航天供應鏈管理模式研究

何超凡、黃永生、王暉、史曉紅、楊雪輝 /中國運載火箭技術研究院

航天工程是復雜的系統工程，涉及專業學科廣泛、技術水平跨度大、產品構成復雜多樣，航天技術的發展、產品的質量與可靠性、進度與成本控制，乃至航天型號任務的成功，都與供應鏈緊密相關。

“十三五”以來，我國航天領域的市場需求日益旺盛，各航天企業迎來了空前的發展機遇。與此同時，我國航天企業發展面臨著多方面挑戰，競爭形勢異常嚴峻，急需加快科研生產管理模式轉型升級，將供應鏈管理提升到戰略高度，在靈活的內外響應能力、系統的價值構建能力和高效的組織協同能力等方面提高管理水平，建立具有航天特色的技術和產品供應鏈體系，全面提升供應鏈的市場競爭力。

一、供應鏈管理基本理論

供應鏈是指由上下游企業所形成的，在不同的流程或者活動中，以終端用戶或消費者所持有產品和服務的形式展現生產價值的整體功能網絡結構。供應鏈管理是系統地對供應鏈中的信息流、產品流、資金流進行規劃和控制，以盡可能地減少供應鏈中各成員間的內耗和浪費，提高運營效率和過程穩定性，通過整體最優來提高整體競爭力，實現全體成員的共贏。

目前，市場的競爭已由原來的企業與企業之間的競爭演變成供應鏈與供應鏈之間的競爭，國際上許多知名制造企業如蘋果、惠普、三星、西門子、華為等都已在供應鏈管理的實踐中獲得了巨大收益。在航空航天領域，波音、空客、商飛等也把供應鏈戰略作為自己的核心戰略，并在供應鏈管理上投入巨大，不斷完善自己的供應鏈，提升整體競爭力。

二、我國航天供應鏈現狀分析

1. 航天供應鏈特點分析

航天領域所涉及的上下游節點龐大，屬于典型的供應鏈結構組織模式，同時具有行業的特殊性，主要表現在：供應商一般按照分層、分級管理，管理要求逐級向下傳遞；不同型號間的供應商存在較強的共性；受嚴格的質量約束，某些配套產品和物資的供應商相對固定。這些特點一方面是由于技術發展造成，另一方面也與整個行業歷史相關。

2. 航天企業供應鏈組成

在長期的航天工程實踐中，我國航天企業形成了特有的配套產品和物資保障管理模式。以總體院為核心企業，專業院及各院三級單位共同組成了航天產品供應鏈的核心部分；同時，各專業院、院屬三級單位為滿足自身產品設計、生產需求引入的其他供應商如產品、零部組件、物資等，成為了航天產品供應鏈的基礎。我國航天企業供應鏈基本組成如圖1 所示。

圖1 航天企業供應鏈基本組成

總體院作為航天型號的總體單位，在供應鏈中處于核心企業的地位，其中院本級又處于總體院內部供應鏈的核心地位，如圖2 所示。

圖2 總體院供應鏈結構示意圖

在航天供應鏈中，總體院作為核心企業發揮著產品中心、協調中心、結算中心、信息中心、創新中心的作用。

一是總體設計和總裝總測。包括型號總體設計及集成、分系統設計及集成，是發揮以上五大中心作用的基礎。

二是組織管理和監管。包括供應鏈組織架構及流程設計、供應商選擇、生產協同機制制定、對突發事件和沖突的協調、績效評價及激勵機制等規則制定、貫徹和監管執行等。

2.加快轉型升級。“兩高一剩”企業應加快技術改造和產業轉型升級步伐，生產模式、產品性質逐步向新興產業、技術型產品轉型，由傳統資源型限制性行業向新興制造業等鼓勵性行業轉型，爭取早日列入金融機構信貸政策支持范圍。

三是利益創造和分配。包括引領用戶需求、為供應鏈開拓市場獲取更多訂單、提升供應鏈整體效益、在供應鏈組織成員間公平合理分配利益等。

四是信息集成和傳遞。包括建設集成協同的管理信息系統、篩選和甄別信息、保障信息系統穩定、提高系統運行效率等。

五是創新引領和協同。包括具備產品更新升級的超前意識、擁有對核心技術的儲備、知識吸收和創新、推動組織之間實現知識分享、協同創新等。

3. 航天企業供應鏈管理存在問題分析

一是缺乏供應鏈統籌規劃和系統布局。供應鏈管理往往沿襲傳統的理念和方式，主要停留在供應商管理層面，供應鏈布局與企業戰略發展規劃、核心技術發展規劃、能力建設規劃等缺乏有效銜接。供應商引入不是在企業統一供應鏈戰略規劃基礎上有序進行的，低層級供應商以及簡單產品供應商呈現散、小、弱；對潛在供應商或優質供應商的培育不夠重視，沒有上升至企業供應鏈核心競爭力構建層面。

二是供應商過程管理不到位。供應商管理歷史上普遍以結果為導向，沒有系統的過程管理機制。外協外包往往以任務書形式進行內容約定，按照驗收條件進行驗收，但對供應商生產過程、試驗條件等過程監控不足，不能及時了解工藝、設備、技術狀態變化和進度、成本情況，一旦出現問題只能被動解決；對二級及以下供應商缺乏有效的控制手段，導致供應商管理要求的傳遞和管理力度逐級遞減。

三是供應商選擇呈現無序管理。在供應商選擇中對于供應商關系管理的考慮不足，供應商分類標準不科學，未明確相應的管控要求。缺乏對外協外包任務的整體統籌，將同類產品外包給大小不一、水平不一的供應商情況普遍，不利于形成穩定、長期、可靠的供應；對供應商差異化管控不夠，特別是對于核心供應商的確定與培育不夠。

四是供應商準入和評價脫節。供應商準入環節缺乏明確的評價標準，特別是缺少對能力、成本等關鍵指標的評價，對于各專業類別的供應商準入未形成一套行之有效的評價方法或準則。供應商認證往往聚焦以“四證”為代表的資質審查，關注產品質量多，關注價格、服務少，未能建立科學、規范、系統、細致的認證評價體系；潛在供應商往往過度依賴設計或管理人員推薦，缺乏明確的制度流程。

五是存在過度外協外包。對企業核心競爭力的分析不足，不能完全做到“核心在手”。缺乏企業統一的核心技術、核心能力、核心產品目錄，以及對應的外協外包限制清單，未能形成對外協外包的有效管控機制。

六是供應商退出機制失效。在供應鏈管理中未能堅持“優勝劣汰”的原則，對供應商隊伍持續優化不足，造成供應商往往只進不出。供應商綜合績效評價的指標不夠全面合理，技術、質量、計劃、成本等要素管理績效未能與供應商管理建立“輸入—輸出”的強關聯，造成退出機制失效。

三、新時期航天企業供應鏈管理優化建議

面對新時期航天強國建設目標，我國航天企業亟需建立具有航天特色的技術和產品供應鏈管理體系，有效保證企業整體競爭力和長期競爭優勢。

1. 建立并優化供應鏈管理組織架構，統籌策劃推進供應鏈管理

將供應鏈管理提升至企業戰略層面，建立“一把手”領銜的科研生產供應鏈管理委員會，系統策劃、統籌推進，同時優化現有組織架構，壓準壓實各級責任，逐步建立適應現代企業管理的科研生產供應鏈管理體系。

2. 以責任、目標為導向，全面深入推動全級次供應商管理

明確供應鏈管理目標，系統推進全級次供應商管理及其體系建設。試點推進全級次供應商選擇審核工作，將供應商選擇控制前移，在設計階段開展全級次供應商梳理和風險分析，有效減少后續風險。

3. 探索建立開放融合的供應鏈布局，全面提升企業科研生產能力

優化供應鏈結構，供應商選擇要符合供應鏈的發展規劃和整體布局。加大供應商培育力度，特別對于技術難度大、風險高、批量大、短線多的外協產品，要形成供應鏈穩定運行的及時替代和有效補充方案，以確保正常生產經營的連續性。著重培育系統化的戰略供應商，加強技術和管理支持，提升技術協作水平，考慮入股關鍵產品供應商股份。與此同時，也要分析企業產品研制及制造核心技術，制定相應外協外包“保護”清單，清單內對應的工作項目不允許外協外包或限制外協外包。

強化供應商的過程管理和綜合治理，參與關鍵產品二級供應商的管理，增強對整個供應鏈的管控，控制供應鏈風險。建立統一的型號供應商績效評價的指標體系，全面評價供應商綜合能力。研究供應商退出的基本原則與退出策略，對引發重大質量問題、問題多發、進度推遲、經費超支等情況的供應商，采取通報、約談、限期整改等措施，情況嚴重的取消資格或列入黑名單。

4. 實施供應商差異化管理，建立“用戶導向、價值創造、利益共享、風險共擔”的互動機制

按照戰略合作伙伴、特殊合作伙伴、關鍵合作伙伴、普通合作伙伴對供應商進行分類管理，強化與供應鏈優質資源的合作，提升企業整體競爭力。與各級供應商進一步協商責任、權利、價值和利益分配機制，外協任務分配按供方級別進行統籌，促進成員企業的服務改善和成本降低，牽引供應商共同發展；強化供應鏈協同，提高信息共享程度。

5. 強化對重要供應商的過程管理和績效評價，提高供應鏈的整體能力

強化供應商的過程管理和綜合治理，參與關鍵產品二級供應商的管理，增強對整個供應鏈的管控，控制供應鏈風險。建立統一的型號供應商績效評價的指標體系，全面評價供應商綜合能力。研究供應商退出的基本原則與退出策略，對引發重大質量問題、問題多發、進度推遲、經費超支等情況的供應商，采取通報、約談、限期整改等措施，情況嚴重的取消資格或列入黑名單。

我國傳統航天企業在供應鏈管理方面起步較晚，但隨著我國航天產業的不斷發展完善，傳統單點式的產品配套管理模式已不能滿足現代航天企業的發展需求。為了使企業在市場競爭中處于優勢，我國傳統航天企業應及時轉變管理理念，從系統開展供應鏈總體規劃布局、調整組織結構、完善評價體系等方面，逐步向供應鏈管理模式過渡，以強化企業競爭優勢。