疫情常態(tài)化下的增長方法論

春節(jié)以后，疫情對營銷的影響有正向也有負向。正向的像白酒、啤酒的頭部企業(yè)都在增長，乳制品行業(yè)增長很快，電動車都賣斷貨了。負向的影響可能就更多了。

從3月疫情暴發(fā)以后，我們就在研究怎樣在疫情下做營銷，指導(dǎo)的企業(yè)也獲得了出乎意料的高增長。我們總結(jié)出一套疫情下的營銷體系：新理念、新組織、新機會、新戰(zhàn)法。

最初大家都認為疫情是一個非常態(tài)，緩一緩、等一等就過去了。3月開始，我們發(fā)現(xiàn)疫情可能是一個長期的非常態(tài)。所以我們的第一個理念就是，非常態(tài)就是常態(tài)。不要等和靠，營銷工作要在適應(yīng)疫情環(huán)境下展開。

非常態(tài)是短暫的，常態(tài)是長期的。所以我們要把它當(dāng)成一個長期的事情來對待。全國性疫情看來是此起彼伏的，所以樹立正確的理念非常重要。

有一個朋友曾在一個500人的社群里做調(diào)查，其中一半以上的人處于“居家躺平”或“公司躺平”狀態(tài)。我認為這不正常，不對。

1.我們的組織體系要發(fā)生改變。

原來我們每個營銷人都有自己的片區(qū)，叫“防區(qū)”，扎根“防區(qū)”做營銷工作。疫情來了，有些地方是靜態(tài)管理，但其他地方還是正常狀態(tài)。這個時候，我們就要從“陣地戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“運動戰(zhàn)”。把這個“防區(qū)”的人員調(diào)到另外的“防區(qū)”。

人員的“防區(qū)”、崗位全部打亂，跨縣調(diào)動、跨省調(diào)動、跨大區(qū)調(diào)動，人員隨時要處于調(diào)動狀態(tài)，我們叫新組織。用現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的話來說，也叫“敏捷組織”，就是快速應(yīng)變的組織，而不是固定的人員、固定的“防區(qū)”、固定的崗位。

但是有兩個前提：第一，要遵守防疫規(guī)則，不能違規(guī)；第二，要研究不同區(qū)域的防疫措施。疫情發(fā)生后，不同區(qū)域的差異很大。有的是看到苗頭還沒有任何癥狀就靜態(tài)管理，有的是政府管理比較有秩序，非常從容。

因此，研究不同區(qū)域的管理措施對人員的調(diào)動非常有用。在這兩個前提下進行的人員調(diào)動不是在靜態(tài)管理后再調(diào)動，疫情的發(fā)生、封控和解封都是有信號的，而且是公開信號，要精準預(yù)判，快速調(diào)動人員。有時差一兩天就不一樣。

2.組織方式發(fā)生了變化。

打“運動戰(zhàn)”的市場一定是有機會的市場，一定是打“進攻戰(zhàn)”“殲滅戰(zhàn)”。別人躺平你要進攻。遇到市場機會或者是薄弱市場，一定要快速“殲滅”。

人員快速集中調(diào)動以后，當(dāng)?shù)氐娜藛T密度是平時的數(shù)倍以上，使得當(dāng)?shù)氐匿N售狀態(tài)實現(xiàn)“跳級”，甚至可能從一年級直接升到三年級、四年級。這樣就在局部市場能夠?qū)崿F(xiàn)大的突破，達到增長一兩倍的效果。這是過去做不到的。

過去人員在固定的市場里面被攤薄，比如1個人管1個縣或者10個縣，現(xiàn)在可能是10個人打1個縣。過去人員集中是很難的，疫情恰恰給了我們一個集中兵力打“運動戰(zhàn)”的方法。

有的人問我是不是應(yīng)該打“游擊戰(zhàn)”？不對，一定是“運動戰(zhàn)”。“游擊戰(zhàn)”兵力是分散的，“運動戰(zhàn)”就是要集中兵力使一些有機會的市場、薄弱性的市場得到快速提升。這就是我們所說的新組織。

3.新組織給管理帶來了很大挑戰(zhàn)。

一是人員快速調(diào)動沒有先兆，我們不知道機會市場在哪里，也不知道封控在哪里，這就要求所有的人員不能過度集中，一定要分散，至少要分散到五六個區(qū)域，不能被一網(wǎng)打盡。要開的月度會議盡可能轉(zhuǎn)到線上，不再開線下的集中會議，這是一個很重要的管理措施。

二是無論人員原來的區(qū)域在哪里，全部打亂了，都是臨時區(qū)域。你可能這個星期在這個區(qū)域，下個星期就調(diào)到另外一個省的區(qū)域了。區(qū)域打亂、崗位打亂，人員集中以后原來的崗位就消失了，新的崗位和原來的崗位不一定會迅速重疊或一致。

三是考核。我們過去有銷量考核、過程考核。現(xiàn)在銷量考核就沒有了，只有過程考核。但一定要考核，哪怕是只干一個星期，否則對人員的約束力不夠。

這種新組織——敏捷組織，我認為未來非常有用。它既能夠分散防守，也能夠集中攻堅。在這個狀態(tài)下鍛煉出來的組織體系是非常有戰(zhàn)斗力的。

我們在幫企業(yè)做試點時，用了一個月的時間來調(diào)整這種組織，很快就找到了規(guī)律。現(xiàn)在每個人都不知道下一步會到哪里，但是都知道到哪里都有任務(wù)，時刻做好了準備。有先遣隊的，也有攻堅戰(zhàn)的、收尾的，節(jié)奏掌握得非常好。

疫情確實給我們帶來了很多困難，但是我做營銷以來一直堅持一個理念，就是“看見困難，解決不了困難；看見問題，解決不了問題；抓住機會，才能解決問題”。疫情對銷售有很大的影響，大多數(shù)人是從負面來闡述的，很少有人從正面來闡述，也就是從機會的角度來闡述。

為什么說打“運動戰(zhàn)”能夠攻下市場呢？因為平時是攻不下來的，哪怕有同樣的力量也很困難。但是當(dāng)機會到來的時候，我們就有可能攻下來。有這樣幾個原因：

第一，所有人的問題就是我們的機會。

從抓住機會的角度來解決問題，機會就成為工作的助力。在問題面前大多數(shù)人是消極狀態(tài)。這種消極狀態(tài)很正常。有人說，疫情下80%的人躺平了，20%的人就有了機會。

第二，疫情打亂了節(jié)奏。

大多數(shù)人不能適應(yīng)新節(jié)奏，更不能掌握新節(jié)奏，但節(jié)奏所帶來的機會是一閃即逝的。2020年春節(jié)后的疫情我也在指導(dǎo)企業(yè)，我們基本上每天討論今天有什么機會、今天干什么事情。剛開始只要把貨送到終端，就是抓住機會。所有人都可以送貨，而不只是等送貨員，這就是創(chuàng)造機會。

疫情在封控和解封時有兩個機會點：一是在封控前大家都會有所囤貨。在封控的信號發(fā)生之前大致是有感覺的，一般來說從封控信息發(fā)出到真正的封控大概是12個小時，這12個小時完全可以補貨。二是封控解除的時候也是一次集中補貨的機會。這樣就使得我們的節(jié)奏被迅速打亂，那么這時候給我們的機會點就是在12小時之內(nèi)，能不能迅速做出反應(yīng)。

另外，物流也會被打亂。物流被打亂以后，我們的倉庫是不是有安全庫存？這個安全庫存與過去常態(tài)化的安全庫存是不一樣的。比如，由于疫情原因，我們現(xiàn)在有可能需要從總部發(fā)貨，直接繞過經(jīng)銷商、倉庫，這就是應(yīng)變。就這些機會而言，大多數(shù)人遇到困難采取的措施就是躺平，這是人的本能。

我認為一個高手的專業(yè)反應(yīng)是，當(dāng)一個問題發(fā)生的時候，他一定能夠迅速用專業(yè)來進行思考，專業(yè)的思考就是“給我們的機會是什么”。所以，我們稱“疫情要抓兩頭”，每天看當(dāng)?shù)匕l(fā)布的疫情動態(tài)，然后抓間隔期，干完了迅速轉(zhuǎn)移陣地。

第三，需求不會消失，但是消費場景會遷移。

比如，我原來到餐廳喝酒，現(xiàn)在在家里喝酒，或者說在靜態(tài)管理的小區(qū)里面喝酒。這個時候消費場景就變了，購買的形態(tài)也發(fā)生了變化。喝啤酒一定不是一瓶一瓶地買，也可能不是一件一件地買，一定是大批量購買。最近一個企業(yè)就推出了一個大容量的套餐，因為購買的頻率低了，但量大了。

再比如，統(tǒng)一在上海做了一個防疫套餐，有方便面、自熱火鍋、飲料等，這種防疫套餐就是消費場景發(fā)生了轉(zhuǎn)移。當(dāng)消費場景發(fā)生轉(zhuǎn)移的時候，銷售方法就變了，和原來KA店的銷售方法完全不一樣了。

第四，疫情期間大單品的價值出來了。

因為人們的選擇變簡單了，要快速決策，這個時候最適合大單品的推廣。最近很多企業(yè)大單品的銷量迅速擴大，大單品的爆紅也給這些企業(yè)提供了機會，這時一個大單品能解決一堆小產(chǎn)品的問題。

如果有了機會思維，從機會的角度去思考，這個事情是非常好做的。因為過去壓貨其實也有點疲軟了，終端有很大的免疫力，而這時壓貨的難度變得相對輕松。此時加大安全庫存，是很多企業(yè)沒有意識到的。誰打第一槍，誰沾光！通過這種方式，一些企業(yè)實現(xiàn)了一兩倍的增長。

所以，在組織之外，我們強調(diào)的就是機會。當(dāng)然，沒有組織也抓不住機會。

當(dāng)前大多數(shù)快消品品類是深度分銷模式，但這種模式現(xiàn)在遇到困難了，特別是實施靜態(tài)管理的地方，B（經(jīng)銷商）與b（零售商）的線下聯(lián)系中斷了。然而，我們的營銷不能斷，2019年我們提出來的bC一體化最近在很多企業(yè)就用到了。

過去不用bC一體化是因為線下還走得通，但當(dāng)線下走不通的時候我們就會發(fā)現(xiàn)，無論怎么實施靜態(tài)管理，有兩條線是沒有斷的：一是廠家或經(jīng)銷商與終端的微信沒有斷，這種交流是很高頻的；二是終端和消費者之間的微信關(guān)系是沒有斷的。

bC一體化，就是廠家能夠把b端和C端關(guān)聯(lián)起來，這種模式在疫情常態(tài)化下就產(chǎn)生作用了。

例如可口可樂在鄭州與京東和丹尼斯（河南一個比較大的連鎖店）合作，顧客在京東和丹尼斯的平臺上下單，由廠家來做無接觸配送，這就是典型的bC一體化。

統(tǒng)一在上海也是這樣，只要做團購達到一定的銷售額，廠家就可以配送。因為統(tǒng)一也是保供的，只要保供，配送就不是問題。配送不是問題，bC一體化就不會因為門店的關(guān)門而無法進行交易和交付。

所以，如果說2020年推進了渠道的數(shù)字化，那么這一次疫情我認為是推進了線下的數(shù)字化，典型的就是bC一體化。例如最近在河南賣得比較火的泰山原漿，也是bC一體化運作。廠家與門店合作，采取無接觸配送，客戶只要在小程序下單，門店和廠家結(jié)合起來做線上訂單，然后進行無接觸配送。

新理念是綱，有了綱，新組織、新機會、新戰(zhàn)法就不是問題。

非常態(tài)就是常態(tài)。這個觀點是社區(qū)營銷專家陳海超提出來的。

新組織，這是一個關(guān)鍵。因為沒有組織力，個人無法解決疫情面對的問題。一旦我們發(fā)現(xiàn)打“運動戰(zhàn)”的敏捷組織，就會發(fā)現(xiàn)它確實非常高效。

所以疫情結(jié)束以后，我還會建議企業(yè)堅持敏捷組織，因為敏捷組織的體系不僅在疫情下有效，也是最高效的一種組織形式，可以隨機應(yīng)變。它類似于變形金剛，只要把模塊重新搭配，就形成了新的組合。

敏捷組織的要點有三個：一是快速集結(jié)，二是堅持打“運動戰(zhàn)”，三是堅持打“進攻戰(zhàn)”。敏捷組織一定要打“進攻戰(zhàn)”，銷量的增長不是防守得來的，而是進攻得來的。

新機會，來自思維方式的變革。只要從機會角度去思考，就一定能找到很多機會。我堅信美國未來學(xué)家奈斯比特的一句話：“成功不是因為解決了問題，而是因為抓住了機會。”

機會就像暴風(fēng)雨中那扇沒有關(guān)上的窗戶，你不知道它什么時候被打開，也不知道它什么時候被關(guān)上。但是你只要保持這種對一線的關(guān)注和機會導(dǎo)向的思維，就一定能找到無數(shù)的機會。

新戰(zhàn)法，我建議做bC一體化。哪怕是在最困難的時候，bC一體化也能夠把b端和C端串聯(lián)起來。

新理念、新組織、新機會、新戰(zhàn)法，最終要達到的就是新目標。新目標是什么呢？銷量也許會下降，但是疫情結(jié)束的時候，我們的行業(yè)排名、行業(yè)地位一定要上升，而且還要大幅上升。

對小企業(yè)來說，也許銷量很重要，但只要過了該階段，在行業(yè)的地位和在區(qū)域的銷量排名才是最重要的，這是我們的新目標。

（劉春雄，鄭州大學(xué)管理工程學(xué)院副教授）