的方法，問自己幾個問題：

1、這個市場和需求大不大？

2、到底是不是剛需？

3、到底是不是剛需？

4、到底是不是剛需？

5、我們能不能做到第一？

如果五個問題的答案都是YES，那就立即行動。

團隊越來越多的人掌握了做減法和選方向的能力，至于改變后的結果，討論的就不再是目標有沒有達成，而是每個月都說：我這個月的目標又定低了。

由于團隊給力，我這個懶人每天就只給自己安排很少的事情。

我還是砍會議的高手，可有可無的例會一律砍掉。這樣我就有了大量的時間，到底干點什么呢？

我確實不愛上學，不過我是一個信息控。每天我如果沒有四五個小時用于瀏覽和閱讀，就會非常不自在。我瀏覽和閱讀的范圍比較廣，國內外的汽車、科技、互聯網、創業、財經、房地產、娛樂八卦、游戲機、社會新聞、人物事件等我基本上都會看。如果發現非常有價值的信息，我就會深入鉆研下去。

比如，我曾對三個領域非常感興趣：電動車、互聯網金融、O2O。除了使用這類產品，大量收集各類報道的信息以外，我還會和這些創業者溝通交流。我一個季度見過的這三類創業團隊不下30個，溝通頻次不下60次，學到無數的新東西，這真是站在了巨人的肩膀上。

所以，當有人問我不同類型的P2P貸款公司的壞賬率，鉛酸電池和三元鋰電池最近的成本，我都能準確告訴他。不是因為這么做有多厲害，而是我真心很喜歡，因為我是信息控。

每過一段時間，時機成熟的時候，我就會把這類信息總結成我的理解，以簡單易懂的方式和團隊溝通，讓團隊在努力工作的同時，還能與外界的大趨勢同步，也方便對自己的業務進行優化，甚至是革命。