國有企業特殊財務委派制的實踐與思考

楊巧英

摘? ?要：出資者對國有企業的財務監管逐步轉型升級，國有企業自身地位與性質的特殊性使得國有企業財務委派制的運用體現出了特殊性。通過研究某國有集團財務委派制的實踐方案，分析梳理了該集團財務委派制的實踐成果及存在的缺陷，提出仍需進一步優化的措施，提供進一步發展的方向。

關鍵詞：國有企業;財務負責人;財務委派制;特殊

中圖分類號：F233;F27? 文獻標志碼：A? 文章編號：1673-291X（2022）17-0126-03

我國會計委派制最早出現于周禮記載的九府出納歸司會統制[1]。財務委派制在我國企業的發展中歷經了四個階段發展，分別是萌芽階段（1984—1987年）、探索階段（1988—1996年）、試行階段（1997—2000年）以及推行階段2000年至今。目前運用最廣泛的是集團內部委派方式。國有集團的財務委派可以理解為出資者、業務主管單位或集團向所屬全資、控股、參股企業以委派財務負責人的方式參與所在單位“三重一大”及生產經營等方面的決策。對企業所有的財務活動，包括事前決策、過程監督、控制報告等方面進行監控，從而提高財務的有效管控，防范經營風險，幫助和促進企業集團建立內控與風險防范的有效機制。

一、國企財務負責人委派制的特殊性

1976年美國經濟學家Jensen 等[2]提出的委托代理模型以股東立場為背景，以代理契約關系為依據。可是西方國家普遍適用的委托代理模型并不適用于我國國有企業公司治理的理論研究，理由是國企出資者（國資委）與國企董事會之間不是簡單的委托代理關系。2003年國務院國資委及地方國資委成立以來，國資委代表國有資本出資者對國有企業在經濟、政治、社會三屬性方面進行全面監管監督，全力提高國有資產運營增值效率。因此，代理成本理論看似科學合理，實則運用到我國國有企業財務理論研究時存在一定的邏輯缺失。國有企業的財務監管不純粹是理性經紀人假設，國有資本出資者通過實行財務委派制除了為總部掌握更及時精確的基層數據外，還要為出資者提供投出資本、資本監管、收益分配、資本調整、資本退出等方面的監管。

YD集團是YC市國資委下屬的重點國有企業，自1979年創業以來，目前境內外控股2家上市公司，資產總額700億元，形成汽車及智能制造、能源、地產的產業新格局。自1994年起，YD集團施行財務委派制，下屬113家企業和分支機構委派財務負責人100多人。財務委派制為集團管理水平的提升、經濟效益的提高起到了重要的作用。隨著集團規模的不斷擴張，國企財務委派制在財務負責人決策內容廣泛和財務負責人考核多重性方面體現出了國企的特殊性。

（一）決策內容廣泛

對于國有獨資企業，YD集團不設股東會，國資委代行使部分股東會職能，另一部分股東會職能由國資委授權或委托集團董事局行使。這就令國有獨資企業董事局的權限和決策內容相比其他形式企業要更廣泛。集團董事局的決策以財務決策為重，這就意味著財務負責人參與的企業“三重一大”和其他相關財務決策遠多于其他形式的企業。國企董事局的決策權限與內容除受相關法律規定的限制外，還受到國企“三重一大”集體決策制度以及企業自身情況不同的影響[3]。考慮到責任回避與職業謹慎性要求，大多數國企的經營層選擇將更廣泛更細致的業務事項提交至董事會與黨委會集體討論決策執行。

（二）考核多重性

委派財務負責人的決策需要相關主體進行監督，監督需要通過一定的考核方式來實現。根據考核主體的不同，有集團內部考核、委派單位對各級子公司的考核以及所在單位的內部考核。這就意味著委派財務制的監督與考核有多重主體參與，且根據委派財務負責人級別的不同，各考核主體占相應的權重比例有所不同。委派財務人員由委派單位派出，直接擔任派出單位的財務負責人，履行對派出單位的會計核算管理，并接受委派單位委托對派出單位的經營情況執行會計監督職能，著力提高財務會計信息質量，確保所在單位內控管理體系的長期持續高效作用。財務委派人員由集團財務部專門條線統一管理，包括集團內部委派財務負責人和集團對下屬單位委派財務負責人。即委派財務負責人需接受集團總部、委派單位與所在單位雙重或三重的考核監督。

二、委派財務負責人的組織管理

（一）委派制財務負責人的任職

集團對其所屬的投資單位財務負責人分級別實行委派、審批、備案管理。集團一級子公司財務負責人委派管理程序是由集團財務部提出建議人選方案，經組織人事部門考察，任職條件符合規定后提交集團董事會決策通過執行。集團二級子公司財務負責人審批管理程序是，由一級子公司提名，集團財務部會同組織人事部門考察，考察合格后報集團簽批任職手續。集團三級及以下單位財務負責人備案管理程序是由一級公司將提名的財務負責人選報集團財務部、組織人事部門備案登記后，由一級公司內部審批任職手續。如涉及上市公司，則集團不直接委派財務負責人。

（二）委派制財務負責人的決策內容

國有資本將黨的積極作用與國企的發展協調一致起來，在國企內建設基層黨組織，黨管企業及干部，委派財務負責人通過所在單位黨委委員身份成為國企“三重一大”事項決策成員，黨委會議通過“前置研究討論”程序對企業董事會在企業發展的根本長遠方向上提前把關。

集團化運作的國有企業財務負責人參與企業的黨委會、董事會以及不設董事會的總經理辦公會等，所涉及的相關財務決策事項遠多于非國有企業，且決策程序具有典型的國有企業特殊的三報程序。按照報告事項的把關程度不同分別是報告程序、報備程序、報批程序。根據財務管理的集中程度不同，各公司選擇集體決策的財務事項范圍與內容有所不同。因此，集團公司須制定與子公司之間明確的財務權責范圍，一是子公司內部財務決策事項，報告集團總部即可;二是子公司內部財務決策事項需同時向集團總部備案;三是須由集團總部或國資監管部門（上級主管單位）審批決策事項。

根據《公司法》和2010年中辦發布的關于進一步推進國有企業貫穿落實“三重一大”決策制度的意見，結合YD集團具體的實踐情況，提出《國有企業三重一大財務決策重要事項》明細清單（詳見表1）以供參考。

（三）委派制財務負責人的考核與薪酬

財務負責人提供所在單位合法合規、真實完整的財務信息，如實對上級主管單位披露所需會計信息，提供出資監管者所需審計監督、紀委巡查、紀檢派駐督查等各項覆蓋財務數據。嚴格執行集團年度全面預算，施行委派財務負責人相關制度規定，建立所在單位完善的財務管理制度，持續提升集團整體財務管理水平。針對財務負責人的各項工作責任，集團財務部負責日常工作的考核，由審計部輔助配合，日常考核權重占60%;人力資源部負責年度測評工作，由財務部、審計部提供輔助配合，考核權重占10%;集團分管財務工作的領導進行綜合評價，權重占30%。最終根據相應權重部分綜合所得的考核結果，發放各級委派財務負責人年薪。

1.考核管理辦法

財務日常工作考核采用百分制，考核內容分為基礎管理工作和報告事項兩部分。考核方式多樣，有現場考核、調研審核等。對委派、審核、備案管理的財務負責人考核內容具體指標的設計是一致的，但是在評分部門權重上有所區別。集團委派管理的財務負責人，集團考核權重為70%，所在公司權重為30%;由集團審批或備案管理的財務負責人，集團考核權重為50%，委派單位權重為35%，所在單位權重為15%。考核上限為權重滿分，下限為零分。以審批和備案管理的財務負責人為例，具體考核指標內容及評分設計明細（詳見表2）以供參考。

最終得分與財務負責人的年度測評及綜合評分加權相加后，便是各財務負責人的年度評分。

2.考核等級與薪酬兌現

各財務負責人根據年度考核分數由高到低分為A、B、C、D四檔，A檔占20%，B檔占50%，C檔占20%，D檔占10%。考核結果與薪酬高低、崗位調整掛鉤，并作

為評優晉級依據。評為A、B檔的人員予以續聘或提拔;評為C檔的進行誡勉談話一次;評為D檔的第一年進行誡勉談話并培訓，連續兩年被評為D檔的實行轉崗淘汰。各崗位在年薪基礎上浮10%、5%、1%、0%兌現并發放薪酬。由委派單位按照上年薪酬標準發放月生活費部分，年末預兌現薪酬總額的60%—70%部分，次年根據履職考核結果兌現剩余部分。委派的財務負責人由集團財務部專門條線負責統一考核，兌現薪酬，不允許從所在單位領取任何薪酬收入。各級委派的財務負責人全部薪酬由所在單位承擔，各單位根據年度考核結果將其應承擔的部分轉回至委派單位。

三、總結與思考

集團財務負責人委派制經過20多年的發展從無到有，如今任職系統完善、決策內容明確、考核指標體系健全，能夠有效貫穿落實中辦和國辦關于“三重一大”的意見，體現會計核算與監督的職能，確保內控體系的長期有效持續，在提升會計信息質量的同時，確保國有出資者對企業基本信息的掌握、保證國家政策的有效貫徹落實、實現國有資本的保值增值。

財務委派制能夠卓有成效，得益于以下幾方面的支持。一是在國資監管體系的指引和帶領下，集團內部監控環境良好，各層級審計監督、監事會監督、紀檢督查、紀委巡查等監督手段有效運行。二是集團董事局賦予了財務負責人參與所在單位重大經營、資金、項目等財務決策權。三是財務負責人考核體制的探索研究從未停止，致力于設計公平、合理、高效的考核指標方案，為各財務負責人認真履職，有效監督提供經濟保障。

但目前集團的考核管理辦法仍存在四點不足。一是懲罰機制并未涉及任何經濟方面的懲罰，考核最末級的D檔人員也就是薪酬總額不上浮;對違反國家法律規定或者違反集團或所在公司其他規章制度的，根據違規行為的性質、情節輕重、影響大小依法依規實行警告、撤職等處分，也未涉及罰款，承擔相應經濟損失等經濟處罰手段。二是目前集團執行財務負責人薪酬考核管理辦法的范圍局限于各單位委派財務總監級別人員，未對所有財務人員薪酬績效進行考核。三是目前集團財務委派制的考核體系以及考核部門權重分配比例決定了財務負責人面對上級單位與所在單位的資金與財產分配有沖突時往往會妥協或忽略所在單位的績效，配合委派單位達標達效。四是委派財務負責人的考核指標未將所在單位的經營績效納入績效考核序列。主要原因是考慮到財務負責人的中立監督職能，顧慮財務負責人為了完成經營目標任務而偽造財務數據，領取績效獎勵。

因此，基于以上四點考慮，委派財務負責人考核管理方案仍需不斷優化，從集團層面開展全員考核，提高財務負責人自身素質，積極主動地關注所在單位經營績效，增加工作激情，提高創新能力，良好地融入于所在單位經營層，加強業財融合，財務共享。

參考文獻：

[1]? ?呂蘇濱，魏斌.試論我國會計委派制的形成與發展[J].市場周刊：理論研究，2011，（5）：60-62.

[2]? ?Jensen M. C.，Meckling W. H.. Theory of the firm：Mana-gerial behavior，agency costs and ownership structure[J].Journal of Financial Economics，1976，（3）：305-360.

[3]? ?李心合.國有企業財務決策機制的特殊性研究[J].財會月刊，2021，（18）：3-10.

[4]? ?李心合.主流企業財務目標函數解析與國有企業財務目標函數重構[J].財會月刊，2021，（16）：14-20.

[5]? ?陳文.財務負責人委派制的經驗與啟示——以某集團為例[J].中國內部審計，2014，（4）：91-95.

[6]? ?李心合.國有資本出資者財務監管問題研究[J].財會月刊，2021，（24）：9-14.

[7]? ?李心合.企業財務研究的錯位與矯正[J].財會月刊，2021，（14）：16-22.

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