外來高管能真正融入團隊的比例不超過50%

瞿芳

多數創新公司，尤其互聯網產品型公司的創始人至少要經歷兩輪成長：第一個階段，成為所在領域最好的產品經理;第二個階段，從產品經理成長為CEO，從“我知道和我相信”到“我看見”。

第一輪的成長，多半與創始人的成長背景有關，發現痛點，做自己熱愛的事情。比如小紅書誕生的原點，就是從旅游這個大領域，切入到出境購物這個細分領域，進而成長為今天的生活方式社區。

第二個階段，則是找到第二曲線。在我心目中第二曲線是從產品維度上升到戰略維度。戰略一定是為了實現長期目標，對資源做最有效的配置和組合。戰略也一定需要做艱難的取舍，更需要創始人預見未來大勢和競爭態勢的變化。紅極一時的公司很多，但是否能夠走過第二階段，很大程度上影響著一家公司能不能持續成功。

華人商業領袖在過去二三十年間，一定是成長最快的一群人。我們身處一個飛速變化的商業環境，不成長公司就沒了。20年前，二級市場上沒有中國互聯網公司進入頭部梯隊，但10年前我們有了BAT，近年也有很多更年輕的公司在產品創新、模式創新和用戶規模上居于世界前列。

好的商業領袖一定是共性大于個性，我對此的總結是：雌雄同體，文理同腦。其中包含你對世界大勢、科技趨勢、對商業和人性都要有深刻的好奇心和理解，也要有對長期價值的堅持和對關鍵戰役的堅決。當然，微觀層面人和人一定是不一樣的，比如管理風格和溝通風格。

創始人過去的經驗累積和性格特質，也可能會影響他們選擇哪個行業，比如更適合在2B領域還是2C領域創業。

華人商業領袖最讓我感同身受的是進化能力。中國的發展速度非?？?，從第一代創業者的拓荒，到第二代的海歸派，再到今天從數字經濟大潮中成長起來的第三代。西方國家傾向于用30年作為時間維度去劃分一代人，中國是10年一代人。這個差別很有意思，很好地反映了變化速度對大家認知的影響。

西方有非常多歷史悠久的優秀企業，沉淀了穿越周期的能力。我曾經參與過寶潔的一個全球性活動，讓我印象深刻的是，作為快消巨頭，他們的CEO和CMO對未來趨勢的把握非常有前瞻性，對社交網絡和KOC（關鍵消費領袖）的認可速度讓我印象深刻。同時，他們的一線團隊又能保持著非常務實和結果導向的作風。

掌門人的表現永遠是通過公司業績結果來體現的，小紅書未來還有很多可提升的空間。

回顧過往領導小紅書的經歷，最關鍵的成功秘訣主要體現在以下幾點：

第一，戰略。孫子兵法里有句話是“上兵伐謀”，意思是用兵的最高境界是以謀略取勝。從初創的小紅書到今天的小紅書，我們首先做對的是，有著非?！跋嘈拧钡脑妇埃褐袊说纳罱K將呈現出百花齊放的狀態，這是已經在發生并且將持續數十年的趨勢。

第二，組織。組織一定是為戰略服務的。如何通過好的陣型與機制，聚攏更多優秀的大腦，讓大家一起去完成更復雜更艱巨的事業，這是關系到組織活力與戰力的關鍵，也是我們一直聚焦在做的事情。

首先，先選型再選人，“型”是業務模型如何部署。我得到的一個數字是，外來高管能夠真正融入團隊的比例，在所有公司都不超過50%。創業公司面對的市場是高度不確定的，定好業務的型，才能沉淀下來業務打法和團隊。

其次，先定陣再定人?！瓣嚒笔墙M織架構。多次試驗均證明，不同公司的不同階段以及不同業務的不同階段，需要更靈活的組織架構設置。

外部不確定性越來越強的情況下，我傾向于未來的組織陣型更像球隊。球場上每個人都非常清楚他們的目標是一起贏，他們會有一個教練，也會有一個大概的陣型，但當這支球隊上了場，大家就會去尋找自己的位置。每個人隨時都有可能為了贏得這場球賽，在場上做各種調整，后衛也可以進球。

創業精神是小紅書一度取勝的原因。今天市場環境正在發生劇烈變化，作為一家成立近10年的公司，要邁上新的臺階，我們必須具備二次創業的精神，繼續出發。

瑞·達利歐（Ray?Dalio）在《原則》里提過一個公式：痛苦+反思=進步。我個人很受啟發，總結了一個“創業版公式”：犯錯+復盤=迭代。

曲折是每家公司都會經歷的，“韌性”是創始人和組織必須具備的特質。

創業公司經歷的都是齒輪式的循環拉動：創始人的進步帶動整個組織的進步，組織的進步才會帶來公司業績的變化。公司每到一個新臺階，都會要求創始人必須站上新的臺階，從視野到認知必須發生變化，也就是“迭代”。創始人迭代之后，才能帶動組織共同進步，公司才有可能再次發生變化，這是一個不斷交替往復的過程。

對于我來說，觀察一家公司的最佳窗口，是這家公司是不是具有逆風翻盤的能力。我相信所有公司都曾遭遇艱難時刻。有風的時候，大家都能跑起來;沒有風甚至逆風的情況下，你是不是能把公司拉到正確的節奏和軌道上來，這是創始人和組織都需要持續做壓力測試和自我成長的部分。

對我而言，要從如今的成功走向持續的輝煌，未來面對的最大挑戰，一方面可能是世界局勢的變化與復雜性加劇，我們尚不能很清晰地預見會有多劇烈，但這確實對很多公司的愿景和節奏產生了實際的挑戰和影響。不要浪費每一次挑戰，因為每一次考驗都讓我們不斷堅持去做正確的事情。

對我而言，制勝的要素是迭代。小紅書的發展源于此，未來要繼續發展也離不開迭代。

迭代意味著你不能滿足于過去的成績，也意味著在面對變化的時候，心態要足夠開放，在長期戰略和短期結果中不斷切換視角，做正確的事情，而這些事情通常都很艱難。

新冠肺炎疫情顯然給了我們所有人更多不確定性和更猛烈的挑戰。

這個世界已經完全不同了。以前，我們會更多地認為數字經濟或者在線化是可選項，但新冠病毒與人類中短期并存的現狀，讓所有人都更深刻地認識到數字經濟成為必選項。經濟增長將會越來越重地放在數字經濟上，這一點在美國二級市場已經得到了驗證。

對中國而言，從制造大國升級為創新大國，數字經濟帶來的應用場景是我們歷史性的機會。從物聯網、醫療到新消費生活，這樣的改變是全面性的，我們沒有歷史包袱，因此正站在一個具有相對優勢的起點上。

就小紅書自己的模式而言，我們兼具了生活在線化和影響現實生活決策兩種狀態，所以我們希望未來可以發揮好這一優勢，更好地為用戶創造價值，通過共創模式賦能更多未來品牌的成長。這既是我們公司愿景應有之義，也是我們為這個社會創造的深層次價值。