平衡計分卡在出版企業中的應用探討

陳善軍

[摘要]績效考核是人力資源管理中的重要內容，人力資源管理水平影響企業戰略目標的實現。隨著文化市場競爭的加劇，出版企業原有的績效考核體系已不能很好地適應當前的發展需求，如過分關注經濟指標，社會效益與經濟效益無法有效兼顧等，這些問題阻礙了出版企業的持續發展。對此，文章結合A出版社績效考核存在的問題，從平衡計分卡理論的四個維度對其進行分析，并提出完善績效管理的基礎性制度、實現社會效益與經濟效益相統一等對策，為出版企業建立完善的績效考核制度提供參考。

[關鍵詞]人力資源;績效考核;平衡計分卡;出版企業

隨著社會主義市場經濟的發展和社會的進步，我國文化產業的發展步伐加快，出版行業面臨激烈的市場競爭。出版行業轉企改制后，在用人機制及績效考核方面做了相關研究，初期確實取得了一定的成果。但隨著文化市場開放程度的加深和競爭的日益加劇，出版企業在績效考核方面還需要進一步深化創新，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。

一、平衡計分卡相關概念

績效考核的方法有很多種，常見的主要有平衡計分卡（BSC：Balanced Score Card）、關鍵績效指標法（KPI：Key Performance Indicator）、目標管理法（MBO：Management by Objectives）以及目標與關鍵成果法（OKR：Objectives and Key Results）等。

20世紀90年代初，哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和復興公司創始人戴維·諾頓（David Norton）進行了一項績效考核研究后，提煉出平衡計分卡概念。它是將組織的戰略從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度分解成操作性強的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系[1]。多年來經過兩位開創者的不斷努力以及其他專家學者的深入研究，平衡計分卡從單純的績效管理工具發展成了組織的戰略管理理論[2]。

平衡計分卡的設計一方面是基于組織的績效考核，另一方面是為了保證組織戰略的有效實施。其發展主要經歷了三個階段：一是平衡計分卡的產生，其只是單純地將績效考核融入企業的發展戰略;二是平衡計分卡被應用于企業戰略地圖，使其戰略目標能在各成員之間更為直觀地展現，從而實現組織戰略;三是平衡計分卡發展成一個能夠系統地描述、衡量和管理企業戰略的管理工具，并逐漸發展成較為系統的戰略理論。

平衡計分卡的設計思路主要從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度逐層分解企業的愿景與戰略，將企業的戰略與績效考核相結合，從四個維度分別設計績效考核指標，從而實現企業的盈利能力、企業的戰略目標和企業內外部競爭力等多種關系之間的平衡[3]。平衡計分卡的設計思路如圖1。

二、A出版社績效考核存在的問題

A出版社以教育出版為主，兼及專業出版及大眾出版。出版行業轉企改制后，根據產品結構調整的需要，A出版社先后三次對社內相關組織結構進行調整，細化分工、明確職責，以專業化促進規模化經營。筆者通過對A出版社各部門員工及負責考核的小組成員進行深入訪談，歸納了A出版社目前較為突出的幾個問題，如績效考核制度不完善、過分關注經濟指標等。這些問題不利于其長期戰略目標的實現。因此，A出版社需要優化和完善績效考核，以適應時代發展需求。

（一）績效考核制度不完善

有效的績效管理制度是引導和約束員工日常行為的保障，是人力資源部門推進績效考核順利進行的依據[4]。A出版社當前的績效考核制度不僅對被考核者的績效評價過于籠統，還對被考核者的崗位工作目標和可量化的指標涵蓋不全面。另外，A出版社對績效考核辦法的實施執行力度不夠，還需要進一步增強考核的可操作性、完整性及公正性。

（二）過分關注經濟指標

A出版社的績效考核制度除了關注經濟指標，也提到了社會效益，但在執行的過程中社會效益的考核權重偏低，對成本和利潤等經濟指標關注過高，造成員工的短期逐利行為。

圖書作為特殊的商品，既有精神屬性，又有物質屬性，其精神方面的價值未必一直與銷售數量成正比。相反，一些學術價值較高的著作相對小眾，創造利潤的能力有限，所以從事相應類型圖書的部門及編輯（如學術文化出版中心及其部門的編輯）與教材教輔編輯創造利潤的能力可比性不強。因此，出版企業對編輯部門及個人的考核不能僅籠統考核經濟指標，而是要從企業整體的戰略目標出發，兼顧社會效益較高但經濟效益相對不足的編輯部門及個人。

（三）績效考核指標設計不合理

A出版社的績效考核在指標的設置上沒有突出重點，且一些指標設置偏高，具體實現有一定難度。出版社對業務部門的部分定量考核指標是基于歷史業務數據的同比增長。一方面，基于部門主導的圖書種類造成市場受眾區別明顯的客觀原因，若歷史基數不同而對各部門設置相同的業務增長率則有失公允。如教材教輔圖書編輯室歷史基數大，學術類圖書歷史基數偏小，若按相同的增長率來制訂考核指標，則歷史基數大的完成難度也一般偏大。另一方面，經濟指標設置過高會造成編輯工作的逐利性增強，使編輯過分重視銷售數量，而忽視企業品牌建設。此外，圖書出版的流程繁多，而出版企業員工的本職工作量較大，復雜煩瑣的考核指標（考核指標既有策劃選題、書稿性質、編輯字數方面的，又有編校質量、付印速度、效率等方面的，還有編輯服務工作、協調協作、執行等方面的）使員工疲于應對，從而造成員工疲勞作戰，使績效考核工作成為員工的負擔。

（四）績效考核結果的激勵作用不明顯

A出版社目前的薪資調整主要依據晉升、職稱以及工作年限，對部門及員工的績效考核主要作為對員工收入分配的依據，沒有發揮績效考核體系應當具備的激勵作用。出版企業屬于知識密集型企業，員工的整體素質較高，大多數員工希望實現自我價值，因此單純的物質激勵是不夠的。若員工在出版行業無法獲得自我價值的實現，對職業發展喪失方向感，則容易徹底離開該行業。2FC00FD9-3B16-41A9-B064-856CE7DBD470

三、建立平衡計分卡指標庫

結合A出版社當前績效考核存在的問題，筆者從平衡計分卡的財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度分析其戰略目標，以促進戰略目標實現的關鍵因素和企業的價值觀為基礎來設計其績效考核指標庫，優化與完善A出版社的績效考核制度，并根據平衡計分卡四個維度的相應要求，結合A出版社自身的經營情況，確定A出版社的績效考核指標庫，具體如表1。

四、基于平衡計分卡A出版社績效考核問題的對策

通過分析A出版社績效考核的現狀，筆者對各部門員工深入訪談歸納出四個較為突出的問題，并嘗試對相關問題提出相應對策。平衡計分卡是自上而下對企業的目標進行分解，對關鍵性指標配以適當的權重，從而達到對員工的考核，最終實現企業的戰略目標。上述的四個問題可以通過調整與優化平衡計分卡的關鍵指標，并通過調查研究，根據具體的情況配以適當的權重得以解決。

（一）完善績效管理的基礎性制度

出版行業轉企改制以來，國家已出臺相關的管理制度，但是還不夠完善。A出版社轉企以后經過十多年的發展，各項管理制度不斷更新，但人力資源管理方面受限于體制因素，發展較緩慢。對此，A出版社通過新的績效考核方法，以企業戰略的高度，從企業內部運營管理、財務的成長、企業文化建設、客戶的滿意度、學習與成長等多個維度來細化員工的職責，以此對員工的工作行為進行評價，完善獎懲制度，促進績效考核制度的規范化與管理信息化。

A出版社從平衡記分卡的四個維度來確立執行目標，設計績效管理框架，確保績效管理制度的科學完整性，具體如表2。

（二）實現社會效益和經濟效益相統一

出版企業不僅是物質產品的生產者，而且是精神文化的傳播者，承擔著傳播先進文化的重要使命。因此，出版企業要始終把社會效益放在首位，實現社會效益與經濟效益相統一。A出版社通過平衡計分卡對績效考核制度進行優化與完善，深入分析和分解自身的戰略目標，優化了編輯部門及個人的考核權重，對相應部門的社會效益方面的考核權重加大，如對選題的獲獎權重、圖書的獲獎品種數、基金獲批數量等，從而保證編輯在選題的申報及后期的工作中將社會效益放在首位，實現社會效益與經濟效益相統一。對相應編輯部門的考核，A出版社在指標權重的設計上給予社會效益較高的支持，具體如表3。

（三）優化考核流程，提高員工參與性

平衡計分卡一般先分析企業的戰略愿景，再從自身的四個維度分解企業戰略目標，選出實現各個維度目標的關鍵性指標，從而確定指標庫。部門層面和員工層面的指標，一般從企業的指標庫中提取相應的指標，再根據每個部門的特點及員工崗位的特殊性確定其考核指標。筆者在分析A出版社戰略愿景的基礎上，結合其自身特點，科學地提煉出平衡計分卡的指標庫。在考核流程上實行層級考核、部門填卡，減輕員工在考核時的工作量，也能增強員工的參與性。

（四）加大考核結果的執行力度

績效考核所激勵的主體是員工，A出版社通過優化與完善績效考核方案，充分調動了員工的積極性。其通過設計平衡計分卡學習與成長維度的指標，關注員工的需求，設置相應的指標與權重，讓員工參與平衡計分卡的填制過程，使他們獲得歸屬感[5]。因此，出版企業對員工進行物質激勵的同時，應進行適當的精神獎勵，滿足員工的不同層次需求，另外，在平衡計分卡的實施過程中，其應嚴格執行考核的各項制度，為員工營造公平公正的環境，關注員工自我價值的實現。

五、結語

因每個出版企業的運營狀況各不相同，筆者所選取的指標很難全面和完善，因此，構建一個全面和完善的績效考核體系還需要進行深入的研究。出版企業屬于知識密集型企業，人才資源是其可持續發展的重要戰略資源。因此，對出版企業員工的績效

考核是人力資源管理中的重要內容與關鍵環節。出版企業轉企改制以后，其要想在日益激烈的市場競爭中占有一席之地，就必須及時分析行業及市場的變化，結合自身實際情況制定發展戰略，實現科學的員工績效考核方式，提高企業的管理水平。

[參考文獻]

[1]畢意文，孫永玲.平衡計分卡中國戰略實踐[M].2版.北京：機械工業出版社，2009.

[2]蔡銀鋤.用平衡計分卡構建重慶出版集團公司績效管理體系[D].重慶：重慶大學，2008.

[3]董芳萍.B出版社人員績效考核的問題及對策研究[D].大連：大連理工大學，2015.

[4]董小梅.試析出版社如何以編輯績效考核為杠桿控制圖書庫存[J].科技與出版，2016（02）：43-45.

[5]王晶.從馬斯洛理論分析如何提高員工的工作滿意度[J].中外企業家，2019（27）：74.2FC00FD9-3B16-41A9-B064-856CE7DBD470