美團的破局點：組合式創新形成第二曲線

李善友

只有被逼到絕境的時候，CEO的戰略功底才能真正顯現。可你真的懂戰略嗎？戰略很空洞，我們天天說、天天聽，但如果問你什么叫戰略？可能沒有幾個人能說清楚。

美團當年如何從千團大戰中突圍上岸？讓我們回顧當年的燒錢大戰。

美團、糯米、團寶、拉手、團購網……截至2011年8月，中國共有5058家團購網站，并由此引發了千團大戰。

這把火是從太平洋對岸燃起來的。團購網站Groupon2008年11月在美國成立。2009年6月融資1.4億美元，前兩年半共融資10.6億美元;2011年6月申請IPO，預期估值250億美元。

團購的概念迅速火了起來。彼岸的一個蝴蝶，引發了此岸的蝴蝶效應，中國的VC和創業者蜂擁而至，引發了千團大戰。

2011年4月，拉手網前三輪融資共計1.6億美元，大眾點評網前三輪融資1.27億美元。而現在傲踞群雄的美團網當時在資金上處于劣勢：2010年底，美團網A輪融資1200萬美元;2011年7月，美團網B輪融資5000萬美元。

最后為什么只有美團活了下來？

這些團購網站當時融來的錢大部分用于投放廣告，2011年各團購大戶迎來了廣告大戰。這場燒錢大戰中，大家都在融資燒廣告，而王興根本沒有錢。

每個人的人生一定遇到過這些關鍵時刻的選擇。這時王興的戰略是什么？作為龐大水池中資力并不雄厚的一員，一個策略失敗意味著短期內會被對手甩開距離，緊接著被行業淘汰。他該如何取舍？

王興當年逼迫自己做過一次選擇。

凡做決策總要有判斷的基礎。美團的基礎是什么？美團賦予了自己這樣的使命：“We?help?people?eat?better，?live?better”聽起來像口號，仿佛有點忽悠，然而并不是。

王興曾經明確說過：“客戶分為消費者和商戶兩端，兩端都很重要，都要服務好。如果兩者有沖突，選擇把消費者排在第一位。如果沒有消費者，商戶是不會用我們的。”

2010年年底，王興就想清楚了這件事：消費者第一，商家第二。有了這個定海神針，其他誘惑就相對容易破除了。

“消費者第一，商家第二”的價值觀，是美團的增長引擎和驅動輪。以此作為標尺來看，所有的迷霧就都被撥開了。

王興當時做了幾個決定：第一，堅決不打線下廣告;第二，瘋狂采購線上流量;第三，建立強大的地推團隊。

由于不打線下廣告，電梯里就永遠滾動著競爭對手的廣告，可以想象王興的壓力有多大。但他想得很明白，即便在線下看到了某商家的廣告，最后還得到線上搜索。

于是他采購線上流量，甚至把競爭對手的關鍵詞全買了。競爭對手做了大量廣告，但當消費者到線上搜索時，又會跳轉到美團。

事后看，2011年沒有打線下廣告，是美團歷史上做得最正確的戰略決策之一，避免了無謂的燒錢，讓美團活了下來。

這是美團成功轉折的關鍵點。找到了那個“一”就有了依據，沒找到那個“一”，跟著別人走會是什么情況呢？那一年團購網站市場規模漲了1倍，但其背后市場推廣費用漲了10倍，投資漲了10倍，人員規模漲了10倍，成本也漲了10倍……

也就是說，當年大量的廣告投放是無效的。所以到2014年，全國團購網站僅存176家，死亡率為96.5%。

“消費者第一”支撐美團在血海中殺出一條路，成功上岸，這句話是美團的使命、文化價值觀，也是它的戰略起點，有了它才有了美團后來的一切。

美團的案例教會我們，只有面臨沖突才是對一個領導者戰略能力的最終考驗，被逼到絕境的時候，CEO的戰略功底才能“立”起來。這一切的前提是，一定要找到那個不變的“一”。“舍九取一”是戰略素養。

如果只能取“一個”，該取哪一個？找到“不變的一”，戰略才能成形，要把有限的資源投入到有限的事務上。

比如，亞馬遜的“一”是消費者，它的使命是“成為全世界最以消費者為中心的公司。”研究貝索斯會發現，他對他的B端即供應商極其兇殘，但貝索斯對C端非常好——這迎合了它的使命。

阿里的選擇恰恰相反。阿里的“一”是商家，證據很明顯——它的使命是“讓天下沒有難做的生意”。阿里賺的是B端的流量費，如果B和C沖突，它選擇保護B。所以面對2B的生意，阿里總是贏，這跟它最初選擇的“一”不無關系。

戰略本身什么都不是，它必須找到某一個支點，把資源壓在這個支點上，撬動增長飛輪。因此，好戰略就是杠桿作用。

格魯夫——英特爾公司前CEO曾敏銳地發現一件事：每一個戰略轉折點都表現出10倍速變化，而每一個10倍速變化都會導致戰略轉折點。

他給了一個數量上的標識：增長速度的十倍速變化。請注意，我們要找到的是——單一要素十倍速變化。一個系統里的組合要素很多，不是組合要素的整體發生十倍速變化，而是整體里的某一個關鍵要素短時間發生十倍速變化。這才是選擇的關鍵點。

這是格魯夫在工業時代用過的模型，這六個變化里但凡有一條發生十倍速變化，就有可能是破局點來臨的標志：競爭的十倍速變化，技術的十倍速變化，用戶的十倍速變化，供應商的十倍速變化，互補企業的十倍速變化，營運規則的十倍速變化。

什么是破局點？第一條曲線會遭遇極限點，然后出現非連續性，新的第二曲線才能打破這個極限點。而第二曲線最開始出現時有一個關鍵點，這個關鍵點就叫破局點。在破局點之前，曲線是下降的，只有打破破局點，才能進入到正循環和高速增長的軌道中。如果不能打破這個破局點，創業公司面臨永遠低水平重復的窘境。

如何擊穿破局點？接下來的問題在于，就算你找到十倍速變化的單一要素作為破局點，之后如何擊穿？最大化單一要素，最小化其他要素。

新產品的產生并不是做一個更大更全的產品，而是原有體系里的某一個功能點，把它放大為一個新產品的整體。

幾乎教科書一般，讓我們來回顧埃隆·馬斯克創業的早期。

伊隆·馬斯克說，“早期創辦PayPal的時候，我們先打算用PayPal提供整合性的金融服務。這是多么復雜的一件事情，結果每次我們跟別人介紹這個系統的時候，大家都沒什么興趣。等到我們介紹這個系統里有一個小功能——可以用電子郵件付款的時候，每個人的眼睛都亮了。于是我們決定，放棄所有其他一切，只把電子郵件付款這個小功能拿出來作為PayPal的全部，結果PayPal一炮而紅。”

單一要素最大化，聚焦第一曲線的一個核心要素，重度投入資源，把它生長為第二曲線的全部。

大多數人想做更大更好更全，而創新的秘密，恰恰在于單一要素最大化。

美團比整個行業早一年開始向移動互聯網轉型。一直到2012年，李彥宏還認為移動互聯網沒有來到，而王興在2009年就知道移動互聯網要來了。那時他堅決轉型移動互聯網，即使PC上還有巨大流量。

在有限的資源下，美團斷了PC所有投放，用全部資金買移動用戶。在那之前，它的PC轉化率甚至高達30%。結果呢？2011年底移動端交易占比5%;2012年底移動端交易占比30%;2013年初目標50%，年底達到70%，提前一年完成移動互聯網轉型。

這件事使得美團在千團大戰中廝殺出來。王興講過一句話論證了我們今天講的方法論：“一個行業某個關鍵要素產生五到十倍變化的時候，行業才可能有百倍的爆發。”

2012年智能手機發生了十倍速的變化，所以2012—2014年是從PC向互聯網轉移的非常重要的時間，因此王興選擇把所有資源all?in在這個單一要素上，把它最大化，擊穿這個破局點。

這件事情對創始人能力有特別大的考驗：第一，能不能判斷出來？第二，判斷出來之后，敢不敢投入有限資源？

你的破局點，也是別人的極限點，遭遇極限點以后如何轉化為破局點迎接第二曲線？辦法就是創新，即從第一條曲線轉換為第二曲線。

中國的創業走到今天，紅利和管理的效率空間已經耗盡，有效的增長引擎只有一個——創新。如何做到呢？

當我們講創新的時候，腦子里的直觀感受是發明和創造。大家通常把創新基于科技，所以每次講創新的時候，會聯想到科技的創新。

有媒體曾采訪王興，問道：“很多人說你從來沒有做出一些原創性的顛覆性產品，言外之意，王興其實你沒有什么創新能力。”

王興回答：“我同意，并不是我做的所有事情都是100%原創，那也不是我追求的。大家可能對創新的理解有點偏。舉一個最夸張的例子，你是一個記者，你寫的每一篇文章，里邊每一個漢字，全都是已經存在的，你并沒有發明任何一個漢字，你所做的事情是通過重新排列組合，展示了一個不一樣的想法，你的創新并沒有體現在創造文字上，而體現在對文字的排列組合上。”

看到這句話的時候，我認為王興是一個理解什么叫創新的人。