實現秦山核電從跟跑到領跑的蝶變躍升

鄒正宇

疫情之后，世界經濟進入了K 型發展時代，行業競爭越來越慘烈，一個行業的利潤很可能只集中在少數能應對變化、實現創新的企業中，如果一個企業不能成為領頭羊，就很有可能被淘汰。如何實現從跟跑到領跑的躍升，成為世界核電運營管理的領跑者，是秦山核電深入思考的問題。

聚焦人員行為與設備可靠性抓創新

從跟跑到領跑，意味著企業管理、技術應用由跟別人對標、向別人學習到自主創新的改變。對于核電廠而言，設備可靠性和人員行為是決定電廠運行業績的關鍵因素，要圍繞這兩個因素，抓好核電生產和管理的創新工作。

要用新思維、新技術提升管理水平。近年來，公司在數字化轉型、信息共享、遠程支持與監督等方面取得了長足進步，后續要利用已有的成果促進管理水平的跨越提升。通過維修規程數字化、可視化，引導維修人員高效完成檢修工作;通過維修過程記錄可視化、維修評估過程化做到維修質量的精準管控;通過遠程實施、遠程監督，實時記錄等方式，讓人員行為和工作質量在維修過程中得到及時的評價和反饋，從而實現維修質量和設備可靠性方面質的飛躍。

要用新技術、新工藝提高設備可靠性，降低運維成本。通過變更改造、新技術應用，從本質上提升設備的可靠性、減少設備的維護成本。在變更改造、高標準電廠建設、電廠標準化（各電廠、各系統的設備統一）等方面多投入。

要著力打造創新文化。不論是做好管理創新還是新技術的應用，都有一個前提條件：需要開放思想、轉變思路。在當今高速發展的數字時代，一個企業培育創新文化、激發創新的內在動力舉足輕重。

深耕精細化管理

無庫存生產方式（Just In Time，JIT） 是精細化管理的一個標桿：日本豐田公司創造了這種生產模式，根據客戶的需求制訂生產計劃，然后根據生產計劃投入人力、物力、資金，做到零庫存、零浪費。我們的預維工作能夠做到JIT 嗎？目前，我們對必換件的管理思路是要求至少提前三個月到貨并用工單把該備件凍結。為什么會這樣？原因是需求部門不相信采購部門承諾的到貨時間。這種情況必須要改變，需求部門要相信采購部門所承諾的到貨時間，同樣采購部門也要履行承諾，努力逐漸縮短提前備貨時間。

對于選換件，可以考慮調整庫存策略，建立每年定期評估機制，通過持續的摸排評估，逐步建立準確的最大、最小庫存方案，實施精細化管理。

精細化管理的前提是標準化。首先，是外委立項的標準化。確定項目的范圍是什么，內容是什么，只有把其中的內容和范圍標準化了，商務談判的時候才有參考價值，而且技術規格書的變動才會最小，節省了重新編制技術規格書的工作。只有做到標準化，項目管控、成本控制等才具有可比性。其次，是物資采購立項的標準化。要區分必換件和選換件，對于必換件，要區分日常的還是大修的;對于選換件，要建立相應的計劃，每年評估庫存使用情況，并以此為基礎制訂5 年規劃，實現精準精細管理和庫存指標的優化。第三，大修項目的標準化。年度大修、5 年大修、10 年大修都要有相應的標準項目，以此確定標準工期和成本，在此基礎上，加上這次大修實施的變更項目和特殊專項，就可以高效準確地確定這個大修的工期和成本。第四，預維項目的標準化。之前我們做得比較多的嘗試是確定標準工時，想用工單中的人員實際出入時間來測算工時，但這種做法往往會產生一個不良后果，即承包商不僅沒有動力去縮短工時，反而會想辦法把工作時間延長。所以必須要轉變思路，按標準項目測算。

規范的執行是關鍵。在標準建立后，保證數據質量很重要。比如，應急清點流程中，理論上講，目前員工通過刷臉進出辦公樓，應該可以很清楚有多少人完成了清點、有多少人還在樓內，基礎數據應該很完善;但實際上，存在有的人刷了臉沒進來，有的人尾隨出去沒刷臉，只要有這種情況存在，應急清點的數據就存在偏差。再如，為滿足最多退一次的要求，被回退的立項項目往往會被取消，然后重新發起新的立項審批，或者是所謂的補充立項，回退指標就失效了。這樣得到的基礎數據是不真實的，數據質量得不到保證，相應的管理和指標就失效了。要保證數據質量，規范人員行為是前提。在數字化時代，人的某些行為往往不是更自由了，而是要求更加規范，這與我們習慣認知往往是相反的。信息社會的人員行為也必然會比工業社會更加規范。簡而言之，紀律性更強。

數據的應用是管理思路的體現。有了數據之后就要應用，通過數據分析發現浪費的環節，節約成本、提升效率，幫助我們改善優化。這項工作需要各業務部門根據自己的需求、工作特點、管理要求去開發，信息部門協助開展。數字化管理轉型需要所有業務部門參與進來，而不僅僅是信息部門的工作。

電廠做強、領域做精

秦山核電按照領域、電廠的模式已經運作了8 年，實現了統一管理，做到了標準化和專業化，業績持續顯著提升。但是同時也要清醒地認識到當前存在的不足，需要及時總結提升，適應新形勢下公司高質量發展的需求，始終以趕考的清醒答好時代答卷。

現階段所面臨的問題：

一是公司專業水平并不比其他公司高。從電廠的角度而言，與其他兄弟電廠差不多;但從公司整體而言，很多專業的水平也并不比兄弟電廠強，集約化的優勢沒有發揮出來。

二是從機組運行績效和WANO評估來看，設備可靠性在未來一段時期內仍將是短板。后續需要投入更多的精力促進設備可靠性工作再上一個新臺階。

三是人多，但是高水平的人不多。公司的杰出人物新涌現得不夠，公司人數較中國核電標準化組織機構編制多，按照全勞動生產率增長6.6% 的要求，減員壓力很大。

面對當前的形勢，必須以更大的勇氣直面困難，深化改革：

電廠做強，要進一步優化電廠生產指揮系統，使得生產指揮更加順暢。要將原來合并起來效益不明顯，卻帶來很多溝通協調問題的工作放到電廠的執行處室。要進一步做實電廠廠長對相關處室的指揮權，并給予他們相應的績效考核權。

領域做精，集中領域精銳力量攻堅克難，提升公司專業化水平。從維修角度而言，要針對重要維修工作建立專業檢修隊伍，打造維修特種兵，培養高水平核電技能人才。從技術角度而言，一方面要集中老化管理、安全分析、堆芯物理、設備可靠性提升等專業人才，集中力量攻克重大技術難題，另一方面要堅決遏制“翻燒餅”式的“群眾運動”工作作風，集中專家從事專項整治與提升工作。從運行角度而言，要實現水廠、取水口的無人值守、少人值守和統一管理，要在運行規程、流程圖、工作控制、安措等方面實施數字化管理轉型，實現安措票、操作票、規程編寫自動識別、自動判斷，讓計算機幫助我們減少人因失誤。

經過8 年的磨合，電廠管理的統一已經基本形成。與之配套的公司人力資源方面也要進行配套改革，同時也要相應考慮領域主管領導的績效激勵權力，確保責權對等。

優勝劣汰，適者生存是自然法則，企業發展也是如此，如果一個企業停止了創新，亦或是慢于時代變化，就會被時代無情淘汰。在新形勢新要求下，秦山核電以往的優勢（人數、機組數量、堆型品種）將成為劣勢，如不轉變思路將很難適應新的發展要求;對個人也是如此，如果思想僵化、停滯不前，最終也將被淘汰。秦山核電經過30多年的發展，歷史沉淀濃厚，但我們更需要不斷解放思想，堅持不懈創新，在各個方面做到更精、更細、更強、更優，才能成為世界核電的領跑者，實現從“跟跑”到“領跑”的蝶變躍升。