美國大企業(yè)CEO，印度裔為何這么多

美逸君

1998年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主Amartya Sen在其著作《慣于爭鳴的印度人》中，提到印度人充滿自信的交流習慣——爭鳴，通過從小耳濡目染、潛移默化的生活歷練，成為印度文化的固有成分。

硅谷三巨頭“蘋果、谷歌、微軟”中兩家CEO為印裔，印度媒體曾宣稱“印度向全球出產(chǎn)CEO”。

一個生動案例：總部位于波士頓的某公司Desk Search部門，有項目需中國、印度兩組員工，分別進行數(shù)據(jù)收集和整合工作。

一周時間，中國組員收集了約30條數(shù)據(jù)，整理成干凈利索的Excel表格，并在郵件中回復：“Please see attached（請參閱附件）?！边@句回復語意正確，但在英文里其口氣較僵硬。

同樣一周時間，總部也收到印度組員的郵件，大致意思是：

感謝您的耐心和寶貴指導！

繼上封郵件之后，在過去兩周里，我們?yōu)g覽了多個數(shù)據(jù)源，包括Factiva、彭博社、路透社、分析師報告、行業(yè)報告和當?shù)匦侣劽襟w，尋找關于此話題的重要更新，研究了很多有趣的方面……

請查看更新后的附件Excel表，其中包含按照您要求收集的所有信息。此外，在隨附的電子表格中，已經(jīng)包括了每個新聞來源的關鍵字和鏈接，突出顯示了某年某月某日至某年某月某日期間，其新添加記錄的單元格。

請務必讓我知道您對共享Excel表的寶貴建議，如果您有任何問題，請隨時與我聯(lián)系。

看后甚為感慨啊，根據(jù)多年在職場、外企的經(jīng)驗，我感覺：中國員工認認真真、踏踏實實做好了數(shù)據(jù)的收集、整理工作。但最終，上級可能會對印度員工的工作印象更深，這名印度年輕員工，向職業(yè)經(jīng)理人成長過程中，在細節(jié)方面贏了小小一步。

前一份報告，工作量堆積得較多，但僅有數(shù)據(jù)，缺乏思考、總結、整合、溝通，而且交流方式很生硬。很多年輕同事，會把海量的但邏輯關系不清的數(shù)據(jù)，堆到主管面前，以顯示自己工作量很大，但卻不考慮整件事的概況如何，自己的工作在整件事情中，是哪個部分，上下環(huán)節(jié)之間應怎樣溝通、銜接。

而印度組員的報告，在工作總量方面，沒有中國員工做得多，但如其所述：在項目調(diào)查方面，來龍去脈、前因后果、業(yè)內(nèi)相關緣由、外界輿論聲音、關鍵要素提煉等等，都做得更深入。這就使數(shù)據(jù)收集和整合有利于工作的方向，領導拿到報告，幾分鐘就能基本掌握其要旨，有助于作出決定。

本人親身經(jīng)歷：在國企做管理時，PPT越寫越長，若少于200頁，領導會懷疑我們工作不細致、不深入。其實，領導也不會把那一指多厚的PPT看完。后來到外企，第一次介紹方案，上層聽了約十分鐘，提出：你的方案能否在20頁左右提出明確想法？后來我改變思考與工作方法，用30頁左右，把方案介紹盡可能簡化，但一定要強化邏輯的緊密、連貫性，提出明確的觀點，把邏輯重點和關鍵詞加大、加粗，遂取得了良好效果。

在美國，華人華裔約530萬，印裔約460萬，而在美國500強大企業(yè)的外裔CEO中，印裔數(shù)量高居首位，而華裔不到印裔的1/6。硅谷新創(chuàng)企業(yè)CEO超過25%為印裔，硅谷三巨頭“蘋果、谷歌、微軟”中兩家CEO為印裔，印度媒體曾宣稱“印度向全球出產(chǎn)CEO”。

除CEO之外，《哈佛商業(yè)評論》研究表明：在世界500強企業(yè)中，30%管理者是印裔。在美國的科技行業(yè)，亞裔員工占比超過30%，主要技術崗位管理者占比約15%，其中絕大部分是印裔。而華裔員工，主要在基層各類技術崗位，鮮有能晉升到管理層的。

為何印裔成為高管的人數(shù)那么多，而華裔高管卻屈指可數(shù)？

麻省理工下屬的斯隆管理學院提交調(diào)研報告指出：印裔在職場上的溝通方式，比華裔更直率、更主動、更有魄力和聲勢，更符合西方文化對“領導者”的認知理念。1998年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主Amartya Sen在其著作《慣于爭鳴的印度人》中，提到印度人充滿自信的交流習慣——爭鳴，通過從小耳濡目染、潛移默化的生活歷練，成為印度文化的固有成分。

因此，印裔員工在溝通中能較快掌握領導意圖、把握項目進程、提出自己見解，使上級認識到自己的才能，在職場上就更容易獲得成功。

而華裔因受傳統(tǒng)文化影響，推崇“溫良恭儉讓”，父母教導孩子“少說話多做事、禍從口出、沉默是金”等“人生哲學”，普遍較為訥言、不習慣辯論、不太提出不同見解、更善于服從……在職場上，普遍不太善于思考事物的整體進程、難以把握上下游環(huán)節(jié)銜接、對潛在問題不敏感、即便發(fā)現(xiàn)潛在危機也不敢指出來、缺乏溝通技巧。

因此，很多青年往往經(jīng)過長時間艱苦學習，通過艱難考試、嚴苛篩選淘汰之后，卻被“玻璃天花板”封印在基層技術崗位，較難得到晉升。因為對于上級而言，收到一份羅列大量數(shù)據(jù)、卻缺乏結論、難以輔佐管理決策的文件，以及那生硬的溝通感，確實會感到心里很堵，易忽視其能力。

而這些小能力，在一名普通員工逐漸成長為職業(yè)經(jīng)理人的成長過程中，有著“聚沙成塔”的效應，與個人“錢途”真是息息相關。

（摘自《南方周末》）